出品/Mall先生

撰文/曉虎

近期關于南京德基超越北京SKP，登頂中國店王的消息在商業地產圈內引起了巨大的聲浪。

而在此之前，每年全國或是各城市購物中心有關銷售額的排行，也總是會引發廣大從業者、甚至是商業愛好者的熱議與吐槽。大家往往會將營業額的高低，視作是商場“江湖地位”的高下。

和營業額一樣，同樣被廣泛關注的另一個商場指標是客流量。它們出現在各類媒體報道中；也會出現在已發行REIT項目的季報和年報中，成為佐證項目業績的重要參考；更會出現在市場推廣部門的KPI中，成為其全年最關鍵的業務指標。

然而，隨著新時代消費趨勢對于購物中心功能、業態的重大影響，乃至于對空間形態、合作模式的調整，傳統的“營業額”和“客流量”已經不足以表現購物中心的競爭力，反而容易成為許多項目營造虛假繁榮的“遮羞布”和迷失正確成功要素的“絆腳石”。

有些商場的客流是這樣“繞圈子”繞出來的

本文將從這兩個指標的緣起、功能、局限性等方面進行分析，并探討如何進行調整，以便更好地分析和判斷購物中心的經營前景。

營業額與客流指標的來源

營業額和客流量的指標，都來自于傳統百貨時代。

傳統百貨采用聯營制度。各品牌專柜賣出的商品，由商場統一收銀。資金進入百貨的賬戶，扣除百貨與品牌方約定的提成比例后，返還給品牌方。

因此對于百貨公司而言，就有這樣一個公式：

收入 = 營業額 X 提成比例

這意味著，要提高收入，除了在招商初期盡量爭取更高的提成比例之外，主要是靠運營期做大品牌的營業額。

SKP仍然保留了傳統百貨的統一收銀模式

后續，這個公式在項目經營中被細化成了：

收入 = 交易筆數 X 客單價 X 提成比例

通過將營業額進一步分解為交易筆數和客單價，可以更好地反映出不同品牌對于商場的價值貢獻。客單價越高的品牌，相對而言更容易創造高營業額。

后續，這個公式再演化為：

收入 = 客流量 X 提袋率 X 客單價 X 提成比例

相較于必須依賴于機器和系統才能獲取的“交易筆數”，“客流量”和“提袋率”都是肉眼可見、更為直觀，也更容易和市場水平進行比較的數據。

對于很多商業老法師而言，去一個商場逛一圈，就可以從往來的人群密度、大家手中提著購物袋的比例來判斷出這個商場的大致經營水準。

品牌級次、人氣、提袋率是過去評價商場業績的“三板斧”

也由此，“客流量”登上了考核指標的歷史舞臺。但這個相對年輕的指標如今越來越受重視，還要得益于三次變革。

一是行業競爭的加劇。在當年那個商業供應遠小于市場需求的時代，人滿為患是商場的常態。當顧客數量遠大于項目的日常承載負荷，具體有多少、哪天多哪天少，相對就沒那么重要。

只有當商場越來越多、消費越來越分散，以及線上渠道持續侵蝕線下客流之后，商場的人氣才會被重視。

人氣就像愛情，失去了才會意識到重要性

二是統計設備的進步。最早期的數人頭方式，是通過安保或者專門雇傭的人在出入口人工點數，效率低誤差大。到了2010年后，以NEC、索博客等為代表的客流計數器廠家興起，為商場提供了更精準的統計出入人流的方法。

這幾年隨著技術進一步的發展，一方面大幅降低了設備安裝和采購的成本，使得更多商場買得起客流計數器，甚至可以實現店鋪級別的覆蓋，統計每一個店鋪的進出人流量；另一方面還能通過對人體動作的識別，將客流統計精準為個體跟蹤。

上海靜安嘉里中心的客流計數設備，隱藏在了店鋪門口的天花格柵中

三是市場認知的驅動。2014年末，上海外灘的不幸事件發生后，為了避免重蹈覆轍，各地政府陸續加強了對于景區、重點商業區的人流密度監控，上馬了一大批客流統計系統，也讓這一名詞更多出現在公眾視野中。

