來源/真故實驗室

撰文/龔正

宗老爺子可能沒有想到，在自己逝后不到半年時間，自己花費37載、一手打造的娃哈哈帝國，今天起似乎不再姓“宗”了。她的女兒宗馥莉，在今天網上流傳的一份函件中宣布：辭去娃哈哈副董事長、總經理職務。截至發稿，娃哈哈對此尚無回應。

實際上，娃哈哈一直也不姓宗。股權結構顯示，娃哈哈最大的股東是地方國資——杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司（以下簡稱上城文商旅），擁有娃哈哈集團46%的股權，宗馥莉繼承的股份只有29.4%，娃哈哈職工持股會24.60%。在此時此刻，人們重新認識到，娃哈哈是由一代知名企業家創立的民營明星公司，但它本質是一家國資控股。

01

矛盾指向的背后

在網上流傳的以下這張《致娃哈哈集團全體員工的函》截圖中，文首開宗明義地點出了事件指向的對象，請自看。

股東之間攻防的焦點是：宗馥莉本人對娃哈哈集團經營管理的合理性。

可以理解為，幾大股東之間，圍繞娃哈哈的經營管理權有了分歧，于是上演了對現任管理者的“逼宮之戰”。

在普通老百姓眼中，娃哈哈的最大無形資產是“宗慶后”，可以說“沒有宗慶后就沒有娃哈哈”。按照“子承父業”的傳統安排，宗馥莉是世俗意義上繼承父親事業最自然、也是最合理的人選。

但在現代企業治理結構中，集團的最大股東確實并非宗慶后，而是國資單位——上城文商旅。

在杭州市上城區人民政府發布的相關文件中，上城文商旅的注冊資本是22億元，由上城區委區政府改組成立，定位為一家區級旅游商貿服務平臺，主要職責是：以授權經營的國有資產通過投資、控股、參股、租賃、轉讓等形式從事資本經營業務。

簡單點說，也就是一家國字號的投資公司。

作為單一最大股東，上城文商旅在字面意義上，可能擁有娃哈哈內部最大的話語權。當然也有可能并非如此——在許多公司中，并非持股最大的股東，就一定擁有公司的最大話語權，這個需要看具體安排。

但如果這份函件所述為真，至少宗馥莉在此次“逼宮之戰”中，處于弱勢。這當中有諸多玩味之處。

從娃哈哈的股權結構來看，它是一種混合所有制結構。既有國有資本，也有個人持股，同時還有職工集體持股。

按照理想的藍圖設計，在娃哈哈的經營中，既能保障國有資本的利益，貫徹國有資本的意志，也能尊重和貨幣化回饋企業家個人的貢獻，同時也能激發廣大職工的積極性，實現“共同富裕”，可謂一箭三雕。

從字面意義上看，宗馥莉不屬于最大單一股東，但如果能與職工持股會維持利益一致，持股比例也能超過50%，或也能保障自己對娃哈哈的最大掌控權。

但從今天的逼宮之戰中來看，這一局面目前成謎。

從天眼查股權變更歷程來看，上城文商旅從2008年開始至今，一直持有娃哈哈集團46.00001%的股份，可以說陪跑16年來，“革命友誼”相對穩定。當然，公開資料也有顯示，2006年和2023年，市場上曾發生過兩次宗慶后與國資委商討有關退出事宜的事實，但都因各種原因而不能。

在強人宗慶后逝世之后，人心開始思變，隊伍開始松動，這背后不像是意氣用事，反而更像是日積月累的矛盾，在一夕之間爆發。

02

企二代能力，在逆境中能否勝任

今早發生的“娃哈哈事變”，局外人難以知道背后有何種“歹戲”。但這是看八卦的心態，如果回歸企業治理，終極還是要看企業的發展。

今早事對宗馥莉的不利之處在于，局外人很容易將她此刻的遭遇，與她這幾年的實戰實績結合來思考，以此在心中猜測和做出對她的價值判斷，即函件中的“不合理”是否在說：她難言勝任，因而才導致被“逼宮”？

作為一個海歸千金，2004年從美國回國算起，宗馥莉作為娃哈哈集團的接班人，已經被輿論嚴格審視整整20年。

我本人也曾于2012年10月在杭州專訪過宗馥莉。按照1982年的出生來算，2012年宗馥莉正值30歲。當時她給我留下的最大印象是：快人快語，氣宇軒昂，有著那個年齡該有的氣勢與氣場。

