出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 老刀

林小海主政大潤發三年，他做對了什么，又錯過了什么？

1、林小海卸任大潤發CEO

3月26日晚間，高鑫零售在港交所發布公告：任命沈輝擔任高鑫零售執行董事兼CEO，林小海辭任高鑫零售CEO，調回阿里巴巴集團另有任用。

據聯商網消息，黃明端將繼續留任高鑫零售董事長一職。這樣的人事安排，意味著阿里全面退出，高鑫零售又回到了阿里操盤之前的架構中。

林小海自2020年12月22日擔任高鑫零售執行董事，并于2021年5月兼任首席執行官。資料顯示，林小海于2016年加入阿里巴巴。在加入阿里之前，林曾效力寶潔20余年，加入阿里之后，其帶隊零售通團隊，為線下社區零售店，提供訂貨、物流、營銷等一站式服務。2020年6月，擁有414家門店的零售巨頭大潤發交由阿里零售通總經理林小海管理。

機緣不佳的是，林小海接手之后的大潤發恰遇疫情的巨大挑戰，線下大賣場的日子普遍難熬，昔日的超市王者大潤發也遭遇業績下滑。

2021年算是大潤發的高峰時刻，此后開始出現頹勢。財報顯示，高鑫零售在2021年4月1日到2022年3月31日實現營業收入881.34億元，同比下降 29.27%；歸屬母公司凈虧損7.39億元，同比止盈轉虧，上一年同期凈利35.72億元。

2023財年(2022年4月至2023年3月)歸母凈利潤實現扭虧為盈，徘徊在盈虧平衡線附近。 

2024財年半年報(2023年4月至2023年9月)顯示，高鑫零售業績再度轉虧。該周期內，公司營收達357.68億元，同比減少11.9%；在營收中，來自銷售商品的收入為342.25億元，同比下滑12%；凈虧損達3.78億元，較去年同期的0.89億元同比擴大334.5%；租金收入為15.43億元，同比增長1%。此外，擁有人應占虧損3.59億元，和去年同期的虧損6900萬元相比擴大了5倍。虧損擴大的原因在于同店銷售下滑、可比銷售額下滑以及平均客單價下滑。

截至目前，高鑫零售旗下擁有大潤發、大潤發Super、M會員商店三個主力業態品牌，在全國已開出500多家門店，覆蓋29個省市自治區內230多個城市，大潤發優鮮等線上平臺用戶達到7000萬。

2、林小海三年，為大潤發帶來了什么？

主政大潤發三年，林小海不可謂不努力。他的核心思路，是希望通過建立強大的自主供應鏈體系，從而讓大潤發在產品力上與其他競品產生差異；另一方面，林小海還試圖開辟新的店態形式，讓大潤發抓住多元化的消費場景。

可能因為從業經歷是從上游品牌工廠起步，林小海的經營路徑重點在于“自有品牌”和“渠道拓寬”。在2024財年制定的四大戰略之一，即強調“差異化商品力建設”。“以質價比為基礎，打造稀缺性和獨家性的商品，讓顧客來買大潤發的菜。”林透露，大潤發已有300個自有品牌單品，如呷無忌、薈尚等，今年，自有品牌銷售目標是10億元。 

他還推出“RT100寶藏商品”，由大潤發獨家或與廠商合作定制，包括休食飲料、米面糧油、貓糧狗糧、家居生活用品等。

另一方面，林小海的渠道策略在于線上和線下的多元化。其推動高鑫數字化，上線“大潤發優鮮”APP，線下門店接入淘鮮達、餓了么、天貓超市等。

早年，林小海推出大潤發Super，定位社區型生鮮生活超市。大潤發Super選址靠近社區，面積更小，門店面積約1500-4000平方，品類更精簡，商品更貼近社區居民的日常需求，以生鮮、快消和百貨品類商品為主，SKU約5000個。

從公開資料獲得的信息，概括林小海在大潤發的施政綱領，可以概括為兩個維度——產品維度和渠道維度。但是，有分析人士認為，所謂的大量自有品牌以及“獨家商品”很難站住腳。在今天完全飽和競爭的市場狀態之中，沒有誰家可以真正做到 “人無我有”的商品。商超推出自有品牌，不是與別人差異化，而是能不能做到“更便宜”、“更有性價比”。

傳統超市完全是一個“低毛利，高飽和”的超級大紅海。在這片紅海中，各種形態陷入混戰，線上，線下，大賣場，便利店，生鮮零售，甚至直播帶貨、即時零售等等大家紛紛拿出十八般武藝互相廝殺。對于線下傳統賣場來說，所謂的線上化渠道創新、多種形式的店態創新如果沒有圍繞“高性價比”，基本上就是花架子，自欺欺人。

