來源/36氪未來消費(fèi)

作者/董潔

在行業(yè)熱潮下，你會順勢而為，還是逆流而上？

陳志宇決定“逆”新零售大潮而動。當(dāng)時正是新零售如火如荼的2017年，但陳志宇決定離開阿里巴巴，加入沃爾瑪中國，負(fù)責(zé)山姆會員店的電商業(yè)務(wù)。

擺在他面前的交叉路，彼時仍在迷霧中：大家都同意，零售的未來要線上線下全渠道覆蓋，但問題是，傳統(tǒng)線下玩家和互聯(lián)網(wǎng)公司，誰能最先到達(dá)？

當(dāng)時，實體商超是悲慘的、亟待改造的落后份子，代表先進(jìn)生產(chǎn)力的電商巨頭們則爭相投資線下，制定了野心勃勃的外部入股和內(nèi)部孵化計劃。但陳志宇卻認(rèn)為，“徒有模式，想短期達(dá)到足夠規(guī)模很難。如果一個有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)，有決心從內(nèi)部革新，成功機(jī)會更大。”他無疑是少數(shù)派。

8年過去，線下究竟是誰的天下，時間給出了答案。

新零售在退。盒馬創(chuàng)始人侯毅退休，這個8年時間、嘗試了十幾種業(yè)態(tài)的新零售標(biāo)桿項目在賣身傳聞中等待結(jié)局；大潤發(fā)超市換帥，阿里召回了派出的高管林小海，歐尚原高管沈輝接任，這是個阿里占股72%、并表了3年多的業(yè)務(wù)。

京東和美團(tuán)的新零售業(yè)務(wù)也改頭換面，京東7fresh一度停止擴(kuò)張，如今門店只有64家，和當(dāng)年喊出5年開出1000家的目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)；美團(tuán)小象如今只做線上，早就不再開店。

舊零售在進(jìn)。沃爾瑪旗下的山姆會員店大獲全勝：2018-2022年，沃爾瑪中國290億人民幣的大盤增長中，有超60%都是山姆貢獻(xiàn)的。有零售界人士推測，山姆過去3年的銷售復(fù)合增長率不低于30%，2023年銷售額超過800億。單個用戶人均年貢獻(xiàn)1.4萬元，是淘寶的1.6倍，拼多多的近5倍。

從人人都在談?wù)摵旭R，到人人都在談?wù)撋侥罚�不過幾年光景。

它們當(dāng)然是可比較的：截至去年底，盒馬擁有超360家門店（包含盒馬鮮生店、盒馬奧萊以及X會員店），銷售額逼近600億元，但仍在虧損；而山姆在中國擁有47家門店，去年銷售額保守估計超過800億，單靠會員費(fèi)創(chuàng)造的利潤就超過了10億。

但某種意義上又難以比較。不止一位山姆員工向36氪表示，在內(nèi)部，他們會學(xué)習(xí)盒馬、京東如何做數(shù)字化和線上履約，也會定向挖互聯(lián)網(wǎng)的人，但回到“商品”這個零售業(yè)最核心的地帶，他們根本看不上新零售。山姆真正忌憚的對手只有Costco，另一個“舊零售”玩家。

一位京東7fresh員工也感嘆，新零售公司充滿創(chuàng)新精神，但走到現(xiàn)在很可惜。“他們總是在追求數(shù)據(jù)、講故事，向集團(tuán)證明自己來求生存，卻忽略了零售的本質(zhì)。”

而所謂“零售的本質(zhì)”，藏在一個業(yè)界共同的好奇之中：為什么八年新零售喧囂過去，最終贏的卻是“舊零售”代表山姆？

01

“會員”是什么？

在“會員”成為業(yè)界顯學(xué)之前——過去幾年，電商、新零售公司們紛紛上線了形態(tài)各異的“會員”業(yè)務(wù)——山姆會員店也熬過了屬于自己的漫長黑夜。

2004年前后，沃爾瑪高層們對山姆在中國的拓店計劃按下了暫停鍵。理由是，沒有足夠多的會員支撐。

從1996年跟隨沃爾瑪進(jìn)入中國開始，8年時間，山姆僅開出了可憐的4家店，還關(guān)了1家。同期沃爾瑪大賣場的數(shù)量則超過了百家。

山姆中國歷年開店數(shù)量即進(jìn)駐城市數(shù)量，制圖36氪

對當(dāng)時的中國人來說，山姆就像一個外來物種般奇怪：“為什么需要先交一筆會員費(fèi)，才能夠進(jìn)場購物？”

