來源/36氪

撰文/楊亞飛

23 年前，當(dāng)杜中兵決定兌現(xiàn)承諾開一家火鍋店的時(shí)候，他沒想到會(huì)做一輩子。在這之前，他跟著一位老板出去闖蕩，做生鐵、焦炭生意，三年后自己當(dāng)老板，賺到了“大錢”，算下來“一輩子都花不完”，但整日泡澡、打麻將的狀態(tài)讓他不安。

開火鍋店的想法，始于跟朋友的一個(gè)承諾。吃火鍋的時(shí)候杜中兵詫異地發(fā)現(xiàn)，端上來的涮菜還帶著泥，但門口竟然排滿了隊(duì)，他覺得這些店都該倒閉，“哪天我搞個(gè)火鍋店”。

杜中兵吃撈面長(zhǎng)大，不懂火鍋，但干火鍋他是認(rèn)真的。他跑到重慶買了房子，一住就是幾個(gè)月，研究火鍋的歷史、文化。在開前三家店時(shí)，杜中兵要開著車東跑西跑送貨，每天累得精疲力盡，“就像一個(gè)蓋子蓋三口鍋”，他跑到清華讀了 EMBA，邊創(chuàng)業(yè)邊學(xué)習(xí)管理。

火鍋是中餐第一大類，有近上萬億市場(chǎng)規(guī)模，但也是死亡率居前的紅海行業(yè)。番茄資本的一項(xiàng)最新統(tǒng)計(jì)顯示，火鍋門店在營(yíng)業(yè)約 51.3 萬家，但開關(guān)店比接近 1:1，新開門店一年存活率僅58%，機(jī)會(huì)背后更多是殘酷現(xiàn)實(shí)。

巴奴正是在紅海中殺出的品牌。2018年走出河南，往一線城市擴(kuò)張后，巴奴相繼進(jìn)入北上深在內(nèi)的30余座城市。它的定位比海底撈更高端——巴奴北京地區(qū)的門店客單價(jià)在150元，而上半年海底撈的平均客單價(jià)已經(jīng)降到97.4元。

巴奴所屬的川渝火鍋是火鍋第一大類，根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)，川渝火鍋合計(jì)占到近四成門店，而人均150元+的火鍋占比不超過4%。整個(gè)火鍋品類里，門店數(shù)在100+以上的品牌不足0.5%。

巴奴的門店數(shù)在業(yè)內(nèi)并不突出，目前近 140 家店，僅有海底撈的1/10。但他們自成一派，堅(jiān)持做直營(yíng)，上半年逆勢(shì)開出 12 家店，全年的拓店目標(biāo)也接近完成。而同樣走高端定位的呷哺呷哺旗下湊湊火鍋，2024上半年關(guān)閉了23家門店，銷售額同比下滑近三成。海底撈上半年則關(guān)閉43家門店。

始終穩(wěn)住節(jié)奏拓店，是巴奴的鮮明風(fēng)格。用杜中兵的話說，“過去沒有吹氣球那樣發(fā)展，今天也無需刻意控制。”疫情期間除外，巴奴保持了每年擴(kuò)張20% 的開店節(jié)奏。

杜中兵開店用的是一套“三翻”的理論，即是當(dāng)翻臺(tái)率3次情況下，品牌能賺8%-10%利潤(rùn)，如果做不到三翻就得認(rèn)賠。因?yàn)橐坏?00塊客單價(jià)的火鍋，做到兩翻時(shí)就想賺錢，只會(huì)導(dǎo)致其在食材上壓成本以摳出利潤(rùn)。

2023 年，杜中兵栽了一個(gè)跟頭。兒子杜夯開的超島自選火鍋陷入“羊肉出現(xiàn)鴨成份”風(fēng)波，杜中兵很快站了出來，對(duì)顧客直接賠付 835.4 萬。這件事讓父子兩人開始反思，并有了一次寺廟里的深入談話，結(jié)果是杜夯進(jìn)入巴奴擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理。在杜中兵看來，產(chǎn)品路是苦活，但只有這條路才是品牌的正路。