而國內商業地產的黃埔軍校：萬達廣場在快速擴張過程中，將客流量作為項目考核指標，不僅帶飛了一家新興客流統計企業：匯納，也讓幾乎所有從業者，都開始關注這一指標。

新時代下，指標的局限與失靈

以上的拆解和復盤，是為了說明“營業額”與“客流量”這倆如今被廣為強調的指標，不是亙古不變的“祖宗的決定”，而它們的出現和發展，也都有著特定的原因和背景。

事實上，相對于真正決定公司經營狀況的收入和利潤額而言，“營業額”與“客流量”僅僅是為了實現收入指標，所衍生出來的次要指標。

其中，“營業額”是“收入”的二級指標，而“客流量”又是“營業額”的過程指標。

但在今天，這條拆解公式本身出現了問題。

首先，相較于百貨時代幾乎全場統一的提成租金模式和相對接近的提成租金比例，今天的購物中心，收取租金的方式更為多樣。

既有和百貨相同的提成租金模式，也有和營業額脫鉤的固定租金模式，以及介于兩者之間的“固定租金/提成租金兩者取高模式”。

購物中心的門店，基本都采取自收銀模式，再按月給商場交租金

同時，提成比例的區間也非常大。有些強勢品牌的提成租金可能只有2%-3%，但對于某些水吧或初創品牌的扣率甚至可能超過20%。

這直接顛覆了“收入 = 營業額 X 提成比例”的成立基礎。舉個例子，3家經營面積同樣為50,000平米的商場，由于采取的經營模式不同、對商戶的談判議價能力不同，在同樣銷售額狀態下，所取得的租金也截然不同。

我們將對應假設和計算結果放在下表。

可以發現，同樣的營業額并沒有產生相同的營業收入，甚至出現了營業額達到15億元的商場B，收入還沒有營業額10億元的商場C來得高這樣的倒掛現象。

現實中，這樣的案例非常常見。

比如某些擁有山姆會員商店的商場。成熟期山姆會員商店的營業額可以達到10億甚至更高，對一般購物中心的營業額貢獻能達到30%甚至50%以上。

但該品牌只接受固定租金模式，因此無論營業額多高，對應期間內所提供的租金收入都是固定的。并且由于山姆會員商店能接受的租金較低，通常不到100元/平米/月，對全場的租金貢獻占比也不高。

山姆會員商店可以提供超高的人氣與銷售額，但無法支付很高的租金

營業額與收入的無法掛鉤，從根本上摧毀了營業額這個百貨時代的指標，在購物中心中的意義。

與此同時，隨著購物中心業態的日益豐富，尤其是餐飲、體驗業態比重的持續增加，也徹底顛覆了“客流量 X 提袋率”對營業額的影響。

一方面，大量消費者不再為購物這一行為進入商場，“只逛不買”的比例遠高于早年間去超市、百貨必然大包小包滿載而歸的情形。

另一方面，即使在場內產生了消費，對于餐飲、娛樂、體驗等業態而言，并不存在消費后的“提袋”行為，也就很難通過目測判斷出購物中心對于到場客流的轉化情況。

爆滿的餐飲外擺和兩手空空的顧客，讓“提袋率”無法全面反映商場經營狀態

以已發行REIT的杭州西溪印象城為例，就出現了2022年相較于上一年，整體客流量減少11%，但全場營業額增加了23.8%的情況。

同時，還有兩個技術原因導致客流統一這項工作本身存在缺陷：

過去的客流計數器，無論是采用紅外線還是普通攝像頭，都只能計算出指定時間內通過特定區域（主要是商場大門）的“人次數”，而非“人數”。

也就是說當一個顧客發生“走進商場-去門外抽煙-再走進商場”時，他會被計算為“2人次”，而不是“1個人”。

基于攝像頭的傳統視頻客流統計技術原理

這一情況，對于存在室外廣場，甚至本身就是商業街區的項目而言尤為明顯。消費者在頻繁室內外游逛的過程中，會被不停地重復計算。

包括重大節慶日許多商場出現客流值飆升，并不完全是因為來的人更多了。也有場外定期的音樂會、演藝節目等，將場內的消費者吸引至廣場上，隨后再度入場造成的“二次利用”。

對于街區或者開放式商業而言，客流統計很容易出現誤差或重復計算

盡管如今，隨著圖像識別技術的發展，客流計數器廠家已經可以通過發色、穿著、走路姿態等因素，實現對個體的有效識別，從而達到剔除重復、精確計算“人數”的目標。

通過攝像頭reID實現“精準到人”的追蹤

但是，一方面因為該技術價格更高而未大面積普及。同時若采用這一數據，必然會導致全場客流較歷史值，以及未采用該數據的同行，產生“數據雪崩”現象，所以推測這一數據僅會出現在少數公司內部，很難成為行業共識。

