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3月26日，由聯(lián)商網(wǎng)主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續(xù)“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數(shù)場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統(tǒng)，打造零售行業(yè)名企領航、專業(yè)護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業(yè)的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月27日的會議上，天虹股份助理總助理、靈智數(shù)科總經(jīng)理徐靈娜進行了分享，從實操角度詳細講解了天虹的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。她認為，想要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先要正確認識和理解數(shù)字化，不是簡單的線下業(yè)務在線化，而是通過交互與顧客產(chǎn)生連接，使其成為「真正留下來的流量，而不是流動的流量」。

天虹股份助理總助理、靈智數(shù)科總經(jīng)理 徐靈娜

以下為徐靈娜分享全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

天虹目前在全國7省34市開了超過100家百貨門店，超過100家超市門店，已經(jīng)走過了十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。今天我來跟大家分享一下，這十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路到底經(jīng)歷了什么？

我們董事長經(jīng)常會問：“徐靈娜，你告訴我，天虹的數(shù)字化到底為企業(yè)帶來什么樣的價值？”以前我會跟她說降本增效、提高顧客體驗。老板就跟我說，你能不能把它量化？今天我就嘗試把它進行量化。

第一個數(shù)據(jù)是天虹在過去30年期間只發(fā)展了線下600萬的會員，但是在十年數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當中發(fā)展了4700萬數(shù)字化會員，這個速度比原來快了接近十倍。

第二個數(shù)據(jù)，以前我們無法觸達離店的顧客，現(xiàn)在每年有3.4億人次通過APP和小程序，在線上跟我們發(fā)生交互。

第三個數(shù)據(jù)，以前只有線上的銷售，現(xiàn)在還有50億來自線上的GMV，它是增量。我想講的是這50億的背后，第一，把這50億剖開來看，里面有45%的銷售覆蓋的是原來天虹并沒有開店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250個城市沒有開店。還有一點，以前天虹朝九晚十，現(xiàn)在晚上10點閉店后，到第二天早上9點開門之前，線上銷售占到全線上銷售的20%，所以我將它定義為增量。

最后一個數(shù)據(jù)，早些年，一個4000平的超市需要80多個人，當下擴張一個超市只需要40多個人。

很多同行跟我交流數(shù)字化的時候都會問我一個問題，我也做了數(shù)字化，為什么我做不到你的銷售額呢？今天我想剖析每個指標給大家看看，天虹是如何做到的。

首先，如果你認為做APP、小程序、公眾號，把線下的商品和服務搬到線上就是數(shù)字化。那么我想告訴大家這不是數(shù)字化，因為這只是實現(xiàn)了線下業(yè)務在線化，從線下等顧客變成了線上等顧客，沒有解決流量的問題，也沒有解決流量轉(zhuǎn)化、粘性、活躍的問題。如果只是把線下業(yè)務在線化，那只是從戰(zhàn)術層面重視了，但沒從戰(zhàn)略層面把數(shù)字化定義為轉(zhuǎn)型的核心目標。

很多同行說，我打開你的APP和小程序看了一下，無非就是有一些超市到家、優(yōu)惠券、停車、買單等功能，我照著搬，應該也能做到你這樣吧？然后就找了服務商照搬。但為什么你能做到50億，我連5000萬都做不到？這是因為你看到的是天虹冰山上面的東西，而我們在冰山下面下了很多狠功夫。今天我就帶領現(xiàn)場嘉賓們一起來看看，天虹在冰山下面做了哪些事情？我將從一個個指標出發(fā)為大家分析。

01

天虹的數(shù)字化探索

第一個指標，如何快速用不到10年時間積攢超過4700萬數(shù)字化會員。天虹每天進店客流有100萬，之前我們與這些顧客沒有產(chǎn)生連接，實現(xiàn)數(shù)字化交互。今天，我們嘗試用魚塘的概念去解釋這個事情，每個商場養(yǎng)了一個很好的魚塘，如果當每條魚游進來的時候，我們能給它換很好的活水，喂很好的飼料，提供很好的價值，那它就能夠為我們帶來持續(xù)的價值。

所以我們要做到珍惜眼前人。每一個實體商家手上最大的優(yōu)勢就是握著線下到店的顧客，在他進店的時候就與之產(chǎn)生連接，讓他成為未來真正能夠留下來的流量，而不是流動的流量。