杜中兵從小練過武，喜歡爬山，在知天命之年又開始練滑翔傘，還為此扭傷了腳。但他特別渴望往下飛的感覺，練傘也讓他對(duì)經(jīng)營(yíng)有了新的理解：傘是企業(yè)，每一根繩是團(tuán)隊(duì)成員，氣候是大環(huán)境，拉緊了不對(duì)，拉松了也不對(duì)。

練傘讓他認(rèn)識(shí)到的另一件事是，最難的不是飛上去，而是風(fēng)向不對(duì)時(shí)，能壓住心里想飛的欲望。“我那時(shí)候特別想多開店，但還得壓抑自己，要放平心態(tài)坐在那嗑著瓜子，摳著手指甲在那等。”而今，總經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的班，他都交了出去，自己扮演輔導(dǎo)者和監(jiān)督者。

在餐飲品牌出海火熱的當(dāng)下，杜中兵也在全球各地跑，他在琢磨巴奴出海的可能和方式，但不想輕易邁出這一步。創(chuàng)業(yè)教會(huì)他耐心和冷靜，盡管這跟他的個(gè)性反差巨大：“我這個(gè)人就算真能活到 90 歲，永遠(yuǎn)是 90℃，一點(diǎn)就開鍋”。

巴奴創(chuàng)始人杜中兵，圖據(jù)受訪者

以下為36氪與杜中兵的對(duì)話實(shí)錄（因篇幅原因，36氪有精簡(jiǎn)）：

為了妥協(xié)的降價(jià)毫無價(jià)值

36氪：過去火鍋討論比較多的是海底撈的服務(wù)，但這些年市場(chǎng)又關(guān)注健康、性價(jià)比，消費(fèi)如此疲軟，巴奴適應(yīng)起來會(huì)不會(huì)比較難？

杜中兵：如果妥協(xié)、降價(jià)，其實(shí)你的妥協(xié)毫無價(jià)值。你不是想更好的活下去嗎？你會(huì)發(fā)現(xiàn)你活得更差。如果在自己應(yīng)該保有的價(jià)位段、特色、品質(zhì)做出堅(jiān)持，至少我認(rèn)為是一個(gè)更好的路。

36氪：意思是不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)？

杜中兵：巴奴不會(huì)做一盤肉原來賣80元，立馬降到70元。這你只要降到70元，必然品質(zhì)要發(fā)生改變，或者品質(zhì)不改變，盈利能力就沒有了。這是結(jié)構(gòu)性的成本，消費(fèi)能力下降了，不能去調(diào)整品質(zhì)，可以給顧客更多選擇，原來賣80元、70元、60元價(jià)位，再加個(gè)50元、40 元的，以及多加點(diǎn)素菜，我們最近推了“蔬菜月月新”，另外一個(gè)鍋分成三格，可以單點(diǎn)也可以多點(diǎn)，這些都是結(jié)構(gòu)性降價(jià)。

36氪：也是一種變通。

杜中兵：我們的品質(zhì)、成本，服務(wù)的群體是不變的。巴奴有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理念，在這個(gè)過程中不變而變，不變的是這個(gè)群體、高品質(zhì)的火鍋，變的是當(dāng)下這個(gè)市場(chǎng)如何堅(jiān)持的方法。

36氪：有份中餐報(bào)告統(tǒng)計(jì)，火鍋品類上半年開關(guān)店數(shù)量接近1:1，很殘酷，現(xiàn)在對(duì)火鍋創(chuàng)業(yè)者來說，是不是一個(gè)特別的時(shí)期？

杜中兵：你提到巴奴的開店速度看起來領(lǐng)先于市場(chǎng)，一是我們歷史上從來沒快過，很多品牌一旦有了機(jī)會(huì)，就會(huì)快速擴(kuò)張，巴奴從來都沒有過，過去沒有吹氣球那樣發(fā)展，今天也無需刻意控制。二是從市場(chǎng)的空間來看，如果說巴奴預(yù)估是500家店或者1000家店，我們今天才100多家。品牌是有發(fā)展規(guī)律的，特別是餐飲品牌，有實(shí)際的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：第一，你有人才嗎？第二，開出來的店能管理好質(zhì)量嗎？