同一人的重復計算、消費者的只逛不買，都讓客流對于營業額的價值，越來越近似于雞肋。

可以說，這兩個在百貨年代作為衍生指標而誕生的考核維度，如今在購物中心、和非標商業持續迭代的新形勢下，都已經無法再順利實現“初心”。

注水與造假，讓指標失去意義

如果說僅僅只是價值退化，那請它們“退居二線”或者進行修正（例如將客流量數據從“人次”精確為“人數”）即可。

為什么我說它們是“遮羞布”，甚至是“絆腳石”呢，這就涉及到商場運營團隊的架構與考核機制。

根據“現代管理之父”彼得·德魯克的理論，“目標決定了行為方式”，優秀的管理應當確保“每個分目標都有明確責任主體”。

而目前商場的管理架構與考核機制，正是基于“收入 = 客流量 X 提袋率 X 客單價 X 提成比例”公式拆解出的分目標來搭建的。

上述不同的分目標，正對應著不同部門的職能，也明確了他們各自更為具體的管理動作。再由項目總經理統籌各部門，齊心協力確保達成收入預算。

理想情況下，分目標的達成應當可以支持總目標的實現。但前文我們已經論述過，如今這一公式失效了。因此，這些分目標就成為了孤立的、僅僅是考核各部門KPI的“管理指標”，而非指導業務的“運營指標”。

在近年來市場競爭日趨激烈的情況下，為了防止背鍋，一系列“各掃自家門前雪”的奇葩行為也就出現了。

如果說通過舉辦明星、聲優見面會或是大型IP展等市場活動，吸引了一大波（很多情況下是不會在商場里消費或者消費金額很低的無效客流）人到場，創造短期的客流爆發還算是正常行為。

那么像本文開頭那樣，雇一群人繞圈圈的做法，就屬于純純“鉆系統空子”的騷操作了。

這種“繞圈子”的做法，讓對客流的考核毫無意義

營業額同樣如此，這兩年各類汽車展廳、新能源車入駐商場，把動輒十萬甚至幾十萬的賣車業績給計入全場銷售額，從而提高整體項目經營表現，已經成為了許多商場心照不宣的操作。

簡單做個估算：一個商場年銷售額為20億元（這個數據已經非常優秀了），則平均每日營業額為548萬元，假設當天該商場賣出一臺小米SU 7 Ultra（售價52.99萬元），將該業績計入后將直接帶動項目當日營業額增長9.6%，這是個非常大的擾動。

小米Su 7 Ultra，如今也是商場的業績大戶了

甚至當年度營業額無法完成時，營運部甚至還可以和那些繳納固定租金，或者營業額距離抽成租金標準較遠的租戶溝通，要求他們提高上報的營業額數據，以此幫助自己完成KPI。

和純抽成商戶不同，營業額的高低對于這批商戶而言，不產生租金成本上的變化，因此他們也往往會給個順水人情，給營業額“注水”。

而隨著“營業額”與“客流量”指標成為全行業都關注的指標，甚至如前文所述，被消費者視作論資排輩的工具之后，這一行為也就從管理人員的個體行為，逐漸演變成了整個項目、乃至全行業的不正之風。

比如某建筑面積僅有5萬平米的商場，在官方外宣中發出了“開業客流20萬”的戰報。要知道，這種體量的商場，涌入10萬客流就已經是完全無法挪動了，20萬客流完全是屬于“人有多大膽、地有多大產”的無知想象。

跨年夜摩肩接踵的上海南京東路步行街，全日客流也“僅”為13.7萬人次

又比如某非重奢商場，每年在媒體統計營業額排名時便開始“放火箭”。動輒上百億的銷售數據，至今無人能理解到底是如何實現的，主打一個“只要我不解釋，你就無法揭穿我”的自信。

