來源/雪豹財經社

作者/曹毅

從一家位于美國西海岸的名不見經傳的小店，成長為一個在全球70多個國家和地區(qū)擁有3.8萬家門店的國際品牌，星巴克用了53年。

星巴克全球化始于1996年。上世紀90年代，星巴克已在北美站穩(wěn)腳跟，它急切地想要將觸角擴展到全球更廣闊的市場。

在亞洲，日本成為了星巴克的首選目標。日本是一個茶飲大國，擁有深厚的茶文化底蘊。但與大多數(shù)亞洲國家不同的是，日本在19世紀就已實現(xiàn)西化，咖啡雖是舶來品，但早已經成為當?shù)孛癖娚�活中的必需品�?/p>

在日本本土咖啡館經營者眼里，星巴克是一條“咖啡館界的黑船”。對于星巴克來說，日本市場則是檢驗其未來能否稱霸全球的“試金石”。

自1996年在銀座開設第一家日本分店以來，星巴克在當?shù)厥斋@大量擁躉，在此后相當一段時間里，日本成為星巴克最重要的增量市場之一。

截至2023年底，星巴克在日本已擁有1800多家店鋪，在日本連鎖咖啡市場穩(wěn)居第一，并且找不到品牌力堪比自己的對手。

星巴克在日本市場做對了什么？

新生的咖啡大國

從讓人感到陌生的舶來品，到1990年代的每日人均一杯，咖啡走進普通日本民眾的生活用了一個多世紀的時間。

咖啡在日本得以普及，咖啡館扮演了不可或缺的角色。

1853年“黑船事件”（編者注：美國以炮艦威逼日本打開國門）之后，咖啡館開始在日本零星出現(xiàn)，但咖啡消費僅集中在學者、外交官等小部分人群當中，咖啡在日本的消費量此后的很長時期內都增長緩慢。

昭和時期的日本松屋咖啡館

1912年后，連鎖咖啡館開始在日本出現(xiàn)，其中最具代表性的是當年成立的圣保羅咖啡館。創(chuàng)始人水野龍因在巴西的個人貢獻，獲得巴西圣保羅州免費供應12年咖啡豆的珍貴機會，在銀座八丁目開業(yè)后陸續(xù)開出20家分店。

當時恰逢日本產業(yè)革命時代，大城市的咖啡館吸引了眾多工人、學生的關注，使咖啡飲用習慣從社會名流蔓延至平民階層。

據(jù)日本咖啡協(xié)會數(shù)據(jù)，1937年，日本咖啡生豆進口量達到14萬袋，比1877年時增長了475倍。此后由于二戰(zhàn)期間咖啡被列為違禁品，導致咖啡進口受到限制，日本本土的咖啡館被迫轉營其他類型餐飲，日本第一次咖啡普及浪潮就此結束。

上島咖啡于1969年推出罐裝咖啡，

次年該產品成為大阪世博會上的明星產品

經過10多年的戰(zhàn)后重建，日本分別于1960年與1961年實現(xiàn)咖啡豆與速溶咖啡的進口全面自由化。1969年，上島咖啡開創(chuàng)了罐裝咖啡的先河，使罐裝咖啡在當時成為日本消費者獲得咖啡最常見的方式。

與此同時，日本全國范圍內的咖啡店數(shù)量也在迅速增長，從1966年的2.7萬家增長至1981年的15.5萬家，這其中誕生了以Doutor為代表的本土咖啡連鎖品牌，它們通過縮小店面面積等方式降低經營成本，從而在激烈的咖啡店競爭中生存。

據(jù)伊藤園數(shù)據(jù)，1980年至1995年期間，日本咖啡及咖啡飲料市場規(guī)模復合年均增長率（CAGR）為11.2%。這一時期，日本第一批“咖啡世代”形成。他們在年輕時養(yǎng)成“每日咖啡”的習慣，進入中老年后依然是日本咖啡市場的主力軍。

