來源/窄播

作者/肖超 龐夢圓

這是《窄播Weekly》的第22期，本期我們關注的商業動態是：娃哈哈需要一個怎樣的接班人。

宗馥莉辭職信一事發酵多天仍沒有定論，實際上很難很快有定論。辭職信背后映照的是從上世紀80年代走出來的這批傳統企業身上普遍存在的一個共性問題，即股權與控制權的矛盾；以及食品飲料這個行業之傳統、慣性。

且這兩者是有相關性的。

因為行業之傳統，所以娃哈哈即使不做大的調整和改變，也可以依賴老品和分銷渠道，穩坐山頭數十年，慢慢下滑也依然是行業頭部。既然可以「坐吃山空」，那么宗馥莉所代表的新勢力，就很難在內部擁有真正的話語權。

宗馥莉是娃哈哈集團副董事長、總經理，擁有名義上的集團管理權，同時實控娃哈哈多條生產線。但她并不是娃哈哈集團的大股東，即便完全繼承了宗慶后的股份，依然只能是第二股東。

所以，這一次宗馥莉辭職事件，不能算是一個標準的二代接班問題，也不僅僅是股權問題。而是股權構成、行業特性、領導與管理能力，以及歷史因素攪合在一起的綜合問題。

這可能是與娃哈哈同時代的公司們普遍會面臨的問題，一些早已上市實現管理現代化的乳品公司，甚至至今依然會受到傳統勢能的困擾。

01

強人按壓下的舊問題

從上世紀80年代走出來的企業或多或少都會遇到時代的局限性。包括地方資本力量，工廠起家的派系力量，構成了企業中的舊勢力。

一些企業抓住機會完成轉身，完全走向市場化，比如美的。一些企業因為各種原因，更早的暴露出問題倉促收場，比如比娃哈哈更早創立、更早出名，甚至啟發了娃哈哈「喝了娃哈哈，吃飯就是香」口號的健力寶，就在經過了快速發展的10年后，因為沒有處理好類似關系， 迅速崩盤。

娃哈哈屬于第三種。舊勢力至今扮演重要角色，公司控制權一直歸屬明確，娃哈哈的業績表現也一直位居行業頭部。

從股權結構來看，娃哈哈最大股東是杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司，持有46%股權；宗慶后本人持股29.4%；娃哈哈集團的職工持股會持股24.6%。

作為股權比例和控制權不統一的傳統企業，娃哈哈之所以可以安全走過近40年，與宗慶后本人的能力密切相關。

宗慶后是典型的強人創始人，娃哈哈過往發展證明了他的管理能力和團隊威望，達娃之爭的勝利也足夠說明問題。

所以他在世時，能和職工持股會團結為「統一行動人」，并獨掌大權。當宗慶后去世，將多個小股東擰成一股繩的力量不復存在，娃哈哈回歸到三權分立的局面，成為今天宗馥莉辭職的伏筆。

宗慶后早就意識到這個問題，2006年達娃剛開始輿論戰時，他就曾公開表示，國資從娃哈哈退出難度不大，只是當時娃哈哈身陷達娃之爭沒有精力完成——甚至娃哈哈一定程度上正是借力自己國企的身份、民族品牌的身份，才更順利地贏下了這場紛爭。

待到2009年達娃之爭結束，娃哈哈不再是當年的娃哈哈，企業轉身的好時機也已經過去。娃哈哈實際上一直帶著一個沒有解決的問題在往前走。

宗慶后也很早就在思考接班人的問題。

2015年發布的宗慶后口述自傳《宗慶后：萬有引力原理》中提到，2009年達娃三年訴訟落幕時，宗慶后有意培養女兒宗馥莉接班，并給了她許多支持。比如把娃哈哈銷售系統一分為二，二部由宗馥莉負責。之后，一部分一部之前的暢銷品和新品的生產、經銷逐漸劃歸二部。現在，宗馥莉已經是娃哈哈多條上下游產業鏈的實際控股人。

