出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團主任 周勇

11月22日下午，“變革2023盒馬新零供大會”在上海浦東舉行。這應該是盒馬的第五屆新零供大會。盒馬的新零供大會，我參加了三次。

一、親歷三次盒馬新零供大會，有哪些變化？

1、第一次：2018年8月9日在上海市長寧區龍之夢萬麗酒店舉行，當時稱“2018年盒馬新零供關系大會”。我注意到侯毅在演講中提到一些關鍵語句：

商品力是零售最大的競爭力；

盒馬在全國建立物流體系，只有完成基地建設，供應鏈建設，盒馬才能向消費者提供更好的更有價值的商品；

零售要承擔更多的經營責任與經營風險；

不改變零供關系，零售沒有未來；

三年以內，50%的商品要做自有品牌；

如果國內供應商無法滿足盒馬需求，盒馬就向全球采購；

未來盒馬將進入中國所有一二線城市和發達的地級市，服務三億人口，時間節點是2021年3月；

盒馬的未來要占到30%的市場。

2、第二次：2022年11月1日在上海浦東萬豪酒店舉行，大會與首屆相比，已改名為“新零供大會”，省略了“關系”兩字。我同樣注意到了侯毅在演講中提到那些關鍵詞語：

盒馬全面走向商品力建設；

商品力是零售企業的核心能力；

與供應商共創價值，這是零售商未來發展的必由之路；

2023年起，以“一萬億銷售，服務十億消費者”為目標十年為期，堅持價值投入；

中國一定能在不遠的將來冒出銷售規模超萬億的零售公司；

盒馬奧萊將成為最重要的業態，沒有之一。

3、第三次：2023年11月22日在上海浦東萬豪酒店舉行，與去年相比，大會標題改為“變革2023盒馬新零供大會”。盒馬其實每年都在變化與變革，盒馬新零供大會從2018年到2023年（主持人說是第五屆），其實都圍繞一個共同的主題“變化與變革”，所以，有供應商說：“盒馬什么都好，就是變化太快”。

2022盒馬新零供大會與2018年相比，“商品力”從“最大的競爭力”提升為“核心能力”，從“服務三億人口”提高到“服務十億消費者”，盒馬奧萊成為新的增長點，發展目標從比較模糊的“30%的市場”聚焦到“萬億規模的零售公司”。

在2023盒馬新零供大會上，侯毅提出了用十年時間達到萬億銷售規模的目標，同時把“商品力”提升到“盒馬唯一的核心競爭力”的重要程度。

二、BCG波士頓咨詢：折扣店是大勢所趨

2023盒馬新零供大會第一部分首先是外請嘉賓分享“市場趨勢解讀”，這為盒馬的轉型與變革提供了環境鋪墊。但我們還難以預料，經濟低迷、信心低迷、期盼低迷的狀況還要延續多久，什么時候才能進入購銷兩旺的收獲季節。低迷的狀態，但愿能像新冠疫情那樣，說走就走。未來的不可知，才是商人的機會。

BCG波士頓咨詢全球合伙人章一博先生首先出場，介紹了我國消費市場的發展變化。他以詳實的數據得出結論：

中產依然是消費增量的引擎，新生代人口的消費需求也值得關注，各收入階層分化加劇，中產消費意愿明顯收縮，富裕人群消費意愿穩定。這也成為驅動自有品牌的明顯信號。全球范圍內，傳統賣場隨著經濟形勢的變化普遍出現了衰退趨勢。全球范圍來看，折扣店是大勢所趨。零售商向上游滲透。零售商在極致成本的基礎上，向“以顧客為中心”的商品布局轉型。這就需要零售商與供應商有深度合作以推動創新。目標是：天天低價，件件爆款（這八個字已成為盒馬奧萊門店的店招），策略是：精準的單品管理；精益的端到端的成本管理；組織流程與經營意識。

三、陳立平教授：零供博弈沒有贏家

接著是首都經貿大學陳立平教授的演講：折扣店的價格破壞與可持續成長的戰略。陳教授首先拋出了“中國商品為什么這么貴？”的問題。他認為：零售的傳統經營模式決定了高價格；零售商不承擔經營風險，并由此導致腐敗；零供博弈沒有贏家。面向中產的食品折扣店是難得的商業機會，并將出現折扣巨頭。但是他認為，我國傳統折扣店的道路走錯了。第一，做低端人群的折扣是沒有前途的。第二，向供應商壓價。第三，向批發市場進貨。第四，找小作坊的白牌產品。這實際上是一步步走向“低價低質甚至劣質”的經營狀態。

