來源/新莓daybreak 

撰文/李歡

客人接過余洋遞過來的一杯Manner咖啡，發現不是自己點的那個款式。

余洋急忙提出，重新給你做一杯吧。結果，對方反而自責起來，可能是自己點單的時候口誤說錯了，還安慰他「辛苦了」。余洋受寵若驚，略顯尷尬地說，我忙得過來，可以服務好大家。

余洋是Manner深圳一家門店的咖啡師。那次店員向顧客潑咖啡粉的風波之后，他告訴新莓daybreak，自己明顯感受到，來買咖啡的客人變得很客氣。他也不由自主地更注意對客人的態度。雙方的客氣中，甚至透露著一絲小心翼翼。

這是為數不多的網絡風波過后，被裹挾其中的對立方，共同后退一步，且共同作出改變。

也正是這次事件，讓原本不被關注的咖啡師群體被關心。過去幾年，國內連鎖快咖啡的突飛猛進，身處其中的咖啡師們，笑稱自己為「牛馬咖啡師」，是「咖啡電子廠」的流水線工人。

問題這也不是咖啡品牌創始人的初心。以咖啡為介質，人與人之間產生交流和碰撞，才是咖啡最大的魅力。

說到底，都是模式之殤。

01 

困于「咖啡電子廠」

在Manner待過的咖啡師們，都愿意用「咖啡電子廠」來形容這個連鎖品牌。

在他們眼里，這是一個高效培養咖啡師的地方，只要待過且抗住，就是被市場承認的優秀咖啡師，一旦離開，就是「大廠回饋社會」。

傳統概念里的咖啡店，是讓人松弛的所在，但現在尤其動輒9塊9的沖擊下，咖啡連鎖反而變得讓人神經緊張。

在Manner上海總部三個月培訓之后，余洋是為數不多通過了理論考核部分的員工，點單邏輯、意式基礎產品SOP，這些理論內容他都一舉拿下，但實操部分他仍沒有通過。

從上海回到深圳后，他甚至發現，預約實操考試本身就很難。「深圳有很多人一兩年了還沒有考過，我回來深圳半年，每三個月才約上一次。」余洋告訴新莓daybreak，他知道考試很難，沒想到會這么難。異常艱難的預約成功兩次，都沒有通過。

考試其中一個明確的要求就是時間和效率，俗稱必須又快又好。

意式咖啡，只有10分鐘時間調磨，其中粉重、時間、液重都必須標準。余洋說，從調磨開始就很賭運氣，「考官會在區值內打亂研磨度，10分鐘內有4次機會調試。」

這些考核通過后，你再獲得十分鐘時間打奶拉花，不論濃縮、粉重還是奶泡厚度和溫度，都必須在標準范圍內，拉花圖案還必須對著logo和滿杯。

更嚴苛的考試是手沖咖啡。從點單開始，手里制作的同時，要向客人介紹咖啡風味，再推銷公司的電商平臺、公眾號，告訴客人可以自帶杯和自帶罐。整個過程必須在8分鐘內完成。

這只是考核中對單杯咖啡制作的時間要求。實際日常工作中，通常是一人負責一家門店。一位咖啡師在小紅書發帖提到，他在Manner目前的工作效率是「8小時內，個人出品500杯咖啡。」這意味著，一杯咖啡出品時間不到一分鐘。這還是在使用半自動咖啡機的情況下。

余洋所在的門店，要達到日營業額穩定在8000元以上，才增派一個人手的條件。按照余洋告知我們的10小時工作時間，則意味著每小時營業額要達到8000元，按照Manner單杯均價25元測算，余洋的單杯出品時間則要達到1.9分鐘/杯。

我們從M stand和星巴克的咖啡師那里了解到，2分鐘/杯是咖啡師制作一杯咖啡所需時間的極限。Manner的時效也相當，雖然不同媒體的測算口徑不一，但大都分布在2-3分鐘之間。

