來源/未來跡

作者/吳思馨

2024年6月26日，上海進(jìn)入潮濕悶熱的梅雨季節(jié)。

上海家化第五任首席執(zhí)行官林小海在入職近一個月后首次正式公開亮相，于公司2023年年度股東大會上和股東、媒體來了一場深度交流，并發(fā)布了公司的新愿景和新策略。

長達(dá)2個小時的會議中，無論面對股東的尖銳質(zhì)疑還是媒體的專業(yè)提問，林小海都對答如流，狀態(tài)看起來頗為松弛且游刃有余。

一位從四川坐一夜火車趕來上海的個人投資人在現(xiàn)場評價稱：“林總是見過大世面的。這場會議上至少能看得出來他很強(qiáng)勢，未來方向和策略也很清晰，之后就是觀察能否兌現(xiàn)了。”

那么，上海家化究竟將在這位新CEO的掌管下走向何方？

01

林小海主政時代，家化戰(zhàn)略再變革

林小海在股東會現(xiàn)場表示，上海家化將成為一家“立足國內(nèi)、輻射海外的世界中國一流的日用化妝品公司，以經(jīng)典和專業(yè)的品牌、高品質(zhì)的產(chǎn)品，為消費(fèi)者創(chuàng)造美麗和健康生活。”

這個愿景可以拆分成4個方面去解讀：

其一是將上海家化定義為一家多品類多品牌的日用化妝品公司，其中美妝和日化品類齊頭并進(jìn)。

其二是立足國內(nèi)市場，輻射海外市場。短期內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展仍聚焦國內(nèi)市場，但針對在海外市場有溢價和溢出的品牌（比如六神），也會通過B2B方式去分銷。

其三健康與美麗，是上海家化希望為消費(fèi)者創(chuàng)造的用戶價值，也與日化、美妝兩大業(yè)務(wù)品類相對應(yīng)。

其四是實(shí)現(xiàn)用戶價值的手段，是品牌和產(chǎn)品。品牌上強(qiáng)調(diào)“經(jīng)典”與“專業(yè)”，以125年的歷史沉淀和集團(tuán)基因是基本盤，三十多年研發(fā)積累塑造出的競爭力則是未來實(shí)現(xiàn)突破的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；產(chǎn)品上強(qiáng)調(diào)高品質(zhì)，希望以百年匠心為消費(fèi)者帶來一流產(chǎn)品。

總的來看，林小海時代的愿景基本上在上任CEO基礎(chǔ)上有了整體方向?qū)用娴母母铮�但在以消費(fèi)者為中心的目的上又有所延續(xù)。

“在來家化的一個月里，我其實(shí)一直在思考這個問題：我們究竟想去哪里？”林小海在股東會現(xiàn)場說：“去哪里，首先要看到我們今天在哪里。作為一家擁有125年悠久歷史的公司，家化目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀是跨品類、多品牌，因此這個方向是基于目前競爭優(yōu)勢而設(shè)定的。”

和潘秋生頗具理想主義的“向加大美妝業(yè)務(wù)占比并通過差異化提升個護(hù)業(yè)務(wù)盈利性”的戰(zhàn)略遷移相比，林小海主張從起點(diǎn)出發(fā)，從優(yōu)勢著手，這種思路一方面或許和林小海的個人履歷和過往沉淀相關(guān)，另一方面也的確結(jié)合上海家化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，顯得更為務(wù)實(shí)。

02

如何回歸消費(fèi)者價值？

公開資料顯示，林小海畢業(yè)于華南理工大學(xué)，曾在寶潔公司服務(wù)超過20年，最高職位至寶潔（中國）營銷有限公司大中華區(qū)營銷總裁；隨后4年加入阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司擔(dān)任副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理；從2020年至今任高鑫零售有限公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官。在中國快銷品行業(yè)積累了30年豐富的線下、線上管理經(jīng)驗(yàn)。

上海家化對林小海的評價則是：善于驅(qū)動轉(zhuǎn)型改革，從中也能看出公司急切希望這位新CEO推動改革步伐的意味。

因此在股東會上，林小海還進(jìn)一步把短期目標(biāo)和具體戰(zhàn)術(shù)和盤托出，并打算在下半年集中精力做三件事情：渠道改革、品牌策略變化、組織結(jié)構(gòu)改革。

一項項分析，其中渠道改革共有四個方向，在線上重點(diǎn)突破興趣電商，同時發(fā)展新興電商、夯實(shí)傳統(tǒng)電商；在線下則聚焦突破成長中的新平臺和新客戶。通過2024年下半年的市場大考，重新塑造上海家化的電商運(yùn)營能力。