陳教授認為：消費降級背景下的中產是折扣店未來的主顧。由此他提出了十個方面的戰略：旺盛的企業家精神和野心；通過價格破壞進入到市場，通過先入者優勢建立競爭壁壘；建立品類邏輯，形成高毛利品類；重視零售制造，打造從種植-制造-銷售-物流等供應鏈體系；全球采購和加工；強大的自有品牌開發能力；重視3R食品、速凍食品的開發；重視生鮮食品加工，不加工不盈利；創新賣場營銷方式；徹底的組織變革。

四、侯毅：商品力是盒馬唯一的核心競爭力

首屆盒馬新零供大會已經看到盒馬的轉型：挑戰傳統零售，建立新零供關系，高調宣稱不收進場費；首提“商品力”，要大力開發自有品牌；建立生鮮農產品“基地”。

2022盒馬新零供大會把“商品力”從“最大的競爭力”提升為“核心能力”。同時提出了三個思路：以品質升級為導向，基于消費者洞悉的差異化商品（向上走）；以價格優勢為導向，基于供應鏈重構的基礎商品；海外商品的進口（向外走）。

2023盒馬新零供大會上，侯毅在“零售變局，盒馬破題”演講中說：折扣店，國際上沒有這么一說，只有折扣化趨勢。盒馬的黑標店已成為網紅打卡點，把好商品的價格降下來，才是本事。消費者說：“盒馬商品好，就是價格有點貴”，我盒馬要把后面這句話去掉。中國零售最困難的時候，也是最有機會的時候。中國目前的零售競爭，全球沒有，因為中國有電商。實體門店的成本未來一定是最低的，所以，未來的低價一定也在線下。消費者一定會回到實體門店。盒馬的價格只有大賣場的一半，比電商的價格還要低。2023年，盒馬奧萊新開門店100家，明年還會加快發展速度。盒馬1.0，解決了服務便利與商品差異問題，新零售時代“重構”。盒馬2.0要實現新零售時代“重做”，要解決商品競爭力問題，要重做供應鏈，要實現貨與多個場的配合。未來盒馬的商品會在全渠道銷售。

侯毅講到四個關鍵詞：低價、低成本、營運，以及更重要的是獨特性。并強調：技術創新帶動產品創新，創造需求比滿足需求更重要。商品力是盒馬唯一的核心競爭力。去KA經營模式，但擁抱KA供應商。目標是：未來十年做到一萬億，每年千家，分盒馬奧萊（低價不廉價，超級性價比）、盒馬鮮生（一日三餐，好貨不貴）、盒馬X會員店（日常生活，引領需求）三個事業部發展。盒馬的組織變革：成品部，定制ODM、代工OEM或聯合投資建廠；鮮品部：如盒馬村。

五、盒馬六變

盒馬到底有哪些需要變革？我以為需要有六大變革：

1、變價格：把價格降下來，這既是表面的，也更是牽一發而動全身的舉措，價格走低比如要求變革供應鏈，提升供應鏈效率。盒馬提出了“753商品價格體系”，即KA商品，市場價7折，自有品牌商品，市場價5折，臨期商品，市場價3折以下。

2、變商品：在2018盒馬新零供大會上，侯毅指出：消費者需要更多的商品（商品的豐富度），更好的性價比（優質而不貴），更方便的購物模式（更便捷的購物與服務），如今則在品項精選上下功夫。商品從“多”變“少”這是數字化經營的能級提升。盒馬生鮮事業部成品部采購總監張宇在“零售破局下垂直供應鏈的機遇”的演講中介紹：為全面折扣化，我們首先進行了徹底的改革。采購模式從“看品采購”轉變為“計劃性采購”，商品更加聚焦，sku數淘汰多達64%。其實，盒馬不僅汰舊，每年都有大量的具有獨特性的新品上市。調查顯示：在質量可以接受，并且價格合適的情況下，消費者愿意接受更少的選擇。