對于傳統零售的“線上化戰略”，筆者始終認為是以己之短攻敵之長，陷入了巨大的誤區。

任何傳統線下商超，能力優勢在于線下的空間，一旦搭建一個不具備規模優勢也不具備強勢心智認知的自主線上APP，它又憑什么以一己之力去對抗那些已經贏得消費者習慣的大型電商平臺？改變大眾既有的定勢認知和某種習慣是最吃力不討好的事。 

3、大潤發需要什么？

大潤發是在國內運營了20多年的老牌商超企業，其1998年在上海開設第一家超市門店，隨后在國內市場逐漸鋪開，發展速度很快，到2010年大潤發營收達404億元，成為“中國超市之王”。

大潤發之前在創始人黃明端的帶領下，曾創造了發展19年不關店的“傳奇”，門店從1拓展到500+，銷售額一度破千億元，黃明端被人稱為“超市一哥”。

在黃明端時代，他所追求的“效率優先”策略到目前來看，依然是傳統大賣場最行之有效的武器。

傳統超市早已經進入微利時代，效率優先就是要抓兩端，第一端是極大地控制成本，另一段是極大地放大面對市場的“敞口”，開展有效的營銷傳播從而大規模獲客。只要抓住這兩端，傳統大賣場依然有一線生存空間。

而這兩點，可能恰恰是林小海三年內有所忽略的。

另外，從2023年開始，大潤發高調啟動會員店模式。這些年來，隨著Costco和山姆的風光大火，會員模式似乎成為線下大賣場模式的救星。會員店模式的競爭力內核在于極致的產品，優中選優的SKU，大幅降低產品成本，從而高度聚焦鎖定有限的消費人群。這樣的能力體系可能并不一定是大潤發，以及同樣對會員店模式寄予希望的家樂福這些傳統大賣場的擅長。

隨著以黃明端為代表的傳統經營者回歸，大潤發應該重新回歸到“效率優先”的時代。高度聚焦經營能力的精細化深耕，提升每一家店的獲客能力、營銷能力、降本增效能力。聚焦于線下門店本身、產品本身和服務本身，而不是過度追求線上的獲客——線上花再大的努力也競爭不過大型電商平臺，所有的努力往往是事倍功半，得不償失。

效率優先不代表不創新。以大潤發為代表的傳統大賣場，要在三個維度進行創新——場景體驗創新、產品體驗創新和服務體驗創新上下功夫。

隨著物質的極大滿足，商業的體驗需要更加關注對到店人群的“精神滿足”。新的商業空間需要打造精致而美、有趣有意思的“生活空間”，而不再是傳統單一的、超量的、琳瑯滿目的“商品滿足”。商業空間要讓空間更人性化起來，而不是硬邦邦冷冰冰壓迫式的“商品拜物教”。不要求大而全，而是追求“少而精”。

第一，空間的重新設計和人性化表達。要將商業跟人文，跟生活，跟童趣化，甚至跟藝術結合起來。比如商業空間內的手繪、雕塑、色彩、造型、音樂、閱讀等等，形成一個泛生活化，泛情趣化的場景。商業可以不定期形成某些具有話題屬性——譬如閱讀、運動、戶外等等聚焦不同人群興趣點的“內容打造”體系。使得商業的屬性讓渡一部分給生活，給藝術，給某些大眾化的話題。

這種新的店態形式就需要進行重新設計。如何讓空間與生活及商業互相結合。其根本性目的在于讓受眾愿意來“逛”。

第二，極致的產品，不求多，但求精。通過極致的產品篩選降低消費者的選擇成本，同時提升產品的高品質感。另一方面，由于大規模縮減SKU，企業內部可以形成更好地聚焦，真正做到優化供應鏈，構建每一款精選產品在價格上的競爭優勢。

對于大潤發這樣的大賣場來說，體量大，確實需要更多的SKU。極致的產品可以成為大量傳統產品當中細分的一塊，在選定區域以會員消費的方式或者以限定日期的營銷方式讓這些精選產品成為新的銷售增長點。

第三，極致的服務。在新的店態模式中，需要充分考慮服務的創新，尤其對于產品的可溯源、品質可信賴的上游端產業鏈透明化公示，讓消費者對高品質的商品產生無可置疑的信賴及充分的認知——對照一下網紅化的胖東來是如何做足服務的。另一方面，需要極大地開發服務項目和服務水平，提升門店導購及銷售人員的服務意識和水平，與用戶建立良好的、長期的、可信賴的伙伴關系。