在接棒上海家化前，林小海在高鑫零售堅持全渠道多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略。在家樂福、沃爾瑪等老牌商超閉店的情況下，林小海選擇將高鑫零售帶向一條更新的路，通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，完成了生鮮自營化的供應(yīng)鏈能力建設(shè)，建立了大潤發(fā)、大潤發(fā)Super、小潤發(fā)還有高鑫零售特色的M會員商店。

由此可以看出，對于林小海來說，渠道改革或許是最得心應(yīng)手的一項。

品牌策略上則聚焦資源、梳理優(yōu)先級。重點(diǎn)通過做“大品類中的小品牌”和“小品類中的大品牌”來提升市場份額和競爭力。

前者通過極致性價比做“大牌平替”，在競爭激烈、已有寡頭的紅海市場中分一杯羹，后者則基于當(dāng)下細(xì)分化、精細(xì)化的消費(fèi)需求，在小品類里取得優(yōu)勢，上海家化品牌矩陣中的六神就是一個典型，在花露水小品類里做到了超過70%的線下市占率。

第三件事情則需要花更多時間，即啟動組織結(jié)構(gòu)改革以適應(yīng)新愿景方向的發(fā)展。

“組織是戰(zhàn)略的落地，沒有組織變化的戰(zhàn)略是無法實(shí)現(xiàn)的。”林小海指出，“因此接下來上海家化會重新定義組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化。”用他的話來說，就是從上至下、由內(nèi)而外地讓上海家化這出好戲重新上演。

可以看出，上述前兩項戰(zhàn)術(shù)均指向明確的生意目標(biāo)。林小海也在會上直白地表示：“就是為了讓上海家化在短期內(nèi)獲取規(guī)模和增長動能。”最后一項組織改革也是為了這項目標(biāo)掃清障礙、創(chuàng)造條件。

“策略轉(zhuǎn)變，最重要的是要改變決策人的思維、決策土壤和公司人才，我相信變好之前一定先變壞，革命不可能不流血，但經(jīng)過那么多任CEO，上海家化內(nèi)部組織改革的氛圍已經(jīng)形成了，不會有太大阻力。”在林小海看來，目前上海家化面臨品牌力、產(chǎn)品力、渠道力不足的綜合問題，但歸根結(jié)底，改革能否落地的決定性因素仍然在于組織結(jié)構(gòu)。

03

上海家化再次蹲下起跳

在過去十年中，上海家化歷任4屆CEO，但業(yè)績數(shù)字上的發(fā)展勢頭卻越來越落后于市場。

公開信息顯示，過去十年間上海家化營收從53.35億元增長到超過70億，但去年又回落到65.98億，十年平均增速僅在2.14%。而與此同時，中國化妝品市場零售額已經(jīng)從2014年的1825億增長到2023年的4142億，年均增幅高出上海家化4倍。

或許是認(rèn)識到了這樣的客觀事實(shí)，林小海在2024年給自己定下的及格目標(biāo)是“增速跑過市場大盤”，優(yōu)秀目標(biāo)才是公司公告里寫的“雙位數(shù)增長”，但成為優(yōu)秀之前必須先及格。

就現(xiàn)階段化妝品市場競爭的激烈程度而言，留給上海家化的時間和空間已經(jīng)越來越小，變革是必須的。而林小海似乎認(rèn)為，變革動作能否在業(yè)績表現(xiàn)上快速起效更加重要。

或許是看到前任CEO理想主義思路下的“教訓(xùn)”，林小海在股東會上展示出“置之死地而后生”的決心，強(qiáng)調(diào)“CEO要為結(jié)果買單”，還坦言：都說上海家化CEO是整個中國化妝品市場最難的職位，但當(dāng)擺好心態(tài)，不怕輸?shù)臅r候也許就不會輸。

同時，林小海這種“快刀斬亂麻”的策略從側(cè)面反襯出上海家化前任CEO們并不具備的極致互聯(lián)網(wǎng)思維。“增長是硬道理，可以解決80%問題。”林小海認(rèn)為，上海家化短期目標(biāo)的挑戰(zhàn)仍然很大，需要拋掉包袱聚焦第一性。

對于身處水深火熱的上海家化來說，林小海時代是否是一場天降甘霖還很難說，但諸多投資人在開完會后的一致感覺是：有變化、有革新就是好的。