管理上，她與老爺子注重感情推動不同，擺出了十分重視用“規章制度、人事適配”來管理企業的姿態，不合適者果斷辭退。

然后對事物似乎要求很細致。當時一個細節是，與老爺子365天粗茶淡飯、腳穿千層底不同，宗馥莉所管理的工廠食堂，菜色就會好上很多。員工說，“她要求比較高”。

與“窮”字貫穿一生的父親相比，宗馥莉嘴含金湯匙長大，該有的都有，但這也成了局外人審視她的枷鎖——看她有沒有真實的能力，繼續把娃哈哈發揚光大。

從粗陋的功利主義角度來審視，這20年來，宗馥莉難言一帆風順、功德滿滿。

論娃哈哈明星產品，依然是她父親打造出來的AD鈣奶、營養快線、純凈水。去年春晚劉謙魔術，巨大的AD鈣奶瓶身十分搶鏡，人們想到的只有宗慶后。

而她親手主導的娃哈哈茶飲，很難說有一個品牌出圈。去年娃哈哈還開始做咖啡，雖然處于明星賽道，但強者環伺，也沒能突出重圍來拯救娃哈哈的中年危機。一個一個新品跑馬燈似迭代，還被外界質疑，“造娃太多太快”。

至于她親力親為的娃哈哈年輕化改革，由于沒有具體爆品的承載，就算有一時的熱度，但終究也只能懸浮于半空之中。

雖然宗慶后在生前十分重視打造娃哈哈的“家文化”，近200家子公司直接向老爺子匯報，老爺子也通過聯銷體，把各方利益緊緊綁定在一起，但娃哈哈畢竟不是真的“家族企業”，本質上還是一個各方股東要用利益和結果論來衡量和考察的公司。

宗馥莉難言表現出了股東所希望的那種驚艷，反映在娃哈哈的業績上，也就是娃哈哈自2014年營收創造700多億的高點之后，業績持續下滑，2022年只維持在500多億規模，架子還在，但頹勢似乎滿滿。當然把責任都算在她頭上也有失公允，但難掩失望。

如果按照企業經營的一般規律， “發展”這兩個字，最能解決企業的大部分矛盾。而當“發展”不再，或者發展變慢，平日里積累的各種矛盾，就容易迎來總爆發。

這是不是宗馥莉此次處于弱勢的深層次原因呢，留待后續真相解明。

03

娃哈哈，誰能來接班

函件中寫明，“及時按照章程規定的程序，重新選聘總經理并由其履行管理職責”。但說實話，除了宗家，普通大眾難以想象，還會有怎樣合適的人選，能夠最熟悉娃哈哈的肌理與文化，能夠對這個品牌傾注百分百的愛。

雖說存在職業經理人制度，但這項制度在中國的深耕與發揚，始終存在現實門檻——不是隨便上來的一個人都對龐大的娃哈哈帝國了如指掌，并充滿深刻情感。

這也將是此次娃哈哈后續中的一大懸念。

在文章的背后，我再次回憶起了一代強人宗慶后的一個名場面。

2012年12月，在娃哈哈千人經銷商大會上，宗老爺子在一群人的簇擁之下，遲到1小時40分鐘出現在了會場，那時已經下午5點40分。

沒有主持人開場，宗老爺子亦沒有寒暄，直接開始講話：“浙西老品牌下滑，浙南要梳理價格體制，浙東情況不理想”。

當時的大背景是娃哈哈三年營收規模在增長，但增速在下滑，體現出增長疲沓之感。這背后，價格體系紊亂、新品牌上攻乏力等制約未來發展的深層次問題，已經出現。

會場氣氛凝固。

直到一位區域經銷商來了一段慷慨激昂的發言，氣氛才為之一轉。“是宗總的正確領導，我今年買了奔馳車，還買了200平米的新房。”

全場熱烈鼓掌。宗老爺子倒是一如既往語氣很輕，語調很平。他只是說，“娃歐商場剛開業，希望大家都去買點貨。”

“時間到了，散會，吃飯！”會場一旁的大宴堂，飯菜已經涼了大半時間。

天下是一個巨大的草臺班子。無論外界怎么品頭論足今日的娃哈哈，但中國第一代企業家，確實赤腳按照自己的價值觀、哲學觀走出了自己的路，企二代接班總是會被外界附加上許多戲說和傳奇色彩，但就中國經濟發展的大時代而言，每一個系統中的打工人，都仍然能夠希望有膽識的新一代企業家能夠接連出現，能夠用新的論述、思維和格局，給大眾創造方向與幸福。