來源/巨潮WAVE

作者/謝澤鋒

47家中國門店，??創造843億銷售額，平均每家門店16.7億元，部分熱門店面年收入甚至超過30億元。2024年，山姆會員店極有可能拿下千億營收規模。這讓外界重新見識到了中國中產階層強勁的消費能力。

憑借聚焦月薪2萬元以上的中產，為這些會員甄選優質商品，山姆在冰火洗禮的零售行業中逆勢上行。

山姆、Costco這種會員超市的成功關鍵，就在于精選商品，和精心設計的會員體系。通過為會員節約挑選時間、提供“不翻車”的商品，吸引一大批中產擁躉。即便是在宏觀經濟不確定性增強，房價進入下行周期，資本市場動蕩的時期，也能大賺特賺。

視頻平臺上，各種“買貨攻略”爆火，許多消費者對這個超級洋品牌產生了一定的推崇心理，甚至出現了“分瑞士卷”這種極端話題。

毫不夸張地說，山姆會員店在中國已經成為一家現象級零售企業，其勢頭之猛已經超過所有行業從業者的預期，值得深入研究。

01

強勁消費

仍有巨大空間。

11月3日，打假博主松哥發布視頻，揭露良品鋪子多款產品涉嫌配料表造假，藕粉摻雜木薯淀粉，酸辣粉內未檢測出有“粉”。一時間，食品安全問題再次成為輿論熱議的焦點。

“吃的安心，買的放心”，一直是對性價比不那么敏感的中產階層極為重視的維度。山姆抓住了這個需求，在寒風凌冽的城市中產消費環境中異軍突起。

過去五年，超市百強銷售規模連續下滑。2023年為8680億元，僅有2019年的88%；門店數量在2020年達到3.1萬家的峰值后，到2023年跌至2.38萬家，減少近四分之一。

就連山姆的東家沃爾瑪，過去兩年多，在中國就關閉了近60家賣場，今年上半年，至少17家門店閉門謝客。

隨著會員店的興起，沃爾瑪將發展重點逐漸傾斜至山姆。據統計，山姆平均每家店的銷售額超過16億元，以近50家的門店數量撐起了沃爾瑪中國三分之二的銷售規模。

2022年，山姆銷售額約660億，2023年增長28%至843億，以這樣的速度發展，到2024年將超過千億。

2025財年第二財季度（截至7月31日的前三個月），沃爾瑪中國凈銷售額46億美元，同比增長17.7%，電商業務凈銷售額增長23%，主要就得益于山姆業態及電商業務的強勢表現。

山姆中國第一家會員店于1996年落子深圳，進場要交150元的會員費，在那個中國人均月收入才518元，超市都還是個新鮮玩意兒的時代，山姆的發展并不順利。

2003-2004年，昆明和長春的山姆會員店由于經營慘淡被迫轉型為沃爾瑪超市業態，此后便進入十幾年的蟄伏期。

根據美國商超業態轉型的規律，會員店要到人均GDP超過1萬美元的臨界點時，才會進入快速成長階段。2019年，我國人均人均GDP達1萬美金，會員制商超乘著中產階級壯大的紅利迎風而起。

在北美，大型倉儲店普遍采用大包裝量販，且一般處于遠郊區，人們一般周末駕駛私家車來購物，每次囤夠一段時間的所需。因此，這一業態的繁榮與否與地區私家車保有量密切相關。

?到今年6月底，我國私人汽車保有量已達到2.94億輛，這為一次性大規模購物創造了基礎。為方便購物，Costco和山姆都會設置大量的停車位，比如最近開張的第50家山姆東莞門店，三層、頂樓、地下層都用于停車，規劃有1050個停車位。

山姆選擇聚焦于北上廣深以及蘇浙閩等經濟發達地區，這些地方富裕程度更高，中產人均更多，對食品安全、生活品質有更高的要求。

艾瑞咨詢調查顯示，消費者選擇倉儲會員店購物的最主要原因依次是精選商品(72.6%)、優惠的價格(67.9%)、新穎的產品(63.8%)和良好的售后服務 (59.6%)。質量是否足夠好，已經超過價格的考量因素。

根據國務院發展研究中心預測，我國中產階級人口有望從 2022 年的4.5億人提升至2030年的7億人，未來還有2億人群的巨大空間。

目前，山姆在中國只在24個城市開設50家門店，巨大的中產增量，廣袤的市場空間，預示著其發展仍有巨大潛能。

02

沒有對手

破解不可能三角。

零售業有一個“不可能三角”，對零售商來說，即價格（盈利）、效率和服務（體驗）。便利店、小商店開在社區樓下，足夠方便，但是價格一般更高，各類奧特萊斯折扣多，服務也還好，但距離通常也比較遠。

對消費者而言，即規模（商超品牌力）、豐富度（商品）和本地化（個性化、便捷），三者不可兼得。規模+豐富度，就是沃爾瑪、大潤發等；規模+本地化，就是7-ELEVEN；豐富度+本地化，就是胖東來等。

縱觀歷史上零售業的變革，每家企業都試圖在“不可能三角”中求解，Costco和山姆則以一種獨特的方式實現了部分的突破。

與其他大型商超動輒幾萬的SKU不同，Costco和山姆精選復購率高、品質好、品牌力強的商品，其SUK僅有4000種左右，但每種品類都極具深度。并且可以與選定的頭部供應商聯合打造新品，比如2024年推出的抹茶玫瑰卷、原味伯爵瑞士卷，和洽洽打造有機核桃仁、意式火腿風味堅果仁等。