因此，在星巴克到來前，日本咖啡市場已經是一個相對成熟的市場，在這里等待它的不僅有Doutor、Pronto等本土咖啡連鎖品牌，還有數(shù)以百萬臺計的咖啡自動售貨機，這些售貨機的貨架上擺滿了可口可樂與上島咖啡的產品。

星巴克能否在北美地區(qū)以外打好“出海第一槍”？這個問題恐怕連星巴克真正的締造者舒爾茨當時都沒底。他在自傳《將心注入》中坦言，因為日本的文化很不同，所以花大錢找來咨詢公司，后者給的建議很明確：不要開。

原因有很多，比如，日本人不希望別人看到自己在咖啡館隨意聊天喝咖啡的樣子，以及日本公共場所不讓吸煙等。 

不過這些并未阻止他在日本開店的決心。1996年8月2日，星巴克第一家北美地區(qū)以外的分店——東京銀座店開業(yè)。開業(yè)當天，在目睹人們耐心地站在酷熱中排隊等候的場景后，親臨現(xiàn)場的舒爾茨似乎從中看到了希望。

1996年8月2日，星巴克東京銀座店開業(yè)

嚴格來說，開在東京銀座的星巴克店并不是星巴克在日本開設的首家門店，星巴克此前曾在成田機場有過一次不太順利的開店經歷。

1992年，星巴克通過與萬豪酒店集團合作，在成田機場開設了一家門店，但這家店僅運營9個月就關張了。這一次經歷或許讓舒爾茨意識到，如果想在日本市場順利擴張，他需要與熟悉日本市場的公司合作。

這一年11月，舒爾茨收到了來自日本的首位追隨者角田雄二的來信。發(fā)信人角田雄二是日本零售和餐飲公司Sazaby創(chuàng)始人鈴木陸三的哥哥。信中，角田雄二分享了他在一家美國星巴克咖啡館就餐的經歷，并且對星巴克產品和文化表達了認同。他以公司的名義提議舒爾茨進軍日本市場，雙方共同擴展在日本的業(yè)務。

在舒爾茨眼中，在日本有豐富經營經驗的Sazaby正是他理想的合作對象。很快，角田雄二就收到了舒爾茨的回應。經過數(shù)次談判，雙方確定了商業(yè)伙伴關系。1995年10月25日，雙方正式達成協(xié)議，共同投資1000萬美元，合資成立星巴克日本公司，計劃在未來18個月內開設12家星巴克門店。

勝負手不只在咖啡

舒爾茨曾說，最強大的品牌是建立在人們心里。這樣的品牌基礎堅實穩(wěn)固，因為它賦予了人的精神力量。建立一個影響久遠的偉大品牌，首先是要有有吸引力的產品。就星巴克的情況而言，產品不僅僅是咖啡本身。顧客之所以找上星巴克，說來有三點：咖啡的因素，人的因素，感覺的因素。

在咨詢公司與合作伙伴的幫助下，星巴克對日本市場進行了充足的調研，采取了很多符合日本民眾消費習慣的舉措，在產品和店鋪設計上也與當?shù)匚幕�進行了融合。

由于擔心香煙的味道會影響店內的咖啡芳香，所有在美國市場的星巴克分店向來禁煙，但是在日本，是否在店內實行禁煙，是初來乍到的星巴克首先要面對的問題。

考慮到當時日本吸煙人口較多的現(xiàn)實，星巴克起初在東京銀座店設立過單獨吸煙區(qū)，不過很快就將其廢除，并由此成為日本第一家實現(xiàn)禁煙的咖啡館。和當時日本街頭那些店內煙氣繚繞的本土咖啡館相比，星巴克通過此舉達到了標新立異的目的，獲得了很多不吸煙顧客——尤其是年輕職場女性的支持。

