撰文/中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽會長 裴亮

超市的出現(xiàn)已有94年了，本書作者庫隆布創(chuàng)建的喬氏超市——Trader Joe既不是歷史最久的，也不是規(guī)模最大的。不過，這家超市很有個性，這些個性讓它成為美國消費者最心儀的超市，也成為中國零售同行最關注的超市之一，學習了解這家企業(yè)的經(jīng)驗是很多人的期望和心愿。

值得慶幸的是，喬氏超市的創(chuàng)始人庫隆布不僅是一位優(yōu)秀的企業(yè)家，還是一位深入思考商業(yè)運作底層邏輯的學者，兩種身份的有機結合，帶來了這本喬氏超市的創(chuàng)業(yè)與管理故事，這也讓本書與其他介紹零售品牌的書有所不同。本書講了喬氏超市的成長經(jīng)歷，包括庫隆布對每一次企業(yè)變革的思考和價值判斷。針對中國零售業(yè)當下的發(fā)展趨勢，結合書中提到的關乎企業(yè)命運的兩次重大決策，我在這里和大家分享一下我的感受。

第一個重大決策是超市經(jīng)營模式的變革。中國的超市行業(yè)發(fā)展了30多年，關于“回歸零售本質”的討論從來沒有停歇。現(xiàn)在，通道費模式即將走入“死胡同”，業(yè)內(nèi)普遍認同，超市轉型的方向是打造商品力。

但具體如何轉型，很多企業(yè)還在苦苦摸索中。《坪效之王》一書詳細介紹了喬氏超市如何在短短幾年時間里告別通道費模式，完成采購變革，為成就之后40多年的輝煌業(yè)績打下堅實基礎。在20世紀70年代的美國，超市行業(yè)通道費模式和今天的國內(nèi)超市如出一轍：各家超市的貨架上都擺著同樣的商品，整天圍繞著進場費、貨架與賣場位置，和供應商進行博弈。商品高度同質化，各零售商只能靠促銷、各種優(yōu)惠券和價格戰(zhàn)來爭得市場的一席之地。超市里訂貨、陳列甚至退貨等業(yè)務都交給了廠家的促銷員，部分超市為了把這些工作甩給供應商而不受規(guī)制，不惜與零售工會斗爭。

此外，超市收銀員掃描商品收集的信息，也沒有被善加利用……總之，相當一部分超市已經(jīng)失去了商品經(jīng)營能力這個立身之本。就在喬氏超市當時所在的加州放開了牛奶的最低限價，取消了針對酒類的公平貿(mào)易法案后，超市賴以生存的最后一個支撐不復存在，該州的超市盈利水平瞬間大跌，通道費模式也徹底崩盤。為了向真正的零售經(jīng)營轉變，喬氏超市制訂了一個“五年規(guī)劃”。其中的重中之重，就是圍繞商品力打造，實施精益采購（IB）策略。我把這個策略概括為“三個轉變，三個能力”。 

第一個轉變是由品類經(jīng)營轉向單品經(jīng)營。單品經(jīng)營的基本原則是：不賣沒有顯著客戶價值的產(chǎn)品，且每個單品都必須創(chuàng)造利潤。喬氏超市摒棄了追求品類齊全的做法，大幅度壓縮單品數(shù)：有貨單位的數(shù)量從20世紀六七十年代的近萬個減少到20世紀80年代末的1100～1500個。與當時的超市同行相比，競爭對手的賣場一般每平方米有10個單品，喬氏超市減少到2個，開市客（COSTCO）則低至0.5個。以酒類為例，喬氏超市先后淘汰了100個蘇格蘭威士忌品牌、70個波本威士忌品牌、50個杜松子酒品牌，還有數(shù)量眾多的加州精品葡萄酒。壓縮單品的原則為，要么價格最低，要么別家沒有，否則淘汰。如何做到這一點？喬氏超市的主要方法包括：買斷整個供應鏈，避免同質化競爭；以自有品牌為主；現(xiàn)金采購，保證購買力；鼓勵供應商把產(chǎn)品的包裝規(guī)格做大，降低采購成本；不怕?lián)p耗。

第二個轉變是由談判轉為深度參與產(chǎn)品開發(fā)。采購的任務不是談判而是開發(fā)產(chǎn)品。喬氏超市聚焦自有品牌和“無牌”產(chǎn)品，從中發(fā)掘具有獨特優(yōu)勢的產(chǎn)品。與之形成對比的是，固守傳統(tǒng)模式的超市經(jīng)營者對沒有品牌或品牌力比較弱的商品，一般都缺乏操盤能力。喬氏超市先從葡萄酒和健康食品入手，例如奶酪，先購入整塊的奶酪，然后分割成小份在店內(nèi)銷售。在產(chǎn)品開發(fā)方面，喬氏超市的成功案例不勝枚舉。