摘自《聯商網》發布的2023年全國部分商場銷售額名單

再比如，某城市內的兩大頭部綜合體商場，總是很默契地選在前后一兩天公布銷售額，且通常是后公布的那個項目略高于前一個項目。

甚至，就連已經發行了REIT的某個購物中心，如果你仔細觀察其歷年對外公開數據，會發現其在REIT招募說明書中公布的營業額業績，要比之前對媒體披露的營業額，低了整整10億元。。。

但這些摻雜了大量人工手段的指標，對于真正購物中心業績的實現，又有多少意義呢？

當商場的老板和投資人，看著每個部門都精致、漂亮的KPI答卷時，是否能真正找到問題的關鍵？而不是被錯誤的數據引導向了迷路的業績？

甚至，當難得有個項目希望能公布真實的營業額，卻因為趕不上競爭城市的項目（或許那個項目的數據并不真實），讓本地消費愛好者們覺得“丟臉了”，而不敢官宣，只能借道自媒體來悄悄發布。

營業額，從助力業績完成的風向標，變成了對外展示的“花架子”

這樣的決策環境、這樣的市場環境，真的是我們希望看到，樂于接受的嗎？

該如何取代

當指標已經失效，當數據不斷注水，你就知道今天還在糾結“營業額”和“客流”有多么令人無奈了。

為了更好地實現指標對業務的推動和監督作用，有必要對它們做一場徹底的變革。無論是在企業內部管治過程中，還是投資人對資產價值判斷的過程中，都應當拋開對這兩個數據的依賴性，重塑一套新的“收入指標支撐體系”。

第一，鑒于多項分指標的失效，對現有商場的收入公式進行重新拆解，調整為：

收入 = 固定租金+ 提成租金

提成租金 = 提成營業額 X 提成比例

提成營業額 = 交易筆數 X 客單價

第二，根據該公式，不再將“客流量”和“營業額”作為考核指標，僅作為輔助指標加以參考。將真正能對收入產生決定性影響的“提成營業額”和“交易筆數”作為新的考核指標。

無論是投資者還是管理團隊，都應當認識到：不能轉化為交易的客流，是低效客流；不能帶來租金收入的營業額，是低質量營業額。

這才能將商場各個部門的運作，從圍繞著無效指標的內卷，變成聚焦實際經營和收入增長的切實行動。

真正帶來收入增長的，是有效客流貢獻的可收取提成租金的銷售額增長

第三，對于退居二線的“營業額”與“客流量”，也要適當做調整。

客流量的統計維度，從“人次”改變為“人”。并通過衣著識別等方法排除營業員、安保、保潔、商場運營團隊等非顧客角色，真正實現對“到場顧客”的統計；

營業額以“能否在場內交付”為原則，刨除車、房、旅行社等超大額商品或服務造成的業績異動；

關注重點也應當從絕對值，轉移到“同環比”上，長期趨勢比被短期波動更值得注意。

在這樣新的指標體系下，我們會發現許多熟悉的套路，其“價值與意義”不再那么確定了。

比如，花大錢請來的IP或者明星資源，帶動了全場客流爆發。過去一定會被認為是項目的高光時刻。

但通過“交易筆數”來判斷他們的銷售轉化，以及是否對其它正常消費客流造成的沖擊和干擾，就能更全面的評價客群的匹配度了，這遠比沖著一次性活動來現場的非目標客人更重要。

又比如，超市的年終大促，增加營業額100萬元，帶動了正常業績的提升，這在過去屬于客流與業績的雙豐收。

但如果觀察到，因為消費者都去超市買便宜的面包了，場內其余3家烘焙店生意受到冷落，當月每家店業績減少3萬元，總計減少9萬元，造成了“提成營業額”的下降。這樣的活動是否有價值，就值得商榷了。

在撰寫文章的過程中，我聽說某頭部港資商管企業在最新的調整中，移除了對于“客流指標”的考核，我覺得這是一件極為正確的事情，也給內地諸多企業“打了個樣”。

當然，新的指標體系，一定會對應著新的管理動作，甚至新的組織架構與考核制度。這過程中一定會有迷茫期甚至陣痛期。

但從長遠角度來看，“良藥苦口利于病”。真正能產生效益的改革，永遠優于自我麻痹式的重復。

畢竟，當商業的場景、消費的趨勢都在變，而我們的管理模式仍然拿著舊地圖，那一定找不到新大陸。