三次實操考試，余洋都在一些細節上出錯，沒有通過。幾次受挫，心里難受。有時候，他會打開BOSS直聘，緩解一下壓力，然后再放平心態，照常在門店上班。

他認識的同事，90后偏多，大家像一個個孤島，日日重復著一個人收銀、下單、制作咖啡、出單、清潔……的日常。

余洋性子平和，對于咖啡，他并無太多熱愛，這只是一份糊口的工作。平日里，雖然一個人守著一個門店，壓抑感常伴左右，但他會自己尋找排解的通道，稍得空閑的時候，他會跟熟客聊幾句天，或者用門店手機在門店小群跟伙伴聊聊天。

他現在最大的希望是，除了通過剩下的考試，就是店里的日營業額能穩定在8000元以上，因為只有這樣，才會有多一個小伙伴支援門店的機會。這樣，或許他才能有更多的喘息機會。

02 

模式之殤

在M stand工作一段時間的宇文，因為入行早，能清楚感覺到這幾年咖啡行業的變化。

2018年左右，宇文還在上大學，因為喜歡咖啡，他利用學余時間在星巴克兼職，兩年時間，從綠圍裙做到了黑圍裙。

那時候，咖啡品牌與客人的關系是很近的。以他所在的星巴克為例，每周一會有固定的咖啡講座，由黑圍裙的咖啡師來主持和講述。而且在此之前，星巴克就要求，從綠圍裙升到黑圍裙的咖啡師，要通過一場手沖講座的考核。

因為這些預約而來的聽眾，都是咖啡熱愛人士，他們會與咖啡師互動提問，所以主講咖啡師要會表達，懂咖啡。

星巴克的一個戰略重點就是：讓顧客對星巴克產生依戀之情，即顧客與咖啡師之間應該建立一種親密關系，比如主動叫出常客的名字，這些細節都會增進雙方的感情。

宇文向新莓daybreak回憶，咖啡師們在準備講座的時候，必須要兼顧講座的故事性、知識性和趣味性。輪到他上場的時候，他會提前做好準備，查閱大量資料，從咖啡豆的故事，到什么咖啡搭配什么味道的蛋糕更好吃，他都會考慮到。

大學畢業后，宇文離開星巴克，做起了程序員。干了一年后，宇文覺得程序員這份工作并不適合自己，因為心里還是喜歡咖啡，宇文又回到了咖啡行業，一段時間后，他來到了M stand。

但是咖啡門店在國內大行其道的時候，一切似乎變了。

當所有咖啡連鎖品牌想變成中國版星巴克的時候，他們走了另外一條路。瑞幸的樣本讓大家意識到，兼具性價比和本土風味，即買即走的「快咖啡」形態更符合中國國情。

這也決定了門店咖啡師與顧客的關系，與星巴克所強調的緊密連接，完全不同。

Manner來來往往的客群都是追求時間和效率的都市白領，即點即走這種模式帶來的宿命感，讓咖啡師秦彤意識到，在出品速度的要求下，她用心制作的咖啡，未必是被客人認真對待的，而她心中理想的場景——與客人建立像朋友般的交流模式，是不可能實現的。

兩年前，她在小紅書以「大大q同學」的賬號發帖講述了自己轉行做咖啡師，一年后又離開這個行業的心路歷程。除了要面對理想與現實的差距，她甚至還要面對公司規章制度和客人的兩面夾擊，比如，「外賣平臺里客人因不能理解產品為何只能這樣做，而不能那樣做而造成的客訴。外賣小哥在高峰時期對遲遲拿不到他的單子而不斷進行的辱罵。」

工作似乎也不難。秦彤說，Manner的SKU簡單，全部門店使用半自動咖啡機，公司有一套自己的調磨參數。豆子和物料的選擇，門店的訂貨，所有的一切，都是由公司主導。

但是背后的一切，她一無所知。關于選豆、沖煮、萃取，使用什么樣的沖煮方案，為什么使用，如何調整……這些始終縈繞在秦彤心中的問題，她一直想學習、想弄明白，卻無從下手。

這導致她認為自己的工作價值感嚴重缺失，而是深陷于無止盡的機械重復中。之后她決定離開。

此外，這一代咖啡連鎖創業者都是技術信徒，更在意可控的標準化而不是自由浪漫，或者交給員工自主性。

曾輾轉于Tims和M stand多家咖啡品牌的王靈告訴新莓daybreak，剛從Tims來到北京一家M stand的時候，她每天工作積極向上，渴望進步。因為她的夢想是，開一家屬于自己的咖啡店。