但對于女兒如何接班，宗慶后一直在兩種模式中搖擺，一種是宗馥莉只是大股東、投資人，另一種是宗馥莉掌握股權，也負責管理。

2019年《福布斯》亞洲版的采訪中，宗慶后還曾提到，女兒已經接管了一些工廠，但「她愿意接手更多嗎？我不知道�！谷绻�宗馥莉有自己更想做的��，他也會花時間尋找職業經理人。

職業經理人顯然沒有找到，宗馥莉如何接班目前看也存在不確定性。

02

飲料有巨大慣性，

誰是管理者顯得不那么重要？

之所以娃哈哈能在有明顯不確定性的情況下依然處在行業頭部，除了宗慶后是個強人，還與飲料是一個有巨大慣性的行業有關。

作為極其依靠線下分銷的品類，全國性的飲料品牌需要覆蓋350萬至400萬個終端銷售網點，它們大都是各類小型食雜店和夫妻老婆店，單體看似脆弱但匯集起來就是螞蟻雄兵。對于飲料品牌來說，進入難、服務難，被替代也難。

終端單價只有幾元的飲料被嵌入到深度分銷這張巨網之中，從制造商、一級批發商、特約二批商、二批商、三批商再到終端的層層設置，配上動輒上萬人的銷售人員和服務人員，中間環節無數。對于品牌商的成本控制和組織能力，都是極高的要求。

一般來說，飲料公司的年銷售額超過十億后，通常將整體邁上臺階，超過五十億后，就很難再掉下來。

娃哈哈是深度分銷網絡的締造者。如我們曾在《從娃哈哈到元氣森林：深度分銷的紅與黑》中提到的那樣，1994年娃哈哈第一次在經銷商大會上發布聯銷體體系，標志著深度分銷模式正式登上國內舞臺。

這張網絡奠定了娃哈哈的成功，創始人宗慶后在2010年、2012年和2013年三次成為中國首富，娃哈哈巔峰營收2013年達到783億元。在同一年，騰訊營收600億元，阿里營收500億元。

這張網絡也在為娃哈哈的下滑托底。誠然娃哈哈在巔峰后逐漸走向下坡路，現如今業內對娃哈哈不管是渠道能力還是產品能力的評價也都并不高，但2023年，娃哈哈的營收仍然超過500億元。

這意味著，娃哈哈確實不再是第一了，但它仍然排得進前三。

支撐娃哈哈如今營收的，也仍然是那些在貨架上存在了二三十年的超級大單品。娃哈哈八寶粥推出于1992年，純凈水和AD鈣奶面世于1996年，營養快線和爽歪歪誕生于2005和2006年，僅靠后兩者就一度貢獻娃哈哈300億元的銷售體量。

但這些國民單品賣的越多，就越是給娃哈哈的新品創新帶來阻力。深度分銷核心在于「利為基礎，義為保障」，沒有利，也沒有更強的渠道掌控能力，基本盤太穩固，沒有經銷商愿意在有限貨架上把老品拿出去換新品。

所以直到今天，除了宗馥莉作為二代首次主推所以被市場關注的Kellyone果汁，娃哈哈幾乎沒有什么其他令消費者印象深刻的新產品出現。

其實娃哈哈的上新速度并不低，這些年無論是氣泡水蘇打水還是咖啡飲料無糖茶，風口也一個沒落下。其官網稱，娃哈哈目前涵蓋包裝飲用水、蛋白飲料、碳酸飲料、茶飲料、果蔬汁飲料、咖啡飲料等十余類，共計200余款產品。

行動了，但沒行動出什么水花，所以更像是坐吃山空，雖然背靠的起碼是一座乞力馬扎羅。

不過，說娃哈哈缺乏活力，同為國內飲料前三的可樂和康師傅不也一樣；說娃哈哈產品老舊，那比娃哈哈八寶粥早100年誕生的可樂又是什么祖師爺級別。

從這個意義上，在一條緩慢下山的道路上，娃哈哈只是需要一個普通的守業人，不折騰，不動老本，就算合格。最后娃哈哈的話事權無論屬于誰，如果這個人不是強人、沒有奇招，可能對娃哈哈的發展來說都差不多。

再換個角度看，離開宗馥莉，娃哈哈依然是娃哈哈；離開娃哈哈，宗馥莉或許是更好的宗馥莉。