3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之的《中國折扣店發展論壇》上，樂爾樂副總裁車海燕深度剖析樂爾樂經營原則和未來計劃。

車海燕指出樂爾樂現在已經進入到第二個階段，用董事長的話說，過去的13年，樂爾樂完成了0到1的過程，現在樂爾樂已經重新定位。第一要做好全國供應鏈資源的整合及優化。四月底，我們在長沙會有一個8萬方的倉，重構樂爾樂供應鏈向外輸出的能力。第二個是為全國傳統型門店來完成升級改造。 并在全國范圍尋找志同道合的優質伙伴成為樂爾樂區域合伙人。

樂爾樂副總裁車海燕

以下為車海燕演講全文（經聯商網編輯）：

樂爾樂以硬折扣作為自己的標簽。到今天為止門店是4060多家，2023年全年門店總銷售規模突破400億。

湖南本身零售內卷，又有自己的特殊性。我現在就基于樂爾樂在湖南如何生長起來，現在又如何立足于全國市場發展，和所有的朋友們來做一個交流。

01

價格屠夫

樂爾樂在2011年5月18號開了一家非常小的門店，我們創始人陳正國先生在五月份開的那家小店位置非常很差，面積只有130平左右 ，前面幾個月門店生意非常不好。當時因為受制于他手上啟動資金非常少，只有32萬元，開這樣的一個店他就要思考如何能把自己的門店生意做起來。在這一年的探索里面，這家小店在長沙也成為了一家現象級的門店。這家小店做到了年銷售1700萬元，這么小的門店里有14個人員來上貨。當時的貨架商品因為放的過多，甚至會把貨架壓垮，用我們董事長現在回憶來講，當時把六個燈泡換了更大的瓦數，然后把商品使勁的往里堆。

如何能讓消費者能來到門店，并且帶走更多的商品？這是他思考問題的核心。

從第一家店開始，到今年是第13年，關注過樂爾樂的朋友們非常清楚，硬折扣這個話題這兩年突然成為了風口。但是對于樂爾樂來說，這條路已經走了非常長的一段時間，而且這個時間里，經過了非常多大家想象不到的困難。

在樂爾樂的標簽里，第一他是價格屠夫，也叫卷王，我們董事長有一句很高調的話，叫誰敢跟我比價格，一件硬是批發價。這樣的標語在賣場里隨處可見。

大家對零食很忙非常熟悉，零食很忙2017年最早開始創立店模型的時候，也是我們董事長帶出來的徒弟。最早的零食很忙門店也叫樂爾樂零食。在硬折扣的賽道里，很多人稱呼我們的董事長是中國硬折扣鼻祖，也稱他為硬折扣教父。

到了2024年，零售時勢已經跟原來發生了極大變化。

我們處在行業中會看兩個指標，一個是增長性指標，在增長性指標里面就會關注到，線上看拼多多增長非常迅猛，但是老牌的包括京東、淘寶，今天上午那么多的大咖都分析了時勢變化；實體也一樣，零售量販店迅猛增長，傳統商超明顯萎縮，這都是現在的事實。

2023年，樂爾樂實現了門店數量超千家增長，門店銷售規模實現了百億級增長。我相信大家希望真正探討的是增長原因。

02

全品類硬折扣超市

很多人會關注到樂爾樂的品牌名是從哪里來？是從《岳陽樓》的名句“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”。從董事長創業思想里面，首先還是站在利他角度，把自己放在最后快樂的定位上。

回歸到實體，零售的實質就是要將一件硬是批發價，普及到全中國。陳總在硬折扣領域里有很多金句。他經常會說：用批發的模式，把天下的零售重做一遍。樂爾樂定位非常清晰，就是如何通過折扣方式，把天下消費者服務好，如何去滿足那么多大眾化的民眾。