與山姆同年進(jìn)入中國的會員店鼻祖普爾斯馬特，因經(jīng)營不善于2005年正式破產(chǎn)倒閉。這讓山姆警醒。

一位零售老人對36氪回憶，普爾斯馬特的倒閉直接讓沃爾瑪管理層死心，山姆中國的擴(kuò)張計劃徹底暫停，而且一停就是6年。按照山姆當(dāng)時的測算，2000年，中國城市中中產(chǎn)階層家庭占比只有4%，相比于美國當(dāng)時的55%，有天壤之別。

這種情況下，急于擴(kuò)張就等于送死。這期間，不斷有山姆會員店丟盔卸甲，向大賣場轉(zhuǎn)型。

當(dāng)時，沃爾瑪內(nèi)部最大膽的想法是直接放棄山姆中國的業(yè)務(wù)，專注做大賣場。但這一建議被沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的長子，也是前沃爾瑪董事會主席羅伯遜·沃爾頓否掉，他想再給山姆一點時間。

羅伯遜·沃爾頓認(rèn)為，山姆的經(jīng)營管理沒有太大問題，短時間內(nèi)看不到真正的對手，而且他看好中國的消費(fèi)潛力，暫時的“休養(yǎng)生息”未嘗不可。

一個背景是，進(jìn)入2010年，此前十?dāng)?shù)年風(fēng)生水起、絕冠中國零售業(yè)的沃爾瑪受到電商痛擊，進(jìn)入最動蕩、最黑暗的時期。5年間，沃爾瑪中國換了3任CEO。

大賣場業(yè)務(wù)艱難，山姆卻隨著前2012年屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）的到來漸入佳境，迎來了關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

這位來自英國、頗具紳士品格的高管，執(zhí)掌山姆中國帥印迄今超過11年。“老板變了一個又一個，但他是定海神針一般的存在。”一位前沃爾瑪中層人士對36氪評價。

文安德被選中，是因為他有帶領(lǐng)零售企業(yè)擴(kuò)張的能力。2003年到2008年，擔(dān)任屈臣氏亞洲首席執(zhí)行官的他，讓屈臣氏的門店數(shù)量實現(xiàn)了從400到1500的驚人跨越。

一加入山姆，文安德便開始制定山姆的擴(kuò)張計劃，但他發(fā)現(xiàn)一個棘手的問題——山姆員工對“會員店”的理解不清晰，思維深受沃爾瑪大賣場的影響。“2010年前的山姆，就像是會員制和普通商超的混合體，總是渴求從銷售中獲得利潤。”他曾在接受媒體采訪時多次強(qiáng)調(diào)。

從銷售中獲利有何不可？這源于會員店與普通商超的本質(zhì)差別。翻閱會員店標(biāo)桿Costco的財報就能發(fā)現(xiàn)，2023年其銷售毛利率10%，低于普通商超的15-25%；凈利潤58億美金，其中73%是會籍收入。

換言之，會員店掙錢的關(guān)鍵是會員費(fèi)。

這也成為山姆內(nèi)部管理最核心的指標(biāo)。一位山姆門店經(jīng)理告訴36氪，影響他每年年終獎的指標(biāo)，一是會籍利潤（即會籍收入減去拉新成本），二是營業(yè)利潤，但前者的權(quán)重遠(yuǎn)高于后者。

如何讓新會員甘愿付費(fèi)，讓老會員甘愿續(xù)費(fèi)，就成了山姆經(jīng)營的終極目標(biāo)。圍繞這個目標(biāo)，文安德施行了兩項重要的運(yùn)營改革。

文安德將第一刀砍向了SKU——將山姆近10000的SKU削減了一半。這既是為會員“嚴(yán)選”商品，也是出于商業(yè)上的考慮。

全球范圍看，Costco的SKU常年都保持在4000左右，這讓其貨架上的商品被選中的機(jī)會升高，以保持高庫存周轉(zhuǎn)率，從而跟供應(yīng)商談判，將商品的價格壓到最低。

一位山姆前員工對36氪透露，“當(dāng)時，這一舉措在內(nèi)部受到巨大的反對，因為很多人對會員制模式在中國依然缺乏信心”。

事實上，直到2015年，山姆上海的門店距離盈虧平衡線仍相當(dāng)遙遠(yuǎn)，不少內(nèi)部員工也認(rèn)為，這家店距離倒閉關(guān)店不遠(yuǎn)了。但文安德堅持這么做。