36氪：從10家到100家，不是10倍的管理能力區(qū)別？

杜中兵：100倍不止。這么多年以來，我可能是少有的冷靜者。我永遠(yuǎn)會(huì)永遠(yuǎn)思考兩個(gè)問題，我有這個(gè)能力嗎？我有那么多顧客嗎？

36氪：你上一次思考這兩個(gè)問題是什么時(shí)候？

杜中兵：我在做火鍋的時(shí)候，其實(shí)不是迫切賺錢的狀態(tài)，是我在其他行業(yè)賺了錢，然后想為家人朋友做一個(gè)高品質(zhì)的火鍋，這是底層的部分。

開兩家店時(shí)，我開著車東跑西跑覺得還可以，那時(shí)候沒有店長(zhǎng)，只有一個(gè)領(lǐng)班，一個(gè)廚師長(zhǎng)，我照樣能弄好，結(jié)果三家店的時(shí)候，我每天累得精疲力盡，就像一個(gè)蓋子蓋三口鍋，太痛苦了。后來我跑到清華讀了EMBA，才知道學(xué)習(xí)管理才是有效的方式。在那種狀態(tài)下，你會(huì)變得非常冷靜又理性，會(huì)感覺到無能無助無力，會(huì)非常尊重我認(rèn)為對(duì)的法則和規(guī)律。

利潤(rùn)不是摳出來的，影響最大的是客流

36氪：往全國(guó)逐步攤開擴(kuò)張這件事上，怎么判斷哪些城市值得進(jìn)？

杜中兵：巴奴全國(guó)開店從2018年到今天，已經(jīng)沒有太多受限，核心就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)且还P投入，擴(kuò)張需要供應(yīng)鏈的節(jié)奏和市場(chǎng)需求形成默契。我們有5個(gè)央廚，圍繞這些央廚的半徑開店不受限。華中央廚最遠(yuǎn)能到武漢，武漢其實(shí)超了一點(diǎn)，之所以能開店，是因?yàn)橛袃蓷l高速可以過去。

36氪：5個(gè)央廚少嗎？

杜中兵：建設(shè)央廚也需要能力，對(duì)內(nèi)部成本、人才培養(yǎng)都有要求，所以快不了。

36氪：這個(gè)鏈條中，還有空間去摳利潤(rùn)嗎？

杜中兵：利潤(rùn)不是摳出來的。以巴奴的采購量，同樣的品質(zhì)，我們買不到貴的東西，成本相比市場(chǎng)要低。真正賺不賺錢不是取決于成本和利潤(rùn)率的定義，客流量對(duì)門店的利潤(rùn)影響是最大的。

我們菜單計(jì)算有一個(gè)倒推模式，門店按照三翻（翻臺(tái)率）算，做不到三翻我認(rèn)賠，超出三翻那叫賭贏，做到三番是平衡，正常賺8%~10%的利潤(rùn)。有些店凈利更高，是因?yàn)榭土髁看蠓�超出了人工、房租這些固定成本。如果在三翻的基礎(chǔ)上增加0.5，就意味著多出來1/7營(yíng)收，別看就多了1/7，利潤(rùn)有可能多了1/3~1/2。但也有一些商場(chǎng)流量大，門店能做到4翻，但凈利率連10%都沒有。

36氪：還是租金占太高？

杜中兵：租金太多了。但盈利結(jié)構(gòu)是我們計(jì)算過的，巴奴的食材我保守的說，在北京160塊-200塊客單價(jià)吃到的東西沒有比巴奴好的，之所以這么自信，是因?yàn)槲沂前慈�翻來思考問題，到現(xiàn)在，北京200塊客單價(jià)的火鍋沒有超過三翻，做到兩翻的時(shí)候就想賺錢。