那么4700萬會員是如何實現(xiàn)的？其實每個顧客進店時有很多節(jié)點會跟商場、員工發(fā)生交互，但交互過程中有很多沒被解決的痛點。今天我們將顧客購物流程節(jié)點全部打開，發(fā)現(xiàn)一個顧客在商場時有一兩百個節(jié)點會發(fā)生觸點，每個觸點都有痛點。如果能解決這些痛點，就能把顧客從線下導到線上，而不需要通過下載APP、發(fā)放優(yōu)惠券，強制性把顧客導上來，既花了營銷費用，但顧客的感知還不好。

我們當時測算了一下，按照4700萬的數(shù)字化會員來算，平均每個顧客的金額大概是2-3塊錢。線上導流一個有效的ROI已經(jīng)去到400-700塊錢。如果在線下有現(xiàn)成的客流，用2-3塊錢就能實現(xiàn)一個數(shù)字化會員轉(zhuǎn)化的話，我們來看看天虹是怎么做的。

舉個例子，以前顧客在商場購物之后，需要到服務臺存包臺報自己的車牌號碼，進行繳費才可以出場。大多數(shù)購百商超同行會說，我做一個智慧停車，顧客掃碼繳費就可以了，但這個事情也只解決了顧客不需要跑上跑下兌換停車票這一個痛點。所以我們提出了另一個解決方案，只要是金卡顧客，可以免停3小時，當天消費滿200也可以免停車。這種操作方式打通了會員系統(tǒng)和顧客線下消費系統(tǒng)，很順滑地完成了800萬開車會員的精準線上轉(zhuǎn)化，沒有花任何的錢。

第二個，顧客在逛完超市之后，經(jīng)常拎著好幾大包東西，可能就沒有辦法再去逛百貨試衣服了。我們想了一個解決方案，讓顧客購物后掃碼一鍵配送，只需填好地址，就可以繼續(xù)去吃飯逛街，由我們將商品送到指定地址。該服務上線后，有20萬顧客直接掃碼享受。這個方案既解決了顧客的難題，又幫助我們發(fā)展導流會員。

第三個，以前線下購物需要退換貨時，顧客要到店退換，往往商品價值還沒有車費和耽誤的時間價值大，所以顧客就不退了，但顧客并不是沒有退換需求。我們的邏輯是顧客在線下購物之后，可以在線上小程序端一鍵申請退換貨，會有快遞上門取回商品，如果是金卡級別，拿到貨品的同一時刻，退款自動退回賬戶。該功能上線后，也有30多萬顧客快速享受。

我們發(fā)現(xiàn)，用強制性的方式很難讓顧客到線上，但是用服務和體驗就會變得很順滑。當你站在顧客角度解決痛點時，其實顧客很容易接受。同時再把很多服務顯性化，這樣顧客就會非常愿意去注冊。最終就能夠用低成本實現(xiàn)引流，真正把顧客留下來。

接下來要考慮的是怎么活躍這些人，同時實現(xiàn)轉(zhuǎn)化。那么我想揭示背后第二個數(shù)據(jù)，3.4億的交互次數(shù)。

引流之后，如果不能按標簽精細化分群、實現(xiàn)人貨匹配，為顧客提供額外價值的話，也很難形成很好的轉(zhuǎn)化。天虹的標簽體系分成了六大類，目前有1000多個，每個顧客身上都會有20-50個標簽。當個體被貼上標簽之后，就可以精準為其提供服務和營銷。

大家可能很好奇，這些標簽是怎么來的？又是怎么貼上去的？第一類標簽通過顧客的消費數(shù)據(jù)獲得，比如顧客瀏覽、下單，哪些加入購物車，哪些形成購買，哪些加入收藏等等一系列消費數(shù)據(jù)。

還有一類是社交標簽。天虹現(xiàn)在已經(jīng)有1800萬的私域，我們建了4萬個社群，通過觀察顧客的互動時間、特點形成標簽打回系統(tǒng)，還有10%的標簽內(nèi)容由顧客自己填寫。有了標簽以后，除了在APP、小程序?qū)崿F(xiàn)精準推送，我們還會為不同的私域社群打上標簽，并為其提供符合標簽的互動營銷內(nèi)容。