可如何才能讓山姆真正賺到錢？文安德的第二刀揮向了會員費(fèi)。

入華前20年，山姆會員費(fèi)一直是150元，但到2016年，文安德決定將其上漲到260元，并保持至今。這在當(dāng)時為山姆帶來了巨大的輿論危機(jī)。此后一個多月，山姆客服直接被投訴電話打爆，線下門店每天都圍滿討要說法的顧客。

對此，文安德對內(nèi)給出了理由，“如果有人不接受這個數(shù)字，那就不是我們的目標(biāo)用戶。”

回過頭看，那是一個“消費(fèi)升級”主導(dǎo)的時代，漲價是正確的選擇。它更大的意義是幫山姆篩選出了一批“精準(zhǔn)”的用戶：有一定支付能力、追求生活品質(zhì)的城市中產(chǎn)。到今天，山姆的用戶規(guī)模和幾大電商平臺相差了百倍之多，但單個用戶貢獻(xiàn)的銷售額卻高居榜首。

當(dāng)然，縮減SKU、漲會員費(fèi)這些“表面”的運(yùn)營動作，還遠(yuǎn)不足以解釋山姆的成功。

某種程度上說，它們不是原因，而是結(jié)果。

山姆中國與三大電商平臺用戶畫像、用戶數(shù)以及arpu值對比，來源：公開信息及財報

02

“好商品”是什么？

如果你在零售圈子里詢問山姆哪里最厲害，會聽到驚人一致的答案：商品做得好。

這無比值得深究，因為每個零售玩家都堅稱自己重視商品，在眾口一辭的“要做好商品”中，山姆的過人之處究竟何在？

不止一位山姆內(nèi)部人士向36氪確認(rèn)，山姆成功的關(guān)鍵之一，是商品的“新奇特”戰(zhàn)略。而推動這個戰(zhàn)略的關(guān)鍵人，是2017年上任的山姆首席采購官（Chief Merchandise Officer）張青。

一位山姆前員工告訴36氪，山姆中國只有不多的幾個品類依托全球供應(yīng)鏈，比如干貨，大部分還是更能適應(yīng)本地消費(fèi)者需求的本土供應(yīng)鏈，這意味著從零開始開發(fā)商品。在山姆內(nèi)部，商品部門也是信息保密程度最高、話語權(quán)最高的部門。

一位供應(yīng)商曾向張青保證，六個月內(nèi)能帶來翻倍的銷量和利潤，但商品與供給其他零售渠道的無異。張青因此拒絕了對方不撤場的請求。“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一樣，會員為什么要付費(fèi)來購物？”

在內(nèi)部，山姆把會員進(jìn)店必買的爆品稱為“英雄單品”。他們信奉，如果新商品成功率太高，說明沒有冒險，也就無法制造出讓會員流連忘返的“英雄單品”。從迪拜進(jìn)口的700元超大分量巧克力、小青檸果汁、曲奇餅干禮盒、彩虹薯片等等，都是這個清單中的商品。

山姆部分爆款產(chǎn)品清單 制圖：36氪

“山姆很多東西都是獨(dú)家，他們會主動找很多創(chuàng)新的商品來做，所以山姆的采購會更偏研發(fā)型采購。”一位前山姆中層人士稱，“當(dāng)外部供應(yīng)鏈某個環(huán)節(jié)利潤太厚，山姆也會選擇去開發(fā)自有品牌。” 首席采購官張青在媒體前做自我介紹也會強(qiáng)調(diào)，“我更喜歡被稱作‘商品官’，我們是做商品的。”

為保證選品不受干擾，山姆的采購也更傾向與供應(yīng)商的研發(fā)團(tuán)隊打交道，而不是銷售。“如果一家供應(yīng)商，上來就安排銷售團(tuán)隊跟你講銷量、利潤、返點、扣點，那大概率它會被pass。”張青補(bǔ)充稱。

她還在許多場合事無巨細(xì)地談及，他們?yōu)楹我�做糖�?1度的草莓，重量超過12克出肉率超過90%的大棗，在規(guī)定天數(shù)里長到規(guī)定長度的小青菜，有著生煎和小云吞“鮮”味的鮮肉月餅……如今，這些印著Memer's Mark標(biāo)志、總數(shù)超過700種、銷售貢獻(xiàn)了40%的自有品牌商品，最大程度上體現(xiàn)了山姆嚴(yán)苛、獨(dú)特的商品觀。