不過之后經歷了一輪店長更換，店里的氛圍發生了微妙的變化。

新店長似乎沒有讓工作秩序更有序，原本簡潔的工作日志填報，也變得繁瑣復雜，最極端的一段時間，她每天要上傳幾百張店里的現場照片。

更讓所有同事感到不適的變化是，視頻（監控）稽核變得越來越頻繁，稍有不慎就會被罰款扣錢，更讓所有人感到后背發涼的是，監控的高清程度之高，員工手里拿的是什么，說了什么，監控都能看得、聽得一清二楚。

03 

成為咖啡師原本的樣子

在經歷「模式之殤」帶來的輿論風波之后，6月21日晚，Manner在微博公開發聲，稱公司在了解相關情況后，第一時間向顧客致歉，也對當事咖啡師伙伴進行了安撫。

道歉聲明同時提到，公司管理層深刻意識到自身的不足，會重新審視自身，會從員工培訓與教育、門店運營安排優化、對咖啡師伙伴的日常關心三個方面進行積極整改和調整。

在社交平臺上，有人發帖稱在Manner顧客沖突事件后看到，上海一家Manner的點單臺上貼上了一張橫著的長長的紙條，上面寫著，「門店一位咖啡師做單，高峰訂單集中，等待時間會久一些，請見諒！！！」

也有Manner的咖啡師稱，收到了公司準備開通「伙伴意見反饋直通車」的通知，這個通道從2024年7月1日正式開始開通，有企業微信和郵箱兩個反饋通道。目的是為了「更好地收集伙伴們的意見和建議，幫助優化運營」。

余洋告訴新莓daybreak，在這個公開通道公布的前幾天，公司還啟動了匿名意見調研，伙伴們的反響十分熱烈，進言也十分大膽。

除了意見通道的開通，在那場風波后，余洋感受到最大的變化是，公司巡店和對門店的檢查消停了大概半個月，沒有再看到有人來巡查。

而在此之前，有些門店同一家店一周能被查3次，「查衛生、查出品、查一些奇奇怪怪的地方，還有來門店檢查文件資料和干貨有效期。」這些稽核的內容，也都是門店監控所無法涉及之處。

但是這些變化似乎不足以改變王靈和宇文的決定。離開M Stand之后，他們各自找到了一家獨立精品咖啡店。

讓二人感到欣喜的是，這兩家咖啡店的主理人都是懂咖啡的行家。相比于連鎖咖啡品牌，他們會得到更多的機會和精力，理解咖啡背后的門道。

王靈如今所在的咖啡店位于北京的胡同深處，往來的顧客都是回頭客，每日出品的咖啡量不大，但更注重出品咖啡的質量和門店的運營，就連豆子，也是店里自選深烘的。

和此前截然相反，老板對于員工的關懷和體恤，也會更人性化。忙碌一天，王靈會在下班后收到老板關心的問候語。

漸漸地，王靈心底開始萌生出不一樣的東西，她似乎找到了曾經理想中作為咖啡師的價值感——沒有監控無時無刻的監視，和老板與日俱增的默契和信任，還有和顧客更穩定深入的連接。

作為一家曾篤定要走精品路線的咖啡品牌，這本來也是Manner的初心。從創立至今，堅持走直營路線，就連盟友紛紛從直營倒戈加盟的這兩年，也未曾動搖。

無論是嚴格的考核，還是密集的稽核，Manner始終想把品質、服務和效率掌握在自己手中。這是任何一家連鎖都渴望實現的理想，但也常常令它們陷入「規模、品質和價格」的不可能三角。

每一個曾渴望品質，對咖啡持有追求的咖啡品牌，或許都有一個與Manner創始人韓玉龍一樣的初衷，「不想要機械化，不想抹殺掉每一個咖啡師的個性」。

只是理想與現實之間，往往有難以逾越的鴻溝。也許這次矛盾，會是品牌思考如何還原「咖啡師原本的樣子」的最好契機。

應采訪對象要求，文中余洋、秦彤、王靈、宇文為化名