為了實現(xiàn)精準運營，我們會在總部開設一個總?cè)海⒃O置三個管理員統(tǒng)控外部的供應商。實際上總部是一個中心化矩陣，需要產(chǎn)出標準內(nèi)容及動作，設置任務，每個門店和區(qū)域只需要執(zhí)行即可。

一開始，我們也走了彎路，讓每個門店分發(fā)不同的內(nèi)容，設計不同的權益。但內(nèi)容在向下傳達的過程當中容易變形。最后我們決定采取中心化的管理方式，把標準化放到了總部，在四萬多個社群里面實現(xiàn)了半自動化，并在不同階段精準分發(fā)不同內(nèi)容，實現(xiàn)千群千面。

接下來我揭示一下，三個人如何管理4700萬的數(shù)字化會員和4萬個社群。通過將營銷分成四步，以及AI的方式加持，我們讓一個人成為一支隊伍。

第一個，在營銷計劃層面。相信去年大家都有引進gpt，但實際上生成的文檔往往不能直接使用，頂多只能參考。基于此我們做了兩個動作，第一個我們把問題解構化。比如說某項活動的針對客群是誰，希望在什么媒體投放，預算是多少？解構化后，基本可以得到70分的答案。

然后我們又做了第二件事情，我們用一分鐘讓gpt生成方案，再花30分鐘去改原來需要三個小時才能改完的方案，這樣就可以從70分變到90分。除此之外，我們還會使用AI去制作商品頭圖、詳情頁、宣傳品，并運用在宣發(fā)、社群運營等工作上。

我們用了一套AI加持會員系統(tǒng)方案實現(xiàn)了半自動化，并通過人機結合每天觸達顧客。有了這樣的加持之后，很大提升了我們的效率。

02

流量如何轉(zhuǎn)化

那么如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)化呢？對于天虹來講，顧客在哪兒，我們就在哪兒。但是每個渠道不一樣，公域的核心就是要獲客引流，我們過去一年在公域渠道賣出了10個億的卡券，看上去我們好像只是賣了10個億卡券，但顧客到店消費金額超過了20億，這才是真正在公域里面的價值（獲客、引流）。

我們以抖音為例。對天虹來講，抖音就是三個打法。1、精準定位，重點是獲得新客和引流到店，而不是獲得多少電商GMV；2、中心化矩陣打法，在一兩天試點完之后，讓全國的門店同時開直播售賣卡券；3、以量換量，從私域撬動公域流量的轉(zhuǎn)化。

第一是精準定位。一開始我們跟很多人很像，把線下商品搬到抖音上，找了一個門店做試點，大概花了2個小時做了一場直播，還找了一些KOL帶貨，投流了2萬，最后銷售額是1.2萬，可見投入小于產(chǎn)出價值，肯定是不劃算的。

結束后之后我們快速反省，我們是沒有價格優(yōu)勢的平臺方和渠道方，所以上線之后打不贏明星主播和網(wǎng)紅主播，而且現(xiàn)在拼價格一不可盈利，二不可持續(xù)，所以我們快速調(diào)整。

既然我們有的是場的優(yōu)勢，那能不能在上面團卡券？通過本地生活的方式，把周邊5-10公里的顧客引到店里面形成更大的消費額？我們迅速做了嘗試，同樣的門店，同樣的2個小時，同樣的主播，最后賣出去了60多萬卡券金額，那場直播為門店帶來298萬的活躍銷售額，實現(xiàn)了很好的到店引流效果。

除了轉(zhuǎn)化卡券外，還實現(xiàn)了獲客。因為抖音都是按照LBS定位的本地生活，很多本來在周圍沉睡或者到其他購物中心消費的顧客，在今時今日因為精準的觸達之后又引回到店了，我們發(fā)現(xiàn)對沉睡和流失顧客有接近30%多的喚醒，還有5%的拉新效果。