中國的零售業分了很多的層級，包括山姆也好，包括林總（冠派客董事長林永強）也好，他們把自己的人群鎖定在中產及準中產上。我們樂爾樂的服務人群其實是泛人群。 從長沙這樣的消費型結構城市往下走，我們都非常好駕馭，現在門店分布在全國十來個省，門店的覆蓋度以湖南為核心的前提下，鄉鎮店也非常普遍。我們會把月收入從2千一直到2萬的人群，都視為我們可以去服務的消費人群。在這樣收入人群的范疇里，大家就能夠聽到我的一個觀點。其實中國人因為地域不一樣，文化背景不一樣，包括消費能力不一樣，對商品選擇會非常多元。樂爾樂有一個非常明確的標簽，叫全品類硬折扣超市。

我們所駕馭的SKU數量跟傳統超市完全是一樣的，但是生鮮完全沒有，樂爾樂是一家不經營生鮮的超市，而且從13年前到今天為止，一直沒有做生鮮的運營。大家可以看到我們有帶生鮮經營的門店，實際生鮮板塊也是我們的聯營商自己去找的合作伙伴，或者他自己的經營能力來駕馭。我們真正去幫門店解決問題，都是基于全標品的28大品類來幫大家解決問題。 

03

極簡式模型

再來探討一下經營理念。

一個企業能夠征服消費者或者擁有更多合作伙伴，我認為一個核心元素就是樂爾樂極其樸素的理念，如果用《聯商網》看過我們門店后給到我們的評價：在樂爾樂的現象里，它是一種極其樸素的極簡式模型。

我們的經營原則從這幾個維度簡化：

首先，嚴格控制硬裝投入。可能看過我們門店的人都有極深的印象就是不過度講究形象，我們現在的新開門店也是控制在一個平方的裝修成本在兩百多元，兩百多塊錢包含設計、人工和材料全部做好。我們跟傳統超市比、跟零食連鎖來比，在硬投成本控制上，我們應該是做到了行業最低。

 第二，對門店場地利用率會做到非常高。我們使用的貨架跟所有的超市高度不一樣。為什么？因為長和寬是沒有辦法改變的。如果大家都做一個500方的超市，樂爾樂通過貨架的高度可能多呈現出來SKU、包括所利用的坪效會提升超過30%。我們靠墻貨架一般高度是2.4米，中間的貨架也很高。我們在動線設計的時候沒有主線或者輔線，相對來講動線設計是均衡型的。 當消費者進入到樂爾樂門店時，進入到一個單品類選擇范圍時，他是可以進去慢慢探索，沒有因為我們自己把路徑的主導性而忽略一些商品。

 在人效上，員工的主要功能是用來上貨，不需要為門店更多的動作來增加人工，跟大家分享一個小細節，一門店管理中有時候會有損耗、偷盜行為，很多老板說防損員要準備多少個。在樂爾樂的經營理念里面，甚至認為把人員定在防損人員這個角度所付出的成本，還不如信賴消費者。

還有一些人看到了樂爾樂會問，你們為什么不花時間打磨冷凍品類？冷凍品類為什么這么薄弱？原因很簡單，因為冷凍食品在陳列上要用毯式冰柜，陳總認為坪效非常低，所創造的收益不夠像高位貨架帶來的結果好。所以我們在做「面」的過程中，對「點」是有取舍的。樂爾樂的28品類里面有非常強勢的品類，也會有不會特意在乎的品種。 

我們的經營是基于13000個基礎單品為標準，首先追求的是整個賣場全品類帶來的結果。很多老板會問，你們的硬折扣毛利有多少？其實中國硬折扣現在沿用的模型就是陳總13年前定義的，零售基本上處在18個點的區間。但是我們認為毛利并不是18個點的問題，而是只有創造更多銷售，把東西賣多、賣快才是零售的目的，18%的動態化定價或者是全場性定價，是基于樂爾樂對賣場特殊化的理解，比如我的校園店、農貿市場店、工廠店和社區店。我們的店型包括了三種，小店是面積在三五百平方的小店型，這樣的小店型在樂爾樂的生態里面就已經實現了13000個基礎SKU結構。第二個店型是屬于1000-2000平方米店型，它有可能就是基于門店位置，也有可能結合了部分生鮮。我們真正駕馭的面積可能就是七八百個平方為主。有樂爾樂特別值得大家關注的一種超大店型，有80%的人都是被這家店吸引，因為這樣的這樣的店型所創造的市場銷售業績非常讓大家震驚。這個倉店的店型非常適合區域合伙人定位。規模增長性很快。