山姆做商品的另一條核心原則是，做相同價格帶內(nèi)品質(zhì)最優(yōu)，或相同品質(zhì)下單價最低的商品。

以麻薯這一單品為例，很多商超采用的是現(xiàn)場烤制（從原材料做起）的傳統(tǒng)烘焙方式，但山姆堅持冷凍烘焙，即先制作出冷凍麻薯包半成品，再將其解凍以及后續(xù)工藝，最終制作成品。這種工藝的最大優(yōu)點是，能保證口感的穩(wěn)定，但價格往往能做到常溫烘焙的一半。

與多位潛在供應(yīng)商持續(xù)數(shù)月的談判后，山姆最終選擇了國內(nèi)冷凍烘焙行業(yè)龍頭立高食品作為麻薯的供應(yīng)商。一位知情人士透露，當(dāng)時山姆對配方提出了很高的要求，“必須是純天然植物油、更高純度的麻薯粉和乳粉，最關(guān)鍵的，不能提產(chǎn)品價格。”最終立高食品接受了山姆的要求。

在“上億銷售額爆品”的誘惑下，很少有供應(yīng)商會在與山姆的談判中占到上風(fēng)，因為一旦與山姆達(dá)成合作，就獲得了供應(yīng)鏈能力的強(qiáng)大背書，以及從四面涌來的合作對象。

2022年，山姆光從立高采購的冷凍烘焙產(chǎn)品就達(dá)到了7億元，在立高所有KA渠道中，山姆占到了70-80%的營收。因為與山姆合作的成功，立高也得以拓展了盒馬、海底撈等新客戶。

以山姆和盒馬的另一爆款瑞士卷為例，二者單片的價格相差4毛錢，但山姆瑞士卷選擇了動物奶油，并確保預(yù)拌粉中不添加香精；盒馬則選擇植物奶油，并在配料中添加了植脂末（可替代奶粉添加在食品中）和山梨酸鉀等各類防腐劑和添加劑。

同款瑞士卷，山姆、盒馬的不同配方 制圖：36氪

業(yè)內(nèi)人士曾透露過，如果其他廠商采用與山姆相同的原料并保有利潤，售價至少要調(diào)高20-30%。

總結(jié)下來，山姆通過三種方式完成了對商品品質(zhì)和價格的打造：其一，通過買斷、獨(dú)家經(jīng)銷的方式保證獨(dú)家供應(yīng)；其二，通過自有品牌獨(dú)家定制，生產(chǎn)獨(dú)家產(chǎn)品；其三，針對標(biāo)品，借助精選SKU的采購規(guī)模優(yōu)勢，做到價格低于市場均價。

盒馬在商品上的核心策略其實與山姆有著相似性。在官方的表述中，盒馬一直堅稱要做差異化供應(yīng)鏈，走“中高端選品+標(biāo)準(zhǔn)化生鮮”的路線，并曾在一段時間將“新奇特”作為重要的商品策略推行。

當(dāng)年盒馬引以為傲的新奇特產(chǎn)品“荊芥”就是很好的例子。這一產(chǎn)自河南鄭州的蔬菜，曾被上架多家盒馬門店，但作為一個河南人愛吃，其他區(qū)域并無多少認(rèn)知的商品，注定了它是一種小眾而高價的產(chǎn)品，無法成為大眾爆品。

“零售的本質(zhì)是人貨場，這個從來沒變過。新零售只是對人和場進(jìn)行了一輪換代，但如果你的貨跟不上，還是不行。”一位在盒馬和山姆都工作過的人士如此評價。

至此，山姆重新回歸到了會員店的本質(zhì)——通過在別處買不到的、質(zhì)優(yōu)價平的“好商品”持續(xù)吸引會員，從而帶動會員收入的增長。

03

電商渠道的意外勝者

托舉山姆的另一股巨大力量，是電商渠道的爆發(fā)。

盒馬最初對生意模型的完美設(shè)想，是用線上訂單來擴(kuò)大銷售規(guī)模，支撐門店更早盈利。但這需要線上訂單的量足夠大（一位盒馬前員工稱，內(nèi)部認(rèn)定的臨界點是“日均3000單”），否則就是門店也虧，線上也虧。

