出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團主任 周勇

編輯/薇薇

我對中國零售有三問：（1）為什么外資又開始占據(jù)中國零售的上風？（2）為什么單一做專做大做強做好的中國零售企業(yè)并不多見？（3）為什么優(yōu)秀的區(qū)域零售商未能有效實現(xiàn)跨區(qū)域甚至全國化發(fā)展？

一、引領(lǐng)消費才能跨越周期

上下幾千年的零售發(fā)展史告訴我們一個零售發(fā)展的基本道理：只有引領(lǐng)消費才能超越周期。無論是百貨公司、超級市場或連鎖商店的誕生還是網(wǎng)上零售的繁榮，都以改變購買方式繼而改變生活方式為標志。如今我國零售業(yè)面臨窘境，最根本的問題是：消費者的變化已經(jīng)快于很多零售企業(yè)的變化。

當零售企業(yè)還在忙于整改或調(diào)改的時候，消費者其實早已忘記了你，拋棄了你，哪怕是給他們100個理由，也不會“到店購物”。在這樣的時代，數(shù)字化、商品力都顯得微不足道，唯有渠道力才是真道理。

還有一些企業(yè)看起來似乎對市場很了解，經(jīng)常做出一些投機取巧的事來迎合消費需求，但實際上是無能、無知與沒落的表現(xiàn)。

如在牛奶市場，越來越多的消費者改喝鮮奶，常溫奶越來越難賣，價格也似乎越來越便宜。常溫奶在很多低線城市常常被用作走親訪友的禮物，有人說，北方更甚，其實，即使在浙江，以牛奶送人也是常態(tài)。于是，奶商就普遍玩起了包裝“小改大”的把戲，一箱牛奶10罐，卻用了一個可以裝得下20罐的盒子。業(yè)內(nèi)人士說：“用戶還嫌小，下沉市場都要大包裝，否則沒法送禮。”對此，也有業(yè)內(nèi)人士說：“牛奶的包裝問題很嚴重，關(guān)鍵是企業(yè)至今還沒有覺醒。”

我也曾買到過“小改大”包裝的新疆生產(chǎn)的有機奶，看到這款牛奶的第一感覺就是：下次絕對不再購買如此“華而不實”的產(chǎn)品，廠商會做這，也會做那，投機商人的東西絕對不可信、不可買。商人們該醒一醒了。與其營造消費噱頭，不如更多地考慮消費者關(guān)注的經(jīng)濟價值與營養(yǎng)價值。這一現(xiàn)象更使人感悟到中國消費之悲涼：不能不送禮，送禮講面子，但又不想花很多錢，所以，虛頭巴腦的“面子產(chǎn)品”便應運而生。

二、渠道力才是關(guān)鍵

2025年元旦，阿里巴巴終于把高鑫零售（含大潤發(fā)與歐尚）的78.7%股權(quán)以131.38億港元的價格全部買給了弘德資本（DCP），相當于每股1.75港元，相比阿里巴巴收購時每股8港元的價格，業(yè)內(nèi)稱這是“骨折價”。

2018年我就說過：10年代是吃，20年代是吐。如今還沒有吐到底，待到“黃水”吐盡吐“清水”，才會感覺輕松舒坦一點。這與喝酒過量是一個道理，當晚喝酒甚至會在第二天早晨還在吐，現(xiàn)在還屬于早期癥狀。

數(shù)字化只是手段，商品力才是核心，但核心的背后是渠道力，大賣場曾經(jīng)輝煌過，如今在中低線城市似乎還有不錯的表現(xiàn)，但從長遠來看，可能是一種走下坡路的零售業(yè)態(tài)。整改也好，調(diào)改也好，渠道不對路，即使有對路的商品，也難以觸達消費者，其頹勢自然難以扭轉(zhuǎn)。

大潤發(fā)本來還是不錯的，被阿里折騰得面目全非，關(guān)鍵是目標錯誤。

阿里折騰數(shù)字化見小效，后來折騰商品力也沒見大效，再折騰會員店迎合潮流，問題出在渠道力。如果業(yè)態(tài)走下坡，渠道力減弱，有天大本事，也難以挽救頹勢。下一個東家能否整好大潤發(fā)，拭目以待。

三、中國零售的結(jié)癥：心太急，力太弱

中國零售之三問：（1）為什么外資又開始占據(jù)中國零售的上風？（2）為什么單一做專做大做強做好的中國零售企業(yè)并不多見？（3）為什么優(yōu)秀的區(qū)域零售商未能有效實現(xiàn)跨區(qū)域甚至全國化發(fā)展？原因很復雜。

外資零售有進有退，但總體來說，仍然處于領(lǐng)先地位，尤其是在商超領(lǐng)域，以開市客、奧樂齊、山姆為代表的折扣店與會員店已經(jīng)成為零售新時代的標桿，以羅森、全家、7-11為代表的便利店也已經(jīng)在我國便利店行業(yè)名列前茅。他們有兩個共同特點：一是有錢；二是可以慢慢折騰。我國零售起步的時候都缺錢，又沒有長期融資，所以，只能從商品流轉(zhuǎn)中想辦法，這也是導致我國零售業(yè)“心急如焚，求快求大求強”的重要原因。

我國零售行業(yè)具有一定規(guī)模的零售集團，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，大多數(shù)具有多業(yè)態(tài)的特征。分析其原因大致有三個：一是想做大，所以，觸角不斷延伸；二是怕失去機會，不管自身條件如何，邊打邊改，先打后改；三是我國幅員遼闊，消費差異極大，即使在特定市場，不同區(qū)域的消費差異也十分明顯，這就迫使企業(yè)采取差異化的零售布局，從而形成了多業(yè)態(tài)、多樣化、多層次的零售格局。中國市場這么大，按道理可以培育出更多的專業(yè)化零售商，但專業(yè)化管理水平制約了我國零售的專業(yè)化發(fā)展。

至于區(qū)域零售為什么難以發(fā)展到全國，至少有兩個原因：一是零售當家人的目標制約，他們并不是安于現(xiàn)狀，也不是知難而退，只是選擇了一種更適合自己的發(fā)展方式。二是缺乏資本與組織的推動，往往把自己的企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體當作一種行會組織，自己玩自己的，相對封閉，在自己的一畝三分地里過著自得其樂的小日子。美國的沃爾瑪為什么能走出偏僻小鎮(zhèn)成為全球公司？其契機是公司在遇到財務危機以后成為上市公司，但關(guān)鍵是穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略與專業(yè)化的營運管理，從而使自己越做越大。我國零售經(jīng)常處于“踩油門+踏剎車”的駕駛模式上，所以，油耗與車耗都特別厲害，沒過幾年，車就報廢了。

但一切的一切，歸根到底還是六個字“心太急，力太弱”，目標宏大，口氣大于力氣，所以，健康的企業(yè)并不多。

中國零售需要有更多的買賣、整合與整改，但更需要有熱愛零售、靜心做零售的團隊，以及心存善念、目標遠大、創(chuàng)新有為、控制有度、影響有力的領(lǐng)航人，把中國零售的規(guī)模、覆蓋面與營運質(zhì)量推向一個新的高度。