04

硬折扣的必要條件

講一講硬折扣的必要條件到底是什么？

第一個是供應鏈基礎。

為什么今天的樂爾樂能說具備供應鏈強大的基礎呢？因為13年來，確實依托了在湖南長沙非常獨特市場——高橋大市場，生長出了樂爾樂這棵大樹。原因是高橋大市場是全國綜合排名銷售能力排在第二的大型市場，里面有170萬個SKU，在這樣的市場集群里面，就有非常多中國頂流核心供應商，服務生態非常成熟。 

樂爾樂在長沙從一家小店開始，到后期蓬勃發展，現在我們在長沙已經實現了500米一家店，城市布局已經有800多家門店。這些供應商從最早跟樂爾樂達成不一樣的合作模型到今天，我們的核心供應商也成了當地供應市場里面的巨鱷，也就是說隨著樂爾樂生態布局全國過程中，這些抱團發展的合作伙伴們實際上也跟著我們一起走向了全國，把高橋特別有價格優勢的核心供應鏈帶到全國。

我們供應鏈有幾個板塊是比較有殺傷力的。

第一個是休食。零食供應鏈的源頭必須要看長沙。

第二個是日化，在樂爾樂生態里，日雜日用品類在門店銷售價值中也發揮比較強勢的作用。樂爾樂的特點在于，能夠在70%左右的商品結構中，有明確的價格優勢可以給到合作伙伴。價格上的明確優勢保障樂爾樂把門店開到全國，有較強競爭力的核心基礎。

第二個，極致的物業條件，這里仍然要跟大家來舉一些例子。

在樂爾樂門店經營過程中，公司介紹第一句話是以直營為核心。雖然現在加盟門店數量遠遠超過直營門店，但是直營是樂爾樂盈利的基礎定位。很多發展連鎖加盟企業通過輸出供應鏈賺取利潤來擴大公司凈收，樂爾樂特殊是因為13年前陳總在沒有任何資金或者資源能力情況下，想在零售行業里做出一個獨特規模和增長效率的時候，他的組織模式、資源整合能力完全是用了很多人都沒想到的方式。實際上我們對整個高橋核心供應商整合，已經完成了底層商品結構，所以在極致的物業條件上，我們會在全國尋找關閉的門店。

看去年數據，中國總體超市門店閉店數量接近四分之一，對行業來說非常驚悚，但樂爾樂認為是機會來了，過去我們就特別喜歡經營這種因為經營不善關閉的門店，現在很多幾千方的大商超，之前硬投都是幾百萬投入進去，經營不善閉店后，硬投是帶不走的。如果樂爾樂覺得這家店有一定價值，會用極低的成本把這家店接手過來，投入貨架、收銀系統、商品，開始運營。一般會在極短時間內把原本沒有人氣的地方，快速把人氣做起來，我們在長沙有很多這樣的案例，把虧損厲害的門店變成盈利能力非常強的門店。

我們在物業選擇上討了個巧，很多傳統超市老板在強調自己的物業條件、要把裝修做的豪華漂亮的時候，我們反其道而行之，用長沙話講，撿了行業的一個簍子。

人效上我們跟大家的人員安排有所不同，我們的員工會比普通商超的員工工資要稍微高一些，但是他們的上班時間也會比普通商超的人員要長一些。別人會把商場人員安排成兩班倒或者怎么樣，我們可能會做早晚班或者下午到晚上班，把大家的班次排好，但是不會用輪班制，解決一部分人均成本的問題。

商品周轉率。樂爾樂能夠解決門店競爭和銷售規模問題，核心就是能夠快速提升商品周轉率。為什么能做到這一點？進到樂爾樂門店的人，他的沖擊感會非常強。有一句話叫線上拼多多，線下樂爾樂。也就是隨時打開拼多多掃我們的商品，會發現我的價格一定不會比他貴。在比價結束后，信任鏈就建立起來了，消費者對于價格的認知會非常明顯。