而山姆做線上的思路完全不同。它最初只是門店生意的補(bǔ)充，卻意外地長到一個龐大體量。

剛過去的2023年第四季度，山姆中國線上訂單的占比已經(jīng)超過了50%。而據(jù)行業(yè)推測，去年山姆線上年銷售額已逼近了400億元，遠(yuǎn)超過叮咚買菜220億元、樸樸超市260億元、美團(tuán)買菜不到300億的規(guī)模。

這意味著在“自營生鮮即時達(dá)”這個大小公司前赴后繼、燒錢甚巨的殘酷競賽中，山姆成了最后的贏家。

回過頭看，一切又順理成章。山姆線上客單價高，可以覆蓋即時配送高昂的成本；獲客成本卻不高，因為跟線下共享一批會員，且忠誠、堅持復(fù)購——那些曾經(jīng)無盡困擾其他玩家的難題，都被山姆完美化解了。

事實上，很長一段時間內(nèi)，山姆對于將用戶導(dǎo)入線上都十分謹(jǐn)慎，線上購物的體驗也很差。

一位前山姆電商團(tuán)隊的員工依稀記得，自己2021年入職時，山姆app點進(jìn)搜索框，根本搜不到東西。“整個界面全是內(nèi)容，幾乎沒有商品，這讓用戶怎么下單？”

2020年，沃爾瑪新任掌門人朱曉靜上任。戰(zhàn)略出身的她，開始全力推進(jìn)全渠道變革。疫情的爆發(fā)，讓這個戰(zhàn)略更加緊迫。

但怎么做電商，山姆也是摸著石頭過河。當(dāng)時一個重大分歧是，線上究竟要全搬線下4000多SKU，還是只挑選其中1000多個SKU？山姆中國總裁文安德堅持線上只做1000個爆款SKU，同時保護(hù)好線下的體驗感。最后，山姆內(nèi)部尊重了文安德的建議。

山姆前后有兩任負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)的高管，均來自阿里。一位是本文開頭提到的陳志宇，他從零到一搭建了山姆的前置倉體系；一位是李達(dá)明，他主導(dǎo)優(yōu)化了用戶一側(cè)的電商體驗。

2021年前后，山姆的電商團(tuán)隊達(dá)到6、70人規(guī)模，他們絕大部分都來自于阿里、盒馬、叮咚買菜等互聯(lián)網(wǎng)公司。山姆為這些人開出了高于山姆職級體系的薪水，他們則為山姆帶來了罕見的加班文化，兩者都招致一些老員工的不滿。

但高層的決心是堅定的。2021年整個下半年，新組建的電商團(tuán)隊都在優(yōu)化山姆app的用戶體驗，從商品結(jié)構(gòu)，到搜索邏輯，再到履約鏈路，全部換了個遍。

幾乎不做打折促銷的山姆，也在這一年破天荒參加了雙11，理由是“如果用戶在其他電商平臺完成了‘囤貨’動作，就會減少在山姆的囤貨。”

疫情也深度重塑了人們的消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣，城市中產(chǎn)家庭更愛囤貨，線上消費(fèi)，并把更多預(yù)算放在“剛需”的吃喝用度上。2021年底，山姆線上銷售占比和GMV開始極速增加。嘗到甜頭的山姆中國高層，順勢將線上業(yè)務(wù)提到更高的戰(zhàn)略級——2023年，成為山姆的“全渠道之年”。

如今，遍布中國 23個城市的47家門店和前置倉配送網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成了山姆生意的版圖。和門店相比，線上業(yè)務(wù)被認(rèn)為是它抵擋會員店巨頭Costco更難跨越的護(hù)城河。

至此，山姆中國完成了兩場難度頗高的變革：把“商品”的長板做得足夠長，再把“電商”的短板悄悄補(bǔ)上。

它終于等來了一飛沖天的機(jī)會，但新老對手們也在此時現(xiàn)身。

04

假敵人和真對手

盒馬創(chuàng)始人侯毅毫不諱言，如果有一家零售商值得盒馬學(xué)習(xí)，那就是山姆。他們的策略是一邊學(xué)，一邊在營銷上貼著打。

這是場轟動零售圈的“價格戰(zhàn)”。起因是去年8月，盒馬推了一款99元的榴蓮千層蛋糕，上海一家山姆門店很快把同款產(chǎn)品從128元下調(diào)到98.9元，盒馬繼續(xù)降到89元，山姆又調(diào)到比盒馬低1元，最終盒馬價格降到79，這家山姆門店降到85元。