所以我們該做的就是搞清楚抖音定位，做好本地生活，把顧客引回到店。

第二是中心化矩陣打法。我們在一個門店試點成功之后，由總部實現(xiàn)系統(tǒng)對接，將訂單會員及優(yōu)惠券系統(tǒng)與抖音本地生活接通后，每個門店不需要做商品上架，也不需要履約訂單，只需要打開自己的直播間賣貨，直接引用總部配好的所有東西，能夠?qū)崿F(xiàn)一夜之間全部門店上線帶貨，為門店精準引流。同時，門店也很愿意這么做，因為可以在什么都不做的情況下就實現(xiàn)直播。所以中心化的邏輯就是在總部把打通后臺系統(tǒng)，每個門店開號直播即可。

第三是以量換量。大家可能會問你有沒有花投流的錢？花了多少錢？相信大家對抖+都不陌生，可能每做一場直播都花了不少錢去投流。我想跟大家匯報一個數(shù)據(jù)，去年全年我們做了10億線上卡券，引流20億。那我們是怎么做到的？其實我們做的是以量換量的方式。

大家都知道，前期抖音希望把本地生活的流量導到線上，如果手上本身就握有很大私域流量的情況下，你是可以1：1獲得公域等量流量的。也就是說，我在原來社群朋友圈里面宣傳一下，“今天在抖音上有100減超市券，大家可以上去進行搶”，顧客就會到抖音上打開，這就實現(xiàn)了精準引流，此時抖音也會給我推送等量的基于精準定位的相關客群，實現(xiàn)了很好的轉(zhuǎn)化。

所以做公域的時候需要提前考慮好每個公域定義的價值是什么。

最開始我們確實薅到了一波紅利跟流量，但今年很多流量補貼開始縮減了，那我們要怎么做，才能持續(xù)實現(xiàn)很好的引流轉(zhuǎn)化呢？請大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引來的流量。每個公域引來的顧客是不是要核銷券，是不是要享受服務，在一些核銷環(huán)節(jié)、成為會員的環(huán)節(jié)，用私域方法連接在自己手上，然后通過不斷解決痛點的方式打通公私域，才能夠真正實現(xiàn)「公域能引流，私域能沉淀」的一套閉環(huán)打法。

03

善于借用工具

天虹在十年不到期間，從原來只有30個店發(fā)展到現(xiàn)在已經(jīng)有100多個店，總?cè)藬?shù)沒有上升，也沒有裁員，我們是怎么做到的？就是靠簡化前中后臺人員的工作流程。

第一，人機合一。現(xiàn)在可能公司都會有駕駛艙的大屏，可以實時看到各個業(yè)務板塊的情況。天虹這樣的大屏沒有放在公司總部，而是放在各個門店和崗位，在服務臺、存包臺、打包間、揀貨區(qū)都有不同的屏實時展示指標和數(shù)據(jù)。第二個屏是手機屏，根據(jù)員工個人權限開通可以看到的移動化數(shù)據(jù)。天虹有一個概念叫做重后臺輕前臺。輕前臺是什么意思？你打開手機，就能看見哪個商品斷缺貨了，在哪個臺面去補貨，揀貨應該從哪個地方開始揀，然后走到哪里去。每一步我們都規(guī)劃好了，你只需要拿著手機聽指令辦事情就可以了。這樣操作后，前臺就會變得特別輕，門店不需要有很多人去做前臺的動作。

另外，超市在數(shù)據(jù)應用板塊與AI結合，也可以讓管理團隊快速知道實時銷售狀況，改變經(jīng)營策略。我們在手機移動端、電腦端各個板塊嵌入了一個應用。每個同事想了解數(shù)據(jù)或整體銷售狀況，只需要點進去即可，可以大幅減少工作時間。

第二，聽指令干活。疫情期間，很多員工困在家里，有些同行因為沒有辦法揀貨配送，直接關掉了線上平臺。但天虹沒有這樣做，我們每個人只要打開自己的手機，就可以到門店終端去揀貨、打包。在疫情階段，有家以前日常只有300單的超市到家，一天做到了一萬單以上，銷售額翻了十倍。

這種情況不僅幫助我們承接了顧客的服務，同時也實現(xiàn)了很好的人員轉(zhuǎn)化。現(xiàn)在每到節(jié)假日和高峰期，我們就可以讓員工拿著手機到門店撿貨打包。

我透露一下，天虹一開始很難實現(xiàn)半小時達，因為每個門店是門店倉，要在賣場揀貨，流程非常長。我們的客單價有200塊，一般顧客都是買十件以上的東西，從拿到訂單到揀完是非常慢的，以前要45分鐘，再交到快遞員手上，再加上快遞，送到顧客家至少要兩個小時。