但是，面對被Doutor等廉價咖啡品牌主導定價權的日本市場，僅靠禁煙是遠遠不夠的。咖啡品類同質化程度較高，如果想維持高定價，星巴克就必須打造令對手無法逾越的護城河。

在營造到店體驗方面，星巴克在日本秉承舒爾茨提出的“第三空間”概念，通過提供寬敞的店面、周到的服務、舒適的座椅、免費的網絡以及有情調的音樂，讓顧客感受到家庭空間和工作空間以外的獨有體驗，從而使顧客更愿意為空間和時間支付溢價。

同時，星巴克注重將店鋪設計風格與周邊的景色搭配，會選擇在帶有當?shù)匚幕�特色的建筑中開店，以保留古老歷史街區(qū)的觀感。

左圖為開在京都一座百年老屋里的星巴克店;

右圖為開在知名景點附近的星巴克時鐘小路店

星巴克還根據(jù)日本消費者的消費習慣調整了產品規(guī)格。與當時在美國市場推出的Tall（約354 毫升）、Grande（約473 毫升）、Venti（約591 毫升）、Trenta（約917毫升）四種杯型相比， 星巴克在日本推出了在消費者看來更具有性價比的小杯型Short（約240毫升），并且將最大杯型限定在Venti。

在打造產品方面，考慮到茶是日本文化的重要組成部分，星巴克在菜單中添加了抹茶口味的星冰樂與拿鐵。

針對日本民眾喜愛季節(jié)性商品的特點，星巴克每年會采取季節(jié)性營銷，比如在春天推出以櫻花為主題的特別限時菜單及帶有櫻花圖案的周邊產品；在夏季推出冰鎮(zhèn)葡萄柚茶；在冬季推出姜湯拿鐵等。

星巴克為2024櫻花季推出的飲品與周邊

與此同時，星巴克在日本推出過很多聯(lián)名產品，比如與三麗鷗（Sanrio）合作推出以人氣角色Hello Kitty為主題的咖啡杯與保溫杯；與日本時尚品牌BEAMS合作推出背包、提籃、登山扣等戶外產品。

2023年星巴克與日本時尚品牌BEAMS推出

以“Find My TOGO Style”為主題的戶外產品

在互聯(lián)網興起的年代，星巴克積極向Facebook、Twitter等新興社交媒體進軍，發(fā)布信息與粉絲互動，為粉絲創(chuàng)造討論話題及分享產品的機會。

日本星巴克Twitter賬號創(chuàng)立于2010年

20年，登頂首席

2000財年，星巴克日本門店總數(shù)超過150家。這一年，星巴克咖啡日本公司首次實現(xiàn)盈利，比原計劃提前了兩年。

在站穩(wěn)腳跟后，星巴克在日本市場開啟了穩(wěn)步擴張模式：2004年門店數(shù)超過500家；2013年門店數(shù)超過1000家。

與那些深陷大城市同質化競爭的對手們相比，星巴克依靠自身品牌優(yōu)勢，找到了一條適合自己的擴張之路。

在核心大城市，星巴克看重的是收入水平和商業(yè)繁華程度。

以東京為例，港區(qū)是東京的富人區(qū)且外國使館眾多，盡管不是繁華的辦公和商業(yè)區(qū)，其擁有的星巴克門店數(shù)量卻最多。江戶川區(qū)雖然同為密集的居民區(qū)，但因為其人均收入排名靠后，消費能力相對較低，因此星巴克門店稀少。千代田區(qū)和澀谷區(qū)由于是東京的核心商務辦公區(qū)和時尚購物區(qū)，兩地擁有的星巴克門店數(shù)量也居于前列。

在中小城市，星巴克兼顧休閑需求。其門店除了位于當?shù)氐纳虡I(yè)核心區(qū)之外，也在一些非商業(yè)區(qū)的地點布局特色門店，目前就是為了服務于當?shù)氐男蓍e需求。 

