出品/茶咖觀察

作者/蒙嘉怡

餐食在連鎖咖啡行業(yè)正在普遍化。

2月26日，Tims天好中國(guó)（以下簡(jiǎn)稱Tims）推出三款甜甜圈，特別采用減糖配方，同時(shí)還對(duì)“Double Double”加倍濃醇系列進(jìn)行升級(jí)。2月18日，Tims推出“輕體貝果堡午餐盒”系列，以“貝果堡+沙拉+咖啡”為核心組合，正式進(jìn)軍午餐市場(chǎng)。

茶咖觀察了解到，上市3天，“輕體貝果堡午餐盒” 銷售達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)的176%，口碑熱度與銷量表現(xiàn)雙雙超出品牌預(yù)期。

為什么Tims也開始賣午餐了？在當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，咖啡品牌該如何破局？帶著這些疑問，茶咖觀察與Tims天好中國(guó)CEO盧永臣聊了聊，這位餐飲老將，給出了自己的解法。

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競(jìng)爭(zhēng)下的必然選擇

“整個(gè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。”盧永臣如此評(píng)價(jià)當(dāng)下的咖啡戰(zhàn)場(chǎng)。回溯行業(yè)發(fā)展，星巴克以“第三空間”理念完成市場(chǎng)啟蒙，瑞幸通過數(shù)字化運(yùn)營(yíng)開啟咖啡大眾化時(shí)代，而庫迪、Manner等新勢(shì)力則加速行業(yè)進(jìn)入貼身肉搏階段。當(dāng)咖啡從“社交符號(hào)”蛻變?yōu)椤叭粘�剛需”，市�?chǎng)增長(zhǎng)邏輯已從品類教育轉(zhuǎn)向存量爭(zhēng)奪。

這場(chǎng)變革背后是雙重?cái)D壓。

在消費(fèi)端，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度變高了。《2024中國(guó)消費(fèi)者展望》數(shù)據(jù)顯示，與2023年初調(diào)研相比，在意低價(jià)的消費(fèi)者占比從20%上升至35%；看重性價(jià)比、多平臺(tái)比價(jià)的消費(fèi)者占比從28%上升為30%，而消費(fèi)自由、追求進(jìn)階價(jià)值的消費(fèi)者整體占比從52%下降至35%。

大量品牌涌入市場(chǎng)，且正面參與價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)。瑞幸宣布在全國(guó)超萬家門店將長(zhǎng)期執(zhí)行9.9元優(yōu)惠活動(dòng)，庫迪表示公司做好了“全場(chǎng)9.9元促銷”3年的準(zhǔn)備，皮爺咖啡則推出了低價(jià)品牌Ora Coffee。

與此同時(shí)，供給端成本持續(xù)攀升。據(jù)Wind數(shù)據(jù)，2024年以來，美國(guó)ICE咖啡期貨漲幅超1.1倍，超過了黃金。疊加國(guó)內(nèi)租金、人力成本上行，不論是品牌還是獨(dú)立咖啡店，都面臨成本壓力。

更嚴(yán)峻的是，隨著價(jià)格戰(zhàn)帶動(dòng)國(guó)內(nèi)咖啡消費(fèi)市場(chǎng)的提升，瑞幸、庫迪等咖啡品牌紛紛開啟加盟為主的拓店熱，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)快速加劇。

綜合作用下，咖啡品牌們想要獲得增長(zhǎng)，越來越難。一是開店放緩。2024年，壹覽商業(yè)長(zhǎng)期跟蹤的23家連鎖咖啡品牌新開門店12344家，相較于2023年同期的22894家，同比下降了46.08%，超八成品牌門店擴(kuò)張速度放緩；二是閉店增加，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2024年全年，咖啡行業(yè)門店的凈增長(zhǎng)率僅為27.21%，有45444家咖啡門店消失。

通過拓店獲得增長(zhǎng)的路徑效果降低的背景下，品牌開始探索新解法。其中，拓展SKU成為品牌們實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的選擇。盧永臣告訴茶咖觀察，Tims的早餐銷售持續(xù)增長(zhǎng)且占比大，因此希望在午餐時(shí)段尋求增量。同時(shí)，消費(fèi)者健康化趨勢(shì)明顯，Tims擅長(zhǎng)的貝果低油、低糖，契合消費(fèi)者健康需求，于是他判斷，做午餐的時(shí)機(jī)到了。

當(dāng)然，對(duì)于一家大型連鎖品牌而言，上新一款產(chǎn)品背后的流程是極其復(fù)雜的，盧永臣也向茶咖觀察透露了上新活動(dòng)背后的難點(diǎn)。

首先，午餐盒中包含沙拉，新鮮的蔬菜供應(yīng)和高效的物流配送至關(guān)重要，因此必須不斷優(yōu)化。目前，沙拉品類僅在7座城市供應(yīng)，Tims采取了“區(qū)域試點(diǎn)——數(shù)據(jù)驗(yàn)證——穩(wěn)步推廣”的策略，逐步健全蔬菜供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

其次，產(chǎn)品組合的口味與健康的平衡同樣重要。歷經(jīng)十余輪測(cè)試與反饋收集，Tims才最終確定午餐盒系列提供8種貝果堡、5種小食和11種飲品選擇。

最后，員工培訓(xùn)也是不可或缺的一環(huán)。由于這些新品能組合出上百種搭配，在用餐高峰期，如何確保每份餐食的制作都符合標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)縮短消費(fèi)者等待時(shí)間，是門店終端必須思考的問題。因此，整體運(yùn)營(yíng)體系都需要進(jìn)行升級(jí)。