本地化方面，山姆中國以“大店+前置倉”的海星模式，滿足顧客的即時需求。其在中國目前已設立50家大店以及500家前置倉，線上占比達到一半。

來源：零售商業財經

前置倉面積小，商品少而精，但配以高效的小時送達，其客單價也遠高于樸樸、叮咚買菜等，達到200元/單。零售的“不可能三角”在山姆模式上實現突破。

相比來看，Costco更像“珊瑚礁”模式，每個大店都是一個生態系統，滿足會員多重需求。以不到13%的毛利率，創造更高的ROE和更優的周轉效率，是中國同行們學習的世界級典范。

過去一段時間，國內電商和零售業紛紛掀起低價大戰，但許多玩家因戰略搖擺不定，不僅沒有對學成Costco，也沒有對山姆形成挑戰。

被看做最有希望成為“中國山姆”的盒馬，自成立以來嘗試過不下12種業態，生鮮超市、社區團購、會員制超市、臨期折扣店、精品超市等等。如今，這個曾經給阿里撐起新零售大旗的新物種影響力始終起不來，創始人侯毅也已卸任CEO。

曾經的商超一哥永輝超市，也先后布局過倉儲店、永輝mini店、永輝買菜、永輝生活、永輝APP等，不甘心被革命的張軒松最后淪為失意人，永輝已經賣給了葉國富。

當前，國內最具影響力和成長性的零售商非胖東來莫屬。它從20多年前一個街邊煙酒店，蛻變為中國商超界的天花板，2024年的銷售收入將突破150億，同比預計增長40%。

據于東來本人透露，“胖東來原本去年計劃掙2000萬，沒想到年底掙了1.4億。”要知道胖東來僅有13家門店，這意味著其單店盈利能力已經超過業界所有上市公司，經營效率堪稱碾壓。

但正如上文所述的“不可能三角”，胖東來不是會員制超市，也難以大規模復制推廣走向全國。再加上胖東來面向的是許昌等低線級城市，這些地區的消費者與大城市中產之間有較大的消費習慣差異。因此，胖東來和山姆就像是兩條平行線，難以相交對抗。

坐擁海量高消費力客戶，能夠在戰略搖擺地帶肆意生長，可以預見的將來，山姆會員店在中國幾乎不會有任何對手。

03

用戶信仰

在中產心中打下“渠道品牌”的信仰。

會員店商業模式的根基是忠誠的會員，將零售業從關注“進貨-賣貨”之間的差價，轉變為對會員價值挖掘的模式。

這種“買方付費”的行為，進而產生契約綁定，零售商成為會員的“代理人”，巧妙地從原本的對立面解放出來。消費者心智層，就會認為和會員店是利益綁定者。

以龐大的會員數量為基礎，Costco和山姆在和上游供應商合作時具有強大的議價權，且借助對會員消費的大數據分析，還可打造專供定制類的爆品。目前，Costco在全球擁有7100萬名會員，山姆中國會員突破550萬名，人均消費超過了1.3萬元。

在山姆賣爆的瑞士卷、特供鮮牛奶、小青檸汁、美式烤雞等等，已成為各種攻略上的必買品。最為關鍵的是，這些食品的安全標準普遍很高，如蒙牛特供的山姆牛奶符合歐盟標準；小青檸汁的配料只有水、青檸汁和白糖，沒有添加其他成分；甚至海天的醬油能做到0添加劑。

這種對比讓許多人集體破防，有消費者甚至稱，山姆是普通人唯一能接觸到的最高食品安全的超市。

尤其在當前快節奏的生活時代，中產們面臨工作、家庭、教育的重任，無暇也無心力抽出時間來“貨比三家”，山姆精準切中了這一群體的需求，被忠實的擁躉們不斷推向更高的神壇。

但伴隨著自媒體博主們的瘋狂宣傳，和一些人有意無意顯示出來的優越感，“逛山姆”逐漸成了一種階層炫耀。有網友發帖稱被同事嘲笑：“不會吧，你才第一次逛山姆啊，好窮酸啊”。

每一家山姆超市的進門口，都會印有多張自己的價值觀標語，其中最醒目的就是“為什么只讓會員進入？”答案是：“山姆致力于為會員服務，為菁英生活提供高品質商品。”

山姆本身就在做人群分類和客戶聚焦。以品質的商品為基礎，山姆也在進行積極影響用戶心理，類似“來山姆購物就是追求品質、追求高質量生活的精英階層，只有來山姆才能買到高標準的產品。”是其期望達成的效果。

但其實，目前我國的食品安全標準并不比歐美差——至少沒有差到必須進行隔離式消費的程度，山姆中國的供應商也基本都來自國內。而且，山姆曾因為牛肉變質、草莓發霉、面包中吃出紙團，分別被成都、南京、北京等地的市監局立案調查過，并非白璧無瑕。

“人是認知的吝嗇鬼”，傾向于不怎么費腦力的思維模式下進行決策。在工業大時代，商品供給過剩，如何在信息冗雜的情況下實現最優決策，是“渠道品牌”誕生的基礎。

與其說山姆的成功完全是靠品質，不如說，山姆在中國中產心中成功種下了關于自己“渠道品牌”的信仰，這同樣是其成功的關鍵。