山姆的跟進(jìn)動作很快被盒馬敏銳捕捉，它們趁勢高舉高打，在13個城市推出了聲勢浩大的“移山價”活動，從商品到宣傳，矛頭直至山姆。

一位山姆內(nèi)部員工告訴36氪，這次價格戰(zhàn)其實并非總部意志，而是上海的一位山姆店總臨時決定的，“因為上海地區(qū)競爭太大，沖昏了頭”。降價進(jìn)行了不到一周，就被上層嚴(yán)厲叫停，這位店總也因此事在年底被勸退。

山姆店總的確享有一定區(qū)間內(nèi)（如需要合乎毛利要求）所轄門店的調(diào)價權(quán)，“但他忘了山姆是會員模式，動態(tài)促銷就是犯了山姆的大忌。”上述員工向36氪解釋稱。當(dāng)然，被盒馬抓住把柄大做文章，讓這個“錯誤”更不可原諒。

沃爾瑪中國區(qū)CEO朱曉靜曾公開解釋過“山姆為什么不做促銷”，“因為每一個促銷都會加重商業(yè)模式的復(fù)雜性，每個商品模式的復(fù)雜性都會加大成本，而成本最終會轉(zhuǎn)嫁給會員。”

山姆總裁文安德也談到過會員店的“紀(jì)律性”究竟為何物，“我們不太關(guān)注門店的設(shè)計、華麗的貨架、燈光以及復(fù)雜的促銷模式，我們更在乎一個穩(wěn)定的價格體系。”

還有許多細(xì)節(jié)能體現(xiàn)山姆與盒馬們對零售的迥異理解。

一位在盒馬和山姆都工作過的門店經(jīng)理向36氪舉例，面對生鮮品最常見的“損耗”問題，盒馬的解決方式是“根據(jù)損耗的占比決定打幾折”，而山姆選擇把損耗直接計入成本，但堅決不打折。“打折說明這個商品不怎么好，我不能把這種商品賣給會員”。

另一位山姆前員工稱，當(dāng)時內(nèi)部測算過盒馬“移山價”主推的商品，價格、成本一拉，結(jié)論是“肯定虧錢”。引流品不賺錢在互聯(lián)網(wǎng)世界當(dāng)然可以被容忍，但山姆不會這樣做，他們的原則是，即使利薄一點，也必須保證有利潤。

對于下行的消費(fèi)環(huán)境和“卷價格”的競爭態(tài)勢，新舊零售也做出了不同的選擇。

2023年，山姆投入10億，長期下調(diào)了銷量最好的十幾款商品的價格。爆款產(chǎn)品洗衣留香珠（常規(guī)款），從89元調(diào)整到了79元；山姆復(fù)購率最高的商品之一Member’s Mark蛋黃酥，則從49.8元降至42.8元。據(jù)36氪了解，今年這項投入規(guī)模還將加大，但山姆商品的基礎(chǔ)盤并沒有改變。

盒馬則大刀闊斧地開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。盒馬首席商品官趙家鈺2022年底在供應(yīng)商大會上曾提到，注重性價比的用戶越來越多了，就連最喜新厭舊的年輕人也不例外：“他們不再愿意用高溢價去體驗新奇特，而是用低價去體驗新品。”盒馬隨后宣布轉(zhuǎn)型折扣店，把商品和供應(yīng)鏈重做一遍，這無疑難度極大、事關(guān)生死（侯毅語）。

定義對手某種程度上也是定義自己。不止一位山姆員工向36氪表示，在內(nèi)部，它們會學(xué)習(xí)盒馬如何做數(shù)字化和線上履約。但回到商品層面，山姆真正看重、忌憚的對手只有一個，那就是Costco。

自Costco入華起，山姆就成立了一個類似“競對小組”的組織，主要工作內(nèi)容就是全方位跟蹤C(jī)ostco的門店運(yùn)營，包括商品、供應(yīng)鏈、會籍、服務(wù)、銷售數(shù)據(jù)等等。這一小組由8-10人組成，一般以門店為中心，分為總部職能組和門店經(jīng)營組兩部分。

按照會員店的行業(yè)規(guī)范，一家新店開業(yè)之前，所有的商品價格都被嚴(yán)格保密，直到開業(yè)當(dāng)天的凌晨4點才會被揭曉。為了刺探Costco深圳龍華店的促銷力度，山姆競對小組使出了渾身解數(shù)，從供應(yīng)商到內(nèi)部員工，幾乎打聽個遍。