那么，為什么Tims如此堅(jiān)持推動(dòng)午餐盒？

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不要盲從，要堅(jiān)持自己

“任何一個(gè)市場(chǎng)，任何一個(gè)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的。很多品牌也開始逐漸意識(shí)到，卷下去沒有意義，一是顧客越來越關(guān)注品質(zhì)，二是公司需要盈利。目前我們還是回歸到產(chǎn)品和服務(wù)本身，做好自己——不求多而求精，不求數(shù)而求質(zhì)，專注于自身發(fā)展，不盲目追隨市場(chǎng)的紛爭(zhēng)。”在談到市場(chǎng)變化時(shí)，盧永臣如是說道。堅(jiān)持推動(dòng)午餐盒項(xiàng)目，正是差異化競(jìng)爭(zhēng)策略的一個(gè)體現(xiàn)。

在產(chǎn)品層面，Tims堅(jiān)持兩個(gè)原則。

一是進(jìn)行品類錨定，強(qiáng)化“咖啡+暖食”心智。為了凸顯暖食優(yōu)勢(shì)，Tims于2024年啟動(dòng)了門店升級(jí)計(jì)劃，增設(shè)“現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)制手作柜臺(tái)”。同時(shí)，盧永臣透露，Tims會(huì)審慎考慮在午餐盒中加入更多中式化的產(chǎn)品。他們以肯德基為參照，在建立“咖啡+貝果”的品類統(tǒng)治力前會(huì)謹(jǐn)慎加入其他產(chǎn)品。

二是與健康深度綁定。2024年，Tims升級(jí)品牌主張為“新鮮即美味，健康低負(fù)擔(dān)”，研發(fā)并推出更多健康、低負(fù)擔(dān)的咖啡和暖食，包含低糖、高纖維及植物基選項(xiàng)。此次推出的三款甜甜圈，特別采用減糖配方，減糖幅度最高可達(dá)60%。

在門店擴(kuò)張方面，Tims有著不同的策略。

一是在一二線城市做加密。在過去一年，下沉市場(chǎng)與藍(lán)海畫上了等號(hào)，一些外國(guó)咖啡品牌走出了往日的高級(jí)商圈，開始出現(xiàn)在縣城的商業(yè)中心，如星巴克，如今已經(jīng)成功進(jìn)入1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)；本土更接地氣的新銳品牌，更是在下沉市場(chǎng)瘋狂鋪店，如瑞幸、庫迪、幸運(yùn)咖。

而Tims計(jì)劃今年開出200家以上的門店，其中會(huì)更加聚焦在高線城市，對(duì)于下沉市場(chǎng)，則是慢慢滲透。盧永臣認(rèn)為，高線城市仍有較大的發(fā)展空間。極海數(shù)據(jù)顯示，Tims的加密門店占比（單位距離內(nèi)至少有兩家門店的比例），一線城市在一公里內(nèi)同時(shí)有兩家店的比例為55.87%，而庫迪、瑞幸這一數(shù)字超過65%。

二是店型向小店傾斜。早期，為了快速積累品牌勢(shì)能，Tims在主商圈開設(shè)了大量大型門店以提升曝光度。隨著消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知逐漸成熟以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這批門店已完成了其歷史使命。盧永臣指出，當(dāng)前咖啡外賣和外帶占比很高，小店型更能滿足顧客需求且投資回報(bào)率更高。

三是直營(yíng)和加盟雙輪驅(qū)動(dòng)。最新數(shù)據(jù)顯示，截至2024年年底，Tims的門店數(shù)量達(dá)到1022家，其中自營(yíng)和加盟的比例為6:4，Tims認(rèn)為這是一個(gè)較為健康的比例。

在價(jià)格策略上，Tims拒絕價(jià)格戰(zhàn)，但堅(jiān)持提供實(shí)惠的選擇。14.9元的早餐套餐和19.9元的貝果套餐已成為品牌的標(biāo)志性產(chǎn)品。此外，2023年底，Tims還推出了6.6元的“吃飽飽套餐卡”，內(nèi)含4張“任意飲品+指定食品”組合6折券，極具性價(jià)比。盧永臣透露，截至今年2月，飽飽卡已售出近70萬張，購卡會(huì)員的消費(fèi)頻次是非購卡會(huì)員的兩倍。

從0到1000家門店，肯德基用了17年，麥當(dāng)勞用了18年，星巴克用了14年，而Tims僅用了5年。這既得益于宏觀環(huán)境的助力，也離不開差異化的戰(zhàn)略支撐。

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最后

“今年的咖啡市場(chǎng)，會(huì)進(jìn)入到一個(gè)更健康的成長(zhǎng)狀態(tài)，品牌會(huì)更關(guān)注自己的差異化，價(jià)格戰(zhàn)可能會(huì)緩和，既能滿足顧客，又可以讓企業(yè)健康發(fā)展。”在采訪的最后，盧永臣表達(dá)了對(duì)市場(chǎng)的看好。

“不再內(nèi)卷，專注自身發(fā)展”是Tims的態(tài)度，而這種“不內(nèi)卷”的底氣，源于對(duì)消費(fèi)的洞察：當(dāng)現(xiàn)制咖啡從“社交貨幣”回歸“生活剛需”，只有深度綁定細(xì)分場(chǎng)景、持續(xù)輸出差異化價(jià)值的品牌，才能穿越周期。當(dāng)更多品牌從“價(jià)格絞殺”轉(zhuǎn)向“價(jià)值創(chuàng)造”，這場(chǎng)咖啡戰(zhàn)爭(zhēng)或許才能真正走出零和博弈，中國(guó)咖啡產(chǎn)業(yè)也能從野蠻生長(zhǎng)轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作。