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來源/PRESIDENT Online

編譯/文心木意、松柏

近年來，母嬰專賣店逐漸消失在公眾的視野當中，背后的原因不乏運營成本高、線上業務沖擊大、步入少子化時代等。

但在日本，有家被列為“必逛清單”的母嬰連鎖店“西松屋”卻一反常態。即便店內總是空蕩蕩的，卻能保持連續30年營收持續增長，且門店數越開越多。

2023年，日本沖繩縣的人口開始減少，僅存的一個縣“由正轉負”。事實上，日本整體人口在2009年就開始轉為負增長，但根據地區不同，發展速度也不同。從人口減少的縣的數量來看，1981年為0個，1991年增加到15個，2001年增加到27個，2011年增加到39個。

在這樣的環境下，各個連鎖店陷入搶占市場的廝殺之中。具體到母嬰賽道，西松屋創造出了“即使賣不出去也不會倒閉”的商業模式。在長期萎縮的母嬰用品市場上持續增長。它是如何做到的呢？

01

比起銷售額，優先保障運營

截至2024年5月，西松屋在日本全國共運營1120家連鎖店鋪，平均占地面積介于600㎡至900㎡。選址上，大部分店鋪都避開繁華街，而是選在住宅區附近的郊外路旁。進過店的人都知道，來店的客人稀稀疏疏，空得讓人懷疑這樣的店能不能盈利。

如果來店的顧客增加，銷售額增加，就在附近再開一家分店，分散顧客。西松屋為什么要這么做呢？最主要的原因是，人太多的話，帶著小孩的媽媽不方便到處買東西，但如果貨品賣得太多的話，接待顧客、補貨等工作的負擔就會增加，店鋪的運營就會混亂，需要的店員也會增多，甚至由于人員增加影響整體工作效率。

西松屋認為，比起追求銷售額，更應該優先保障運營。這應該算是連鎖店理論的具體體現。

連鎖店理論的基本是標準化，西松屋在店鋪的大小、陳列、動線等方面都基本統一，所以員工只要按照工作手冊，即使不熟練也能馬上工作。訂貨和庫存管理都集中在總部的工作人員手中，通過衣架陳列就不需要進行重新折疊和整理的工作，形成了少數人也能運營的機制。

02

嚴控初始成本，發揮極致人效

西松屋總部通過觀察兼職員工的輪班情況，制定了包括附近店鋪在內的最佳人員配置體制。像這樣低人工成本的模式，再加上開在租金低廉的郊外路旁，店鋪的初始成本很低，即使銷售額很少也能維持收支平衡。

考慮到是標準化的店鋪，店長職責也被精簡，1人可以管理5家店鋪。通過徹底的效率化，實現即使“賣得不好也不會倒閉的店≈盈虧平衡點低的店”。

關于這一點該公司有多牛，通過數據也能看出來。盈虧平衡點的計算公式是固定費用÷(1-變動費用/銷售額)，為了便于理解，用簡易盈虧平衡點=銷售管理費÷銷售利潤率來計算。

西松屋與其他零售公司的比較如圖1、3、4所示。西松屋每家店鋪每年的簡易盈虧平衡點銷售額為1.28億日元(2024年2月財年)，遠遠低于AKACHAN本鋪的6.27億日元。

如圖2所示，AKACHAN本鋪主要作為商業設施的租戶，店鋪面積為1300㎡左右，雖然店鋪銷售額比西松屋高，但由于租金和人工費用高，造成收益性低，業績停滯不前，與西松屋的差距也逐漸拉大。

順便一提，與西松屋不是同業態，但有很多路邊店的休閑服裝連鎖巨頭SHIMAMURA也以效率經營著稱，但即便如此，盈虧平衡點也需要2.13億日元，是西松屋的近一倍。

同時，日本特許經營協會公布的2023年度《便利店統計》數據顯示，營業面積只有90㎡至135㎡的便利店的平均店鋪銷售額為2.09億日元。相比之下，西松屋的數據可謂驚人。這是一家“不賣也沒關系”的店，而這正是西松屋在縮小的市場中生存并成長的法寶。

03

通過盈虧平衡點低的店鋪實現增長

在家居用品行業，被稱為農村便利店的KOMERI的店鋪盈虧平衡點(簡易方式)遠遠低于同行業其他公司。KOMERI在全國擁有1200多家店鋪，營業收益為3794億日元，是業界排名第4的大型家居賣場。競爭對手通過在地方、郊外開設6000㎡至9000㎡坪的大型店鋪來爭奪銷售額，而KOMERI的主力是900㎡的小型店鋪，采用了在全國農村地區開設1000家店鋪以上的唯一戰略。

在人口密度低的地方，面向購買頻率并不高的農民需求，雖然不能期待太大的銷售額，但只要能盈利，競爭對手也很少。如圖表3所示，同行業其他公司的店鋪盈虧平衡點都在4億日元以上，而KOMERI只有2.5億日元左右(平均店鋪銷售額為3.12億日元)，可以在不期待銷售額高的人口較少地區開店。憑借這種模式，KOMERI在市場飽和的家居市場不斷持續發展。

食品藥妝行業也有企業做出了類似的選擇。開在地方、郊外的路邊，以低價出售食品來吸引顧客的藥妝店，被稱為“食品藥妝店”，現在這種類型的店鋪正在迅速成長。他們在低廉的地租、物流效率、店鋪標準化等方面都是連鎖店理論的優等生。

不過從圖表4中可以看出，食品藥妝店的盈虧平衡點與競爭對手相比并不低。但是，食品藥妝店中，食品銷售額只是撒下的誘餌，幾乎不賺錢，所以應該分開考慮。但若只是看“誘餌”以外的非食品盈虧平衡點[簡易盈虧平衡點×(1/食品比率)]，的話，與同行相比就相當低。值得一提的是，在食品方面，與地方路邊型的食品超市相比，也是非常低的。食品藥妝店能夠進入其他有競爭力的藥妝店、食品超市無法進駐的小商圈，以滿足地區藥妝店的需求，因此能夠持續成長。

寫在最后

從20世紀70年代開始，嬰兒及兒童用品市場開始減少。之后，人口減少的地區開始增加，2008年以后日本整體的人口開始減少。嬰兒用品市場是下滑市場的先行案例。

在“縮小市場”中，隨著時間的推移，玩家被淘汰是不可避免的。但是，市場需求并不會消失，只要生存下來，就可以擴大市場份額、實現成長。即使銷售額減少，只要能比其他公司存續更久，就能獲得留存者的利益。

這是盈虧平衡點低的店鋪在縮小的市場中也能生存下去的答案。西松屋到2024年連續30個財年實現增收的事實，也可以證明該戰略是正確的。

對于今后必須以縮小規模為前提進行戰略思考的國內零售業來說，實現盈虧平衡點低的店鋪才是維持生存的重要因素。