當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)Costco打算繼續(xù)依靠茅臺、Burberry、新秀麗箱包等傳統(tǒng)爆品招攬會籍之時，迅速將這一情況匯報上層。幾天后，人們驚訝的發(fā)現(xiàn)，山姆深圳的兩家門店也上線了新秀麗拉桿箱，并直接將價格從1180元打到了769元。

為了分散掉Costco龍華店的客流，山姆更是從半個月前，就把廣告鋪滿了深圳地鐵紅山站，這是離Costco門店最近的地鐵站。一位深圳市民告訴36氪，山姆進(jìn)深圳28年，還從未見過如此場面，“有早年間電商巨頭大戰(zhàn)雙11的影子”。

Costco深圳店開業(yè)第一周，Costco中國大陸區(qū)總經(jīng)理章曙蘊(yùn)以及隨行人員便頻繁出現(xiàn)在山姆深圳門店中，“拍商品、拍價格，轉(zhuǎn)了一圈又一圈。” 因為舉止過于高調(diào)，甚至被山姆門店員工多次制止。

這種敵我試探，像極了山姆會員店成立之初的場景。

山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中回憶，為了管理好門店，他曾長時間在圣地亞哥馬里諾大街上一家很大的普爾斯馬特會員店轉(zhuǎn)悠，并隨身帶著小錄音機(jī)——就像平常那樣——記錄對手對價格和銷售的想法。雖然最后被店員逮住，但他收獲了想要的信息。

“我不想讓我們的競爭對手太舒服，覺得他們能夠預(yù)見我們將要采取的舉措，”山姆·沃爾頓說，“不斷的變化是必要的，以免人們太過安逸從而不思進(jìn)取。”

截至目前，入華28年的山姆在中國擁有47家門店，而入華5年的Costco只有6家門店，但后者在全球范圍內(nèi)的巨大影響力，還是讓山姆警惕。山姆中國這幾年的進(jìn)擊姿態(tài)，Costco入華是巨大的刺激因子。

山姆上海員工林兮至今還記得，2019年Costco閔行首店開業(yè)的萬人空巷，“山姆耕耘中國28年，可能都沒有過這種場面。” 一位零售人士在評價“山姆近年開店速度”時說，“它不想讓外界嘲笑，自己在中國做了這么久，到頭來還需要Costco去幫助開拓市場。”

但至少從眼下看，鯰魚的Costco到來并沒有影響到山姆的業(yè)績。一位山姆員工告訴36氪，自Costco閔行店開出后，山姆上海門店的開卡數(shù)幾乎每年都在增加，“Costco每開一家店，山姆的相近門店的營業(yè)額跟會籍?dāng)?shù)就會平均增長25%”。

“Costco 作為會員店王者在全球更大、更強(qiáng)，但因為山姆在中國28年的耕耘，對中國消費(fèi)者更了解，Costco進(jìn)入中國才3年，短期內(nèi)撼動不了它。”一位零售行業(yè)人士對36氪評價。

05

零售是什么？

在沃爾瑪中國大賣場生意最慘淡的那段日子，一度傳出要賣身的傳聞。

一位知情人士告訴36氪，當(dāng)時的收購方想把山姆納入討論，但被沃爾瑪果斷拒絕。談判破裂不久，山姆等來了疫情紅利。

2018-2022的4年間，沃爾瑪中國大盤增長290億人民幣中，有超60%都是山姆貢獻(xiàn)的。到2022年，在中國市場上，山姆會員店與沃爾瑪大賣場的營收比例已經(jīng)到了1.65：1。

這是一個驚人的事實：如同一家公司的兩代產(chǎn)品，沃爾瑪大賣場和山姆會員店在中國的成功相隔了20年之久。在創(chuàng)新活躍的中國商業(yè)界，沉寂十?dāng)?shù)年后再次翻紅，可能比獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷幾年更具挑戰(zhàn)。

1983年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在圣地亞哥見到“會員店”的發(fā)明者索爾·普賴斯，兩位零售大師攜妻子共進(jìn)了一頓家庭晚餐。不久后，第一家山姆會員店在美國中南部的俄克拉荷馬城開業(yè)。“我有了一個機(jī)會再次從頭創(chuàng)建一個公司。”老山姆在回憶錄中說。

這家公司的靈魂和氣質(zhì)，當(dāng)然可以追溯到創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。他至少有三個習(xí)慣迄今還還深深刻在沃爾瑪人身上：一是頻繁地、大量地巡店；二是制造一種文化，充分調(diào)動人的激情；三是作風(fēng)樸素、生活節(jié)儉。