每位老板在定價時都有極大的思維差異，在這樣的邏輯下，定價代表了這家企業經營的宗旨和邏輯。從董事長的角度上來講叫誰敢跟我比價格。我們的宗旨很簡單，一定要做低價王，哪怕商品確實沒有利潤也可以不賺這個商品的錢，但是我們也不會去負毛利做。一定要保障自己說的“誰敢跟我比價格”，不能讓消費者產生任何質疑。 

消費者來到樂爾樂門店的時候，我們對他的滿足就是兩個維度。 第一，老百姓想要的商品可選性非常多，我們把從2千到2萬的人群想要的商品解決方案都會放在我的單品類結構里。去過樂爾樂門店的朋友們肯定會有一種感受，就是我們的貨堆著賣，而且商品陳列模型和傳統商超有明顯區別。進入到傳統商超會看到很多堆頭，在樂爾樂基本上沒有堆頭。 第二，老百姓站在貨架前面，能不能快速找到他所想要的商品，我們對商品選擇其實是跨越了品牌、材質、價格帶，多維度能夠去滿足消費者。只要他進了我的店，我盡量想讓他的消費能被我滿足掉，這就是樂爾樂經營的方針。

05

樂爾樂重新定位

隨著折扣話題熱度，很多朋友來到樂爾樂說來探討一下硬折扣要怎么做？或者說我們有什么方式能夠跟樂爾樂一起抱團，把硬折扣的市場規模做出來。

硬折扣的機會是來自于現在消費者確實變得越來越冷靜，越來越理智，樂爾樂的供應邏輯是用更少的錢帶給他同樣的物質享受。但是大家一定要有一個意識，如果我們還不在成本和效率上改革，時代淘汰我們的時候不會打招呼，樂爾樂一直是用「利他」的心態希望跟所有人抱團發展。

從去年開始，樂爾樂已經有一百多個區域發展了區域合伙人。

我們現在的區域合伙人，全是區域里非常有實力的合作伙伴，基本屬于龍頭，他們的銷售規模從幾千萬到幾億， 為什么這樣的區域龍頭來選擇跟我們合作呢？

一個很核心的原因就是樂爾樂的經營模型能夠在他們現有經營體制下，幫助他革新成本。樂爾樂現在處在年銷售規模400億的體量下，對廠商的整合權、對于商品的議價權會大很多。通過大家抱團，在品牌商那里拿到更好的市場價格，這是選擇我們的核心原因。我們能夠幫助所有想在零售行業里把規模做大的人，解決他的供應鏈迭代的問題，商品池如何變得更優秀，以及價格成本控制的越來越好。

 第二是戰術問題。在拿到優質供應鏈的前提下，一定要有非常好的戰術去結合。硬折扣并不是只把價格賣便宜那么簡單。 樂爾樂的幾種店型，商品結構不一樣，定價邏輯不一樣。

倉儲會員店在湖南長沙高橋大市場的旁邊，也是我們現在總部所在的位置，這家店面積22760方，里面的商品結構分為兩層，一共六萬多SKU，運營模式是批發加零售加會員�？梢岳斫鉃槭且粋�開放經營的倉庫，也可以把它理解為一個B2B的平臺，同時它也是一個C端消費者最好的、價格最低廉的商品選擇之處。2023年的銷售額基本上穩定在每個月一億。它就是我們經營的核心代表。這家店原本是長沙沃爾瑪的第二個選址位置，閉店六年多，我們在2022年8月入手開張，通過把零售和批發分別用兩個價格來經營的模型，獲得快速市場增長規模。

樂爾樂現在已經進入到第二個階段，現在樂爾樂已經重新定位自己。

第一，要全力做好全國供應鏈資源的整合及優化。四月底，我們在長沙會有一個8萬方的倉，重新去重構樂爾樂供應鏈向外輸出的能力。

第二，為全國傳統型門店來完成升級改造。 零食作為一個重頭板塊，在樂爾樂的大店中，會把零食打造成店中店模型。

在折扣風口之下，樂爾樂這面全品類硬折扣的旗幟希望飄揚在更多的城市和鄉鎮，幫助老百姓在日常消費場景里有更好的選擇。副總裁車海燕也代表樂爾樂向全國各地的超市經營者發出邀請：歡迎大家來到長沙總部與我們共同商討如何扎扎實實做增長，認認真真擴規模。