比如海鮮凍品。在加州，超市經(jīng)營的冷凍海產(chǎn)品都是品牌企業(yè)的產(chǎn)品，喬氏超市從這個品類入手開發(fā)自有品牌凍品，以更低的價格和更高的利潤成為全美黑虎蝦銷售冠軍。同時，在這個過程中，庫隆布要求員工必須深入學習掌握海產(chǎn)品以及相關的包裝、運輸方面的知識。

還有一個例子是楓糖漿。當時，大品牌廠家的楓糖產(chǎn)品的主要成分是蔗糖，只添加微量楓糖在里面，唯一一個純楓糖的品牌產(chǎn)品價格很高。超市對楓糖的經(jīng)營并不重視，認為這種高價產(chǎn)品不會有什么銷售貢獻。庫隆布則認為，楓糖有很大的增長空間。他們與楓糖漿最主要的產(chǎn)區(qū)——加拿大魁北克的農(nóng)業(yè)合作社開展深度合作，采購大桶原漿，進行分裝并貼牌，然后低價銷售。現(xiàn)在，喬氏超市是美國最大的楓糖漿零售商。

第三個轉變是從毛利率定價轉為毛利額定價。當時，行業(yè)流行的定價法是確定一個毛利率，按毛利率確定零售價。這個方法簡單，但不是一個好方法。而庫隆布的定價策略是毛利額主導而非毛利率主導。例如，一瓶零售價為20美元的香檳，即使毛利率僅有13%，毛利額也高達2.6美元；一款2美元的商品，毛利率就要定高一些，否則就無利可圖。喬氏超市不銷售1美元以下的商品，單罐的汽水和可樂在喬氏超市是看不到的，所以，喬氏超市客單價的平均值和客單價的中間值非常接近。喬氏超市的定價方法是：先找出要采購和銷售的某商品的現(xiàn)行價格，在此基礎上確定一個有市場競爭力的價格，同時計算出銷售該商品能夠獲取的利潤。庫隆布在書中提到他的體會：在這個過程中，首先要破除一個觀念，即品牌廠商定的價格（出廠價或批發(fā)價）是固定的，談判只能在這個既定價格基礎上爭取利益。要相信，所有商品的價格都是可以變動的，如果真的不能變動，那就放棄這個商品。 

實現(xiàn)三個轉變，要依托組織的變革。作者講述了組織轉型的三個要點，我把它歸納為三個能力。一是組織保障。首先，減少一線采購人員與總經(jīng)理之間的層級，就像總經(jīng)理與門店經(jīng)理之間沒有太多層級一樣。其次，采購人員需要深度了解生產(chǎn)、包裝和運輸，但日常的溝通應該由助理完成，要讓采購人員從日常的文案和訂貨工作中解脫出來。還有一點非常重要，采購人員應該擁有較高的薪資水平，同時避免把采購人員嚴格限定在某個（些）品類上，也別配備專門的辦公室，要打破采購人員間的界限。

二是學習能力。采購人員必須“懂”商品。精益采購的優(yōu)勢源于機動性和靈活性，這個做法是否行得通，取決于采購人員對商品知識是否有深刻理解和把握，包括對商品的消費、市場、生產(chǎn)、供應鏈諸方面有全面深入的了解。如果沒有這個基本功，最好還是回歸通道費模式，把商品經(jīng)營交給供應商來負責。我不禁聯(lián)想到目前中國的商科教育，設置商品學專業(yè)的院校寥寥無幾，而且課程與實戰(zhàn)有不少差距。換一個角度看，這也是商科院校培養(yǎng)人才的機會點。

三是合作關系。在買方市場，買家扮演著甲方角色，零售商在與供應商的合作中處于主動地位。但必須認識到，購買力的重點不在于“買”，而在于“賣”。有錢在手就可以做買家，但如果沒有出色的銷售能力，包括好的地段、營銷手段和價格，零售商采購的優(yōu)勢也會化為烏有。庫隆布還強調了，要尊重供應商，別讓供應商排隊“覲見”。供應商并非零售商的對手，反而可能會提供絕佳的產(chǎn)品概念和特別的采買機會。另外，也不要排斥中間商，有能力的中間商是采購流程的重要補充。

第二個重大決策是公司“賣身”奧樂齊（Aldi）。介紹這一段故事，是基于我對行業(yè)下一階段發(fā)展的一個預判，即隨著超市行業(yè)整體增速放緩，很多企業(yè)都會產(chǎn)生與產(chǎn)業(yè)資本或其他企業(yè)間兼并重組的機會或訴求。出讓企業(yè)的股權和所有權，對每一個創(chuàng)始人來說都是一個艱難的決定，但這種事情經(jīng)常發(fā)生，特別是在企業(yè)經(jīng)營遇到困難或者經(jīng)濟形勢不好的時候。40多年前庫隆布把喬氏超市賣給奧樂齊的故事中，他的一些做法和思考，在今天看來也是很有啟發(fā)的。