3、變業態：盒馬奧萊成為新的增長點，業態變得更小，商品變得更少，價格變得更低，從而也就更貼近消費需求，為全國發展奠定市場基礎。

4、變鏈路：在此基礎上的變革與轉型，更需要從兩頭突破，一頭是供應鏈，另一頭是銷售通路。盒馬有可能在未來推出奧萊特許加盟方案，以快速在全國展店。

5、變營運：所有變革的基礎還是數字化營運與營銷，這一點盒馬從一開始就做得比較好，但在未來要建立小型化店鋪的營運管理模式，需要更精細更精準，并不斷迭代。

6、變技術：產品開發需要生產技術、工藝流程、生產體系的更新換代與創新發展，只有技術領先，才能具有產品和成本優勢。

如果說上述六個方面是“變化”，那么歸根到底是組織的“變革”，最深層的是領導自身的“革命”。

今年上半年去盒馬總部拜訪侯毅，他說：生鮮要重做一遍。他特別提到了冷凍食品與預制菜。從本人自己的餐飲體驗來說，經過三年疫情的磨練，家里的冷凍室越來越大，一個冰箱不夠就再買一個立式冰柜，水果、水產、肉類分割成小包裝冷凍起來，隨需隨取，非常方便。隨著冷凍技術的發展，水果蔬菜都可以冷凍，所以，凍品以及預制菜具有很廣闊的想像空間，也預示著一場餐飲革命。

六、對我國未來零售的思考

從消費者視角看中國零售，可以用“備受欺詐”四個字概括；從供應商視角看中國零售，可以用“備受欺凌”四個字概括。

這種概括雖然不是很全面，也不盡準確，但至少是很多消費者和供應商經常性、普遍性、常態化的體驗。

新零售的出現也未能完全改變這種現狀。這不是一個企業的問題，而是整個社會商業生態的問題。所以，如果說新零售1.0是改變消費體驗，2.0是改變零供關系，那么3.0就應該變革零售生態。

如今線下店鋪可以說是比較干凈的零售，能夠讓消費者明明白白購物，至少能看得見、摸得著，雖然價格有點貴。

像京東、叮咚買菜等電商平臺的購物也基本能使人放心，快捷、便利，價格也不會太離譜。盒馬作為以實體店做生鮮電商的一種獨特模式，僅用了短短八年時間，就在全國零售行業名列前茅，實屬不易。根據上海市自有品牌協會2023年對消費者的調查，盒馬自有品牌已經成為新零售業態中自有品牌產品聯想度最高的品牌。希望盒馬再接再厲，不驕不躁，在快速發展、迭代、轉型、變革中，把握好平衡度，最終成為全國發展的標桿性的生活服務企業集團。

我本人體驗：最不靠譜的就是直播平臺，價格蒙人、商品蒙人、服務蒙人的現象，時有發生，一坑接著一坑，坑坑欺人。這樣的電商應該成為“嚴打對象”。零售的線上線下都需要清理整頓這些烏七八糟的東西，從而使正當企業憑借真本事做強做大零售事業。以下是對中國零售未來發展的十個思考：

思考之一：沃爾瑪、阿爾迪為什么能把一種業態做強做大？中國這么大，為什么還得靠多業態來撐大規模？（專業零售需要大發展）

思考之二：零售商應該給生活在“面子社會”的中國人提供怎樣的體面商品與體面場景？（質感是未來消費的核心訴求）

思考之三：為什么路邊菜店的價格總是那么便宜？大型零售公司的供應鏈成本是否過高？（供應鏈上的“跑冒滴漏”要盡快堵上）

思考之四：我國零售商是否具備不向供應商收錢的風控能力？如果自己難以做出有效的決策，不收錢比收錢是不是會更糟糕？（零售商必須補上風控能力的短板）

思考之五：像胖東來這樣優秀的零售公司為什么不能面向全國發展？到底是目標制約了企業的發展，還是環境制約了企業的發展，或是自身能力制約了企業的發展？（讓更多的好企業做強做大）

思考之六：新零售至今，從無人店、便利店、社區團購到會員店、折扣店、零食店，步步有險，店店是坑，誰能沖出重圍？（新零售必將會實現規模化發展）

思考之七：很多零售商都將自有品牌開發作為轉型的重要舉措，但調查發現，自有品牌的業績并沒有顯著提升，行業開始關注自有品牌產品的“庫存問題”，自有品牌是否也是一個大坑？（自有品牌應該當做品牌來做）

思考之八：消費者實際收入與期望收入的減少，是暫時的還是長久的？經濟一旦復蘇，消費需求會不會有較大變化？折扣店是不是全球零售的大趨勢？（中國就是一個大折扣市場，折扣店將會變得更體面）

思考之九：在我國，一個包子在全國各地都有不同的口味，全國發展，是屬地化與差異化服從標準化，還是反過來？（標準化與屬地化應該動態平衡）

思考之十：零售行業的“起風現象”迫使新模式、新業態的創始者加快發展步伐，或借助資本的力量，或借助特許加盟的方式，快速實現規模化發展，但這樣做真的能行嗎？（未來零售=愛心+技術）