今天我們把揀貨全鏈路打開，在每一個節(jié)點環(huán)節(jié)實現(xiàn)數(shù)字化，用數(shù)字化方式去規(guī)劃揀貨順序，同時標注一些溫馨服務，比如顧客里面有凍肉，我們會告訴他，這個東西排在最后面去揀。所有的動線都是規(guī)劃好的，從揀貨到打包大幅度縮小環(huán)節(jié)。最終從45分鐘縮減到平均8分鐘。

我們從去年開始就在構建自己的AI供應鏈，這個板塊已經(jīng)上線了一些功能跟節(jié)點，也有一些嘗試跟運用。第一次跑的時候也沒比采購厲害太多，畢竟采購多年的沉淀也不是白費的。但是我們發(fā)現(xiàn)有些因素是采購沒有考慮到的，總體跑完略好于采購，這是第一次結果。后來試第二次、第三次，一次比一次效果好，現(xiàn)在效果已經(jīng)非常好了。比如中秋節(jié)，我不知道應該預定什么。我們會把全網(wǎng)數(shù)據(jù)扒出來，第一時間灌到系統(tǒng)里，同時把過往歷史數(shù)據(jù)灌進去，整個流程包括訂貨量，是否需要及時補貨等信息通過AI推送，這樣做比純靠人工提升不少效率。我相信通過大量喂數(shù)據(jù)，以及灌入不同節(jié)日的特殊因素后會越來越精準。以前可能還是靠人工干預，未來能夠通過AI方式去做智能化的轉(zhuǎn)變。

去年一年多，天虹在前中后臺做了很多場景AI應用，大幅度實現(xiàn)了降本增效，幫助提升很多職能部門的工作效率，未來天虹員工會分成三種：自營員工、數(shù)字員工及共享員工，在不同環(huán)節(jié)用共享方式去實現(xiàn)。

數(shù)字員工助手的誕生是這樣的，當時我們發(fā)現(xiàn)自動錄音、自動生成PPT、自動預定會議是不同的SaaS產(chǎn)品，難以貫通。后來我們就打通所有系統(tǒng)和能力，做成了天虹內(nèi)部辦公數(shù)字助手，實現(xiàn)了數(shù)字員工之后，辦公效率有很大的提升。

市面上有很多大模型，但這些大模型在真正落地時并沒有那么好用，但是我們可以有零售小模型，把自己的知識喂進去，讓AI自動幫我分析。在前中后臺，AI都可以幫助實現(xiàn)降本增效。

天虹還有第三類員工“共享員工”。天虹在不到十年期間新開了70家門店，這個過程中存在財務流失，但我們也沒有補員，這是因為我們做了一個財務共享中心，通過全鏈路梳理財務流程之后，發(fā)現(xiàn)很多東西可以在總部財務實現(xiàn)共享。

我們在總部還建立了設計師共享中心，把所有宣傳品都進行模塊化、標準化，同時將人員能力收集至平臺并貼上標簽。之后在每個門店做宣傳的時候，為其推送最合適的設計師加上宣傳品的匹配，之后所有門店就可以復用了。通過這種方式，一個門店只需要1-1.5個人就可以解決問題，出品也比以前優(yōu)化了非常多。

此外，超市每到節(jié)假日高峰期人總是不夠用，我們發(fā)現(xiàn)可以用靈工的方式，把日常不忙的員工變成共享員工，高峰期時在平臺里面發(fā)單，其他同事也可以進來接單解決用工波峰波谷的問題。通過共享員工一年就幫天虹節(jié)省了1000多萬，三年時間節(jié)省了6000多萬。

在天虹做得非常成功之后，我們就想把它開放出來。因為疫情期間非常多酒店和餐飲都是關店的，他們的員工沒有活干，但是我們的超市卻爆單了，當時我們就在平臺上面發(fā)單，非常多餐飲和酒店的伙伴在這上面找小時工，幫助我們支撐。通過這樣的方式，不僅天虹自己獲益，同時也把它打造成了零售行業(yè)的滴滴打工。