36氪：你之前回應(yīng)過加盟，但今年有個(gè)變化是海底撈也松口了，你對(duì)加盟的想法有一些變化嗎？

杜中兵：加盟這個(gè)事家家不一樣，做不做加盟取決于幾個(gè)因素，第一，是老板的意圖。加盟是把老板的意圖變成盈利模式，很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為加盟對(duì)組織能力要求不高，實(shí)際上完全錯(cuò)了，逃避這些能力去做加盟是對(duì)加盟商不負(fù)責(zé)任。越是加盟做的好，總部能力越強(qiáng)。第二，是先天的模型。標(biāo)準(zhǔn)化程度高、工廠化強(qiáng)，先天適合加盟，巴奴的東西都是個(gè)性的，標(biāo)準(zhǔn)化難度高，做加盟更難。

36氪：你去年底有提到餐飲是個(gè)苦行，有大資金的時(shí)候才能做，但這兩年小加盟趨勢(shì)更明顯？

杜中兵：就目前來看，真正具備保證加盟體系長(zhǎng)久發(fā)展的中國(guó)品牌并不多，中餐還沒有進(jìn)入這樣的一個(gè)時(shí)代，真正的加盟，麥當(dāng)勞是最成功的，之所以他們的加盟體系能長(zhǎng)久發(fā)展，門店的賺錢能力、長(zhǎng)期的保障能力強(qiáng)，關(guān)店率小，充分說明背后有一套成功的體系。

這里面有幾個(gè)點(diǎn)，一是總部?jī)?yōu)化門店結(jié)構(gòu)和模型的能力強(qiáng)，幫助門店降本增效、穩(wěn)定質(zhì)量，這方面的精益化能力永無止境。二是品牌獲客能力幾十年如一日的累積，顧客對(duì)這個(gè)品牌有極高的認(rèn)同度和依賴度。再一個(gè)是供應(yīng)鏈，你在市場(chǎng)買到的價(jià)格肯定比他高，他是全球供應(yīng)，影響了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，而不只是采購端或者供應(yīng)鏈端，真正從養(yǎng)殖端一直到終端，全面的把成本壓到最低。

36氪：今年大家對(duì)利潤(rùn)的追求變得更迫切了，想把做餐飲做成快速賺錢的生意。

杜中兵：像我們火鍋行業(yè)，一輪一輪的加盟，不管誰吹到500家、300家，把加盟商召集到一起開個(gè)會(huì)，問一問他們都賺錢了沒？按照我的經(jīng)驗(yàn)，2/3的人都是賠的血本。今天的加盟市場(chǎng)，長(zhǎng)周期的很少，當(dāng)然成功的品牌越來越多，不見得沒有方式，但這里邊有一些東西是需要理性的推敲。

36氪：這個(gè)局注定會(huì)變成吵架局？

杜中兵：一家店的回本周期合理的話在一年半以上，但是一個(gè)品牌的熱度能保持幾年。靠熱度，要在熱度的時(shí)候能多賺，但回到平常狀態(tài)要能保持住，這是以終為始的模式思考。

36氪：很多餐飲品牌在出海，巴奴會(huì)做嗎？

杜中兵：大家都在講出海，這是一個(gè)熱門的話題。我會(huì)去美國(guó)、加拿大看，但我不會(huì)輕易做決定。

36氪：為什么更關(guān)注北美？

杜中兵：大家有的會(huì)去東南亞，但火鍋消費(fèi)偏高，在東南亞開不出多少家店，北美可能是最大的一塊市場(chǎng)。如果要出海做的話，還是挑個(gè)最好的市場(chǎng)。

36氪：考察后有發(fā)現(xiàn)什么跟之前想的不一樣的？

杜中兵：常規(guī)開店方式、選址幾乎還是做華人生意，品牌自信還沒有完全出來。既然要去一個(gè)相對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)，到底是定義為做華人的生意，還是定義成中國(guó)品牌去美國(guó)，思考和做法完全不同。

36氪：你更傾向于后者？

杜中兵：別人開店可能會(huì)開在華人區(qū)，我開店有可能會(huì)開在商業(yè)繁華區(qū)。我考慮的是，是中國(guó)品牌到美國(guó)，而不是把巴奴開到美國(guó)華人區(qū)。對(duì)品牌的定義也不一樣，這也是我為什么不輕易做這個(gè)決定。