“那時候我總是在檢視商店，現(xiàn)在還是這樣。我們看過了世界各地的商店，通過這種方式得到了一些很棒的點子。”山姆·沃爾頓在回憶錄中寫道。他的三個兒子和一個女兒，都曾有周游全國的家庭旅行中，爸爸抽空巡視商店的記憶，“商店是我們生活中的一部分”。

沃爾瑪全球CEO董明倫（Doug McMillon）幾年前到訪中國，有人發(fā)現(xiàn)他穿著一雙造型獨(dú)特的鞋，表面上看是皮鞋，鞋底卻是運(yùn)動鞋的橡膠底，他解釋這是特意定制的，“既能出席一些商務(wù)的場合，又能在店里走上幾萬步”。

山姆CEO文安德也經(jīng)常操一口普通話，在門店里詢問對山姆商品和服務(wù)的建議。一次有會員告訴他某個商品“包裝這么大，保質(zhì)期卻不長了”，所以不該再賣。這個意見隨即被采納。

在美國，沃爾瑪“周六晨會”（Saturday Morning Meeting）制度傳承至今，因為老山姆堅信“要想在零售業(yè)成功，就必須在周六工作”。一位他的老部下如此評價：他知道要讓氣氛什么時候嚴(yán)肅，什么時候活躍。有時會議很民主，有時又非常獨(dú)裁。不過他召開會議總是基于這三個目的：交流信息，解決問題，團(tuán)結(jié)隊伍。

周六晨會的一個重要環(huán)節(jié)是幾百上千人一起高喊“沃爾瑪口號”（Walmart Cheers）。在中國，公司上下也都十分熟悉這句口號（和山姆的口號）。

一位沃爾瑪員工向36氪回憶了初入職時七分尷尬、三分震撼的時刻。在深圳會展中心最大的展館，3000多人的沃爾瑪年會早上7點開始。沃爾瑪和山姆各個大區(qū)的員工代表依次入場，邊走邊喊各自的口號。“鑼鼓喧天，看誰聲音最大，氣勢最猛。高管也一起喊。”起初他不適應(yīng)，后來理解了這是強(qiáng)運(yùn)營公司的必需。

“節(jié)儉的首富”更是一個經(jīng)美國媒體大肆渲染過的、人盡皆知的故事。山姆·沃爾頓的創(chuàng)業(yè)生涯始于美國經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇的上世紀(jì)五六十年代，但他成長于大蕭條時代，“從孩童時期就了解每一元錢的價值”。他本人開一輛敞篷小貨車捕鳥和獵犬，在鎮(zhèn)子里的理發(fā)店理發(fā)，并在管理公司上厲行節(jié)儉。

三代傳承之后，這個傳統(tǒng)亦沒有消失。一位前沃爾瑪中國中層員工告訴36氪，沃爾瑪總部的高管即使家有豪車，也只敢開實惠的日本車或者美國福特車上班。曾有空降的高管背奢侈品包參加內(nèi)部會議，“雖沒有被批評，但也顯得格格不入”。在深圳福田印力大廈，沃爾瑪中國CEO和高管們也沒有自己的專屬辦公室。

“沃爾瑪公司每浪費(fèi)一塊錢，就是讓我們顧客多花一塊錢。而每次我們幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領(lǐng)先了一步。”

這是老山姆的箴言，也是零售業(yè)的真理。尤其在今天。

2018年3月末的一天，沃爾瑪全球CEO董明倫在清華大學(xué)發(fā)表了一篇環(huán)保主題的演講，并接受了媒體的采訪。比起環(huán)保，提問者顯然更關(guān)心這位零售業(yè)的關(guān)鍵先生如何看待中國如火如荼的新零售創(chuàng)業(yè)。某種程度上，他是絕佳的“舊零售”代言人。

對話并沒有期待中火光四濺。董明倫只在羅列了沃爾瑪?shù)脑S多“技術(shù)創(chuàng)新”后謙遜地表示，“我覺得對零售業(yè)資深人士而言，新概念層出不窮，但零售業(yè)歸根結(jié)底是價格、商品和體驗三大要素，萬變不離其宗。”

回過頭看，這是一個別有深意的回答。

互聯(lián)網(wǎng)資金充沛、大踏步跨界的時代結(jié)束了。一家深刻理解“蕭條”、埋頭干好一件事的公司，或許更能與這個時代共舞。