去年春節(jié)期間，我們的平臺也幫國際頭部快餐品牌等大量餐飲企業(yè)解決了小時工的問題。現(xiàn)在上面有6000多個商家，超過50萬小時工，很好地解決了人力資源用工問題。

04

人力資源的合理利用

最后跟大家講講一些消失的崗位。

在過去這么多年的時間里面，有非常多天虹以前存在的崗位，現(xiàn)在卻沒有了，不是我們把他們優(yōu)化了，那么這些人都去了哪里？

第一，超市收銀員。以前我們一個店有17個收銀員，現(xiàn)在一個店只有不到8個人，主要是為了解決老年人以及帶現(xiàn)金等特殊場景而存在的，大部分顧客都已經(jīng)通過手機和自助收銀機買單，這是一個非常好的入口，既能幫助我們發(fā)展會員，又能解決波峰波谷的排隊問題以及人工效率問題。通過這種方式，這幾年超市收銀員已少了1500人。

同時，我們是全國第一家推出專柜收銀的商場。以前的百貨都是統(tǒng)一收銀的，一個門店大概三、四十個收銀員，我們做了專柜收銀之后，解決了跑單率高的問題，同時在柜臺內(nèi)就可以實現(xiàn)無紙化，很環(huán)保，顧客所有小票都存在小程序端，既可以發(fā)展會員，顧客又可以自助開發(fā)票、退換貨。通過這樣的方式，百貨中大概有3000多名收銀員流通到了其他崗位，包括到服務臺崗以及支援開新店等。

在我們寫字樓里，有非常多工位上只有電腦在24小時運作，但是沒有人，用的就是機器人，因為有非常多重復性的，相對固化的工作流程，可以用機器人去跑。為什么這么做？機器人的好處在于，它沒有朝九晚十，24小時都可以工作，而且很不容易出錯，上線第一年我們就通過這樣的方式節(jié)省了500萬的人工效率。

第二，超市現(xiàn)在還是會在線上、線下比價，保證在合理范圍以內(nèi)，能夠有競爭力，給到顧客最優(yōu)的價格跟價值。以前我們是靠人工，線下采集，同時在線上打開網(wǎng)站記錄，要求三名員工每個星期去做這件事。現(xiàn)在通過機器人，只要在友商平臺打開APP跟小程序，就可以自動去爬商品的價格，形成報表，推送給相關的采購人員實現(xiàn)自動調(diào)價，而且可以實時進行。以前的價格調(diào)整具有滯后性，因為采集信息需要時間，一星期采一次，調(diào)價策略跟不上。現(xiàn)在我甚至可以一天調(diào)三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，價格也可以做到一天換三次。

第三，財務也是一樣。以前每到節(jié)假日，財務總是在公司加班到最晚，他們最怕的就是30號跟1號這兩天，因為要做很多供應商對賬的工作。在天虹，以前需要12-15個人去做這件事，今天只要一個機器人就可以完成，只要把各個平臺的賬號給到機器人，它就可以自動生成全線路，并通過企微把結果直接郵件給每個人，而且會推送預警告訴大家要及時去處理，整個鏈路因此變得非常簡單。

第四，揀貨員。我們在東莞大朗的一個倉庫，以前都是靠人揀貨的。全國發(fā)的倉都是從這個倉出，現(xiàn)在做了全自動化，上了很多AI，從入倉的路線軌跡到自動貼標簽，到貨架區(qū)，最終出到哪個口，運到哪個門店，都是全自動的。現(xiàn)在這個倉里是沒有人的，以前靠人工肯定沒辦法支撐全國配送的體量，采用了自動化的方式之后，效率提升到了原來的10倍，一天處理的貨物達到了20萬件。

前面講了很多實操，背后都需要數(shù)字化的產(chǎn)品和系統(tǒng)能力去支撐。但是在天虹數(shù)字化轉(zhuǎn)型的10年過程中，我們也做了非常多的流程再造。從公司的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃到組織文化的匹配，到KPI制定，都是圍繞數(shù)字化這一核心進行匹配的。

生產(chǎn)力跟生產(chǎn)關系要交叉并行，才有可能落地成功。相對于系統(tǒng)而言，這些軟實力才是天虹數(shù)字化真正能落地的重要保障。

今天因為時間的關系，我也不再贅述，大家可以到天虹的實體門店里去體驗一下，相信會有不一樣的收獲。