當時，美國的相關法律有一些未決風險，這些風險有可能給喬氏超市帶來滅頂之災。因此，喬氏超市的出售，很大程度上是一種風險管理，而不是創(chuàng)始人想變現(xiàn)或退出。當時美國卡特政府的經(jīng)濟政策，特別是嚴苛的稅收政策，對超市行業(yè)的影響還是很大的。庫隆布在書中講到當時的情景，引用了一段提問：“風險管理是什么？風險管理就是問自己這個問題——‘如果我接受，會承擔什么風險？如果我拒絕，又會面臨什么？’”

1970年前后，德國奧樂齊折扣連鎖店的阿爾布雷希特兄弟分家，哥哥掌管南奧樂齊，弟弟負責北奧樂齊。南奧樂齊在20世紀70年代中期通過收購一家本地超市進入美國市場，弟弟步哥哥后塵，也準備以同樣的方式進軍美國，正好看上了喬氏超市。面對奧樂齊的收購邀約，庫隆布考慮了喬氏超市及自己有可能遭遇的風險：第一，按照卡特政府的夫妻間遺產(chǎn)稅，如果庫隆布亡故，遺孀需要繳納的稅費會令公司破產(chǎn)；第二，政府打算在1980年終止資產(chǎn)所得稅的優(yōu)惠，把資產(chǎn)所得的稅率由33%提高到73%；第三，公司即將因無法獲得附加稅減免而損失10萬美元；第四，根據(jù)經(jīng)濟學家康德拉季耶夫周期波動理論預測，1985年，美國經(jīng)濟將進入新一輪的危機與蕭條，超市經(jīng)營會更困難。

從另一個角度考慮，如果賣掉公司，用庫隆布的話來說，最大的風險是自己“會失去一個參悟世界的窗口”。因為“通過公司經(jīng)營，自己可以保持與世界的互通”。庫隆布承認，這已然成為事實，也是賣掉公司必然付出的代價。另一個風險是有可能失去更多的財富，關于這一點庫隆布認為，奧樂齊的出價“剛剛好”。喬氏超市贊同亞里士多德的中庸之道——節(jié)制、謙遜、謹慎、純潔、得體、自控，萬事不可過度。

喬氏超市“賣身”奧樂齊，還有幾個細節(jié)也耐人尋味：當時，庫隆布提出了“一頁紙合同”的要求，把交易簡單化，他一直堅持這個立場，并征得了對方的同意。交易在1979年完成，庫隆布說，他并不是把公司“賣給德國公司”，只是把股權交給了特奧多·阿爾布雷希特為兩個兒子設立的家族信托基金。阿爾雷特希家族沒有對喬氏超市直接進行投資，也不參與分紅。喬氏超市被收購后，繼續(xù)獨立經(jīng)營，不和奧樂齊做聯(lián)合采購之類的事。之前，庫隆布曾經(jīng)拒絕了兩家美國同行的收購邀約，選擇德國而非美國同行，是因為他擔心被美國公司收購后，喬氏超市會成為母公司的提款機，進而把公司、員工置于險地。選擇奧樂齊，是因為喬氏超市認為阿爾布雷希特和自己一樣，屬于財務保守型企業(yè)家，他們是為現(xiàn)金而不是為不動產(chǎn)去經(jīng)營生意。另外，他認為與美國公司相比，歐洲企業(yè)更傾向于長期持有一家公司而不會把公司賣來賣去。

喬氏超市的出讓過程對顧客和供應商都是透明的，而且，并購之后公司依然保持原來的經(jīng)營方式，唯一的變化是把公司原來的 8 個公司進行了合并，否則，公司就享受不到附加稅減免政策了。以上庫隆布關于風險管理與賣掉公司的論述，是每一位企業(yè)家在打算出讓企業(yè)時需要認真思考的一些維度和視角。居安思危，是管理企業(yè)風險的核心。出售企業(yè)，應順應中庸之道，樹立理性的財富觀，同時不放棄對世界的繼續(xù)探究。

當然，作者在本書中所分享的超市經(jīng)營之道遠不止于此。關于自有品牌、員工薪酬等方面，作者都有非常獨特且值得細細體會的經(jīng)驗和感悟。希望超市同行、零售業(yè)者，乃至企業(yè)家、相關學者都能抽出一點時間，在庫隆布生動的敘述中領略美國消費行業(yè)的變遷，感受“坪效之王”喬氏超市發(fā)展的精彩歷程。

注：本文為中國連鎖經(jīng)營協(xié)會名譽會長裴亮為《坪效之王》（【美】喬·庫隆布、【美】帕蒂·奇瓦萊里 著，湛廬文化出品）一書作的推薦序