與核心大城市相比，中小城市人群密集程度和商業(yè)繁華程度較低，但門店租金、人力成本比大城市顯著更低，星巴克憑借品牌優(yōu)勢所賦予的更廣闊的門店輻射范圍，能夠提升門店的獲客能力。在推行全國門店價格一致的策略下，星巴克在中小城市可以獲得穩(wěn)定的門店盈利。

反觀Doutor，由于日本外賣欠發(fā)達，“小門店”模式很難通過外賣擴大門店的覆蓋半徑，因此Doutor決定轉向開設能容納更多顧客的中型門店，導致經營成本提高，不僅不利于它在大城市同其他品牌的競爭，而且限制了在中小城市拓展門店的可能性。2006年后，Doutor門店增速陷入停滯。

為了與星巴克抗衡，Doutor曾推出對標星巴克的高端連鎖咖啡品牌Excelsior，從1999年創(chuàng)立到2008年，門店從初始的1家增長至142家， 后受經濟危機以及經營策略等影響，門店數(shù)量多年連續(xù)下滑，后續(xù)未見起色。 

2016年，星巴克門店總數(shù)達到1140家，取代Doutor成為日本第一大連鎖咖啡品牌。

在2021年舉行的日本星巴克成立25周年活動上，星巴克時任CEO凱文·約翰遜肯定了日本市場作為星巴克首個北美地區(qū)以外的市場，在擴展星巴克的使命和價值觀方面發(fā)揮的作用，并且提出了每年開設100家新店、至2024年底門店總量達到2000家的目標。

為慶祝進入日本25周年，

星巴克根據(jù)日本各地特色開發(fā)出47款地區(qū)專屬星冰樂飲料

寫在最后

星巴克在日本市場的成功，可以歸功于其對文化細微差別的關注以及對當?shù)叵�費者偏好的適應。

20多年前，作為進軍亞洲的第一站，作日本市場不僅給星巴克帶來了營收上的增長、收獲了大量擁躉，還為其提供了寶貴的本地化經驗，為其接下來進入中國、韓國、泰國、馬來西亞等市場做了鋪墊與預演。

眼下，最激烈的咖啡之戰(zhàn)在同樣是茶飲大國的全球第二大咖啡市場——中國打響。舒爾茨認為，中國未來會超越美國成為第一大咖啡王國。

西海岸的咖啡廳進入中國20多年并順利坐上頭把交椅后，當下星巴克在中國的擴張之路正遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。瑞幸、庫迪等本土品牌，帶著“9.9元”的咖啡迅速占領著飲者的味蕾和市場份額。目前星巴克在中國有超過7000家門店，而瑞幸門店數(shù)已超16000家。

現(xiàn)任CEO納思瀚面對一眾以性價比為武器的競爭對手，選擇的是“正面迎敵”。他在對價格戰(zhàn)表示不感興趣的同時，又在加速挺進下沉市場。

當9.9元的本土咖啡和30元的星巴克在下沉市場正面“碰杯”，小鎮(zhèn)青年們會為誰買單？

參考資料：

[1] 國金證券《日本咖啡行業(yè)啟示錄之需求篇——舶來品終成燎原之火 》

[2] 國金證券《日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇 ——連鎖咖啡的競爭與終局 》

[3] 華泰證券《求同存異看日本食飲發(fā)展的經驗啟示》

[4] 霍華德·舒爾茨《將心注入》

[5] 梅本龍夫《日本星巴克的故事》（《日本スターバックス物語》）

[6] 泰勒·克拉克《星巴克：關于咖啡、商業(yè)和文化的傳奇》

[7] 日本咖啡協(xié)會報告《日本咖啡市場》 (Coffee Market in Japan)

[8] Japan Today《1996年星巴克在銀座開業(yè)》

[9] 東洋經濟《星巴克與Doutor門店數(shù)量差異較大的原因》

[10] [email protected]《日本咖啡之王與星巴克效應》