36氪：過去有一些消費(fèi)品牌出海比較成功，有給你什么啟發(fā)嗎？

杜中兵：餐飲是一種文化，我們?nèi)コ允裁床怀允裁矗�首先不是好吃、不好吃，好吃的背后�?duì)文化認(rèn)同占的成分更高。吃漢堡不是喜歡漢堡，找到更高級(jí)的歸屬遠(yuǎn)比食物本身的口感重要的多。所以我們?cè)偃ニ伎疾惋嫵龊＃�首先�?yīng)該考慮的不是功能，而是文化。

我這個(gè)人永遠(yuǎn)是90℃，一點(diǎn)就開鍋

36氪：你的兒子杜夯當(dāng)巴奴產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)事情，是誰先提出來的？

杜中兵：他最初做超島我的態(tài)度是，你走你的0起步，我走我的0起步。但羊肉事件出來以后，我開始反思，他跟其他創(chuàng)業(yè)者不一樣，普通的創(chuàng)業(yè)者沒人關(guān)注，甚至失敗了，錯(cuò)誤都可能會(huì)被隱藏，但因?yàn)樗�是我的兒子，他的�?chuàng)業(yè)就不會(huì)是一個(gè)自然的過程。換句話說，超島即巴奴，巴奴即超島。

36氪：最后是怎么決定他進(jìn)巴奴的？

杜中兵：巴奴還有很多的事要干，還有很多的發(fā)展空間，再做超島，就不符合我一生只做好一件事的價(jià)值觀。我跟杜夯說，巴奴往后肯定不會(huì)說不是你的，但也不敢說一定是你的，前提是你具備不具備這個(gè)能力。

36氪：超島這個(gè)事情不止他的學(xué)費(fèi)，也是你的學(xué)費(fèi)。

杜中兵：是。那次深層次的談話，我們倆還是在寺廟談的。我經(jīng)常去寺廟，特別冬天的，我喜歡非常安靜、有神靈的地方，讓自己的靜下來，大腦會(huì)開放很多。

36氪：你7月份玩滑翔傘受了傷，為什么喜歡玩這個(gè)極限運(yùn)動(dòng)？

杜中兵：早期有10來年我一直在安陽，安陽林州有個(gè)滑翔傘基地，那個(gè)時(shí)候看到人家飄在空中，就特別向往。當(dāng)時(shí)三家火鍋店把我搞得沒有精力，但這個(gè)東西一直是我內(nèi)心特別渴望的。練傘讓我對(duì)企業(yè)、對(duì)組織有了新的理解，傘是你的企業(yè)，傘每一根繩都是團(tuán)隊(duì)成員，綁在你的肩膀上，氣候就是大環(huán)境，拉緊了也不對(duì)，拉松了也不對(duì)。

它還特別挑戰(zhàn)老板的心理狀態(tài)，明明今天說什么事都不干，就要飛，結(jié)果到這以后風(fēng)向不對(duì)，不容許你飛。就像做企業(yè)一樣，我那時(shí)候特別想多開店，但你還得壓抑自己，要放平心態(tài)坐在那嗑著瓜子，摳著手指甲在那等。

36氪：風(fēng)大的時(shí)候，也不是說一定要戰(zhàn)勝它，而是可以等一等？

杜中兵：飛上去太簡(jiǎn)單了，難的是停下。企業(yè)多開幾家店很簡(jiǎn)單，難的是能控制不開店，開每一家店都是對(duì)的。我可能跟其他的創(chuàng)業(yè)者有個(gè)差別，我在做火鍋的時(shí)候，不是一個(gè)迫切賺錢的狀態(tài)，是我在其他行業(yè)賺了錢，才來到這邊。

36氪：23 年來始終做一件事情，怎么保持激情？

杜中兵：我就算真的活到90歲，估計(jì)永遠(yuǎn)是90 度，一點(diǎn)就開鍋。我的激情不需要培養(yǎng)，需要培養(yǎng)的是別在公司里折騰人，做一個(gè)嗑著瓜子看著的人。