出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/高天

近日，有市場消息稱，位于天津仁恒伊勢丹的蔦屋書店將關(guān)閉。《聯(lián)商網(wǎng)》致電蔦屋書店(天津仁恒伊勢丹店)后，確認(rèn)了該消息屬實。

據(jù)該店相關(guān)工作人員表示，“本店將在3月底正式關(guān)閉，且后面不會再開，目前門店內(nèi)外文書籍有5-7折的折扣活動。”

在關(guān)掉天津仁恒伊勢丹店后，蔦屋書店在中國大陸正在運營的門店僅剩12家。自2020年10月正式進(jìn)入中國大陸開始，蔦屋書店的門店數(shù)量從1到15用了4年的時間，而從最高峰的15家，到如今的12家，蔦屋書店也只用了不到1年的時間。

蔦屋書店的“中國速度”，似乎變慢了。而這其實也是中國整個書店行業(yè)的痛點，即經(jīng)營困境。

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開業(yè)三年就關(guān)閉

2021年9月30日，蔦屋書店天津仁恒伊勢丹店正式開業(yè)，位于天津仁恒伊勢丹B2層，經(jīng)營面積超2000㎡，是華北地區(qū)首家蔦屋書店。

據(jù)悉，天津蔦屋書店由Culture Convenience Club株式會社蔦屋書店Company及其子公司蔦屋投資(上海)有限公司，攜手仁恒伊勢丹商業(yè)有限公司聯(lián)合打造。

門店在設(shè)計上，與美食庭苑的綠植空間做了結(jié)合，將空間向外延伸，創(chuàng)建了極具特色的“庭院式”景觀；在業(yè)態(tài)上，除了多元的書籍外，還打造了“BOOK&CAFé”、日本人氣本土品牌的文具和雜貨等業(yè)態(tài)。

▲蔦屋書店天津仁恒伊勢丹店

開業(yè)后，蔦屋書店引起了不少人追捧，在一些社交平臺上也經(jīng)常會有博主、消費者的打卡分享。不過，蔦屋書店的價高問題也經(jīng)常被詬病，比如香皂紙售價42元、紙膠帶70元、襪子170元等等。

如今，租約到期，運營主體仁恒伊勢丹商業(yè)有限公司不打算續(xù)約，決定直接關(guān)閉。

曾經(jīng)的“網(wǎng)紅流量書店”，經(jīng)營了3年就告別市場，多少令人唏噓，蔦屋書店似乎在中國有點“水土不服”。

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連關(guān)3店，蔦屋開始收縮了

2020年10月，蔦屋書店正式進(jìn)入中國大陸市場，在杭州天目里開出了首店。隨后開始進(jìn)入上海、西安、天津、成都、青島、深圳、重慶、武漢和北京等城市，截至2024年12月28日無錫惠山映月里店開業(yè)后，門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了15家，其中上海就有3家。

然而，2024年10月8日，蔦屋書店首次在中國大陸關(guān)店，還是15家門店中面積最大的西安邁科中心店。2025年1月17日，經(jīng)營了3年的蔦屋上海MOHO店發(fā)布了暫停營業(yè)的通知，宣布門店所在場地將進(jìn)行裝修改造，具體開業(yè)時間另行通知。雖然蔦屋上海MOHO店隱晦地表示“爭取盡快恢復(fù)正常營業(yè)”，但據(jù)市場爆料稱該門店都已經(jīng)清場。

如今加上即將在3月底關(guān)閉的天津仁恒伊勢丹店，蔦屋書店在一年以內(nèi)的時間就關(guān)掉了3家門店，中國大陸市場將僅剩12家門店。

要知道，蔦屋書店剛進(jìn)入中國大陸時，曾計劃在國內(nèi)開設(shè)1100家門店，包括100家大型門店和1000家小型門店。然而近一年以來不僅沒有新店開出，還開始關(guān)店了，1100家的開店遙遙無期。

實際上，進(jìn)入中國市場后，蔦屋書店一直都是商場招商的“金字招牌”，也是運營方在宣傳時的一大爆點。但如今已經(jīng)連續(xù)關(guān)了3家門店，不難看出，蔦屋書店在中國已經(jīng)開始露出疲態(tài)。

03

頻繁關(guān)店的背后原因

開店速度未達(dá)預(yù)期，反而開始在快速關(guān)店。蔦屋書店的“中國模式”走得并不順暢，其背后的原因也值得深究。

其一，店型的差異化，是蔦屋書店在中國市場“水土不服”的原因之一。近年來，蔦屋的實體店型已基本穩(wěn)定，除獨立的新業(yè)態(tài)店面以外，自營及特許經(jīng)營主要采用TSUTAYA、TSUTAYA BOOKS(蔦屋書店)、蔦屋書店、TSUTAYA BOOKSTORE(蔦屋)四種店型及名稱。

蔦屋書店最出圈的東京代官山店，其三座建筑被55米長的雜志大道很好地串聯(lián)起來，除了豐富的圖書類型外，還提供了寵物寄養(yǎng)、小型診所、食品雜貨、影棚拍攝等服務(wù)，代表了蔦屋書店的理念--“生活方式提案者”。

▲蔦屋書店東京代官山店

然而，中國的15家門店分別為以中高端店型的其中TSUTAYA BOOKS(蔦屋書店)和定位略低的TSUTAYA BOOKSTORE(蔦屋)兩種。其中杭州天目里店、上海上生新所、上海前灘太古里和已經(jīng)關(guān)掉的西安邁科中心店屬于TSUTAYA BOOKS，其余均是TSUTAYA BOOKSTORE店型。即便是四個中高端店型，也未達(dá)到代官山店的級別，更別說其他社區(qū)店了。

作為主打生活方式提案的品牌，蔦屋書店的核心競爭力并不是圖書售賣，而是高度專業(yè)化的服務(wù)。很顯然，蔦屋書店在中國市場并未跟上日本本土的專業(yè)度，以選書和場景設(shè)計傳遞生活方式的理念在中國未被充分本土化，導(dǎo)致消費者感知模糊。

其二，“高端化”限制客群，難以覆蓋運營成本。蔦屋書店的超低性價比問題日益凸顯，尤其是在當(dāng)下消費者追求性價比的階段，蔦屋書店的高端成為了“緊箍咒”。一套金箔賣上萬元、一個茶壺賣6000元......蔦屋的高價文創(chuàng)、外版書難以被接受。

高定價確實抬高了在蔦屋消費的門檻，但也影響了店鋪的銷售業(yè)績和顧客口碑。同時，高端化意味著客群的集中性，目標(biāo)客群越集中也導(dǎo)致了能覆蓋的群體收窄，最終也會影響客流和銷售。

其三，本土化不足，中日圖書文化的差異性，這體現(xiàn)在很多方面。

首先，價格的差異性。日本亞馬遜的很多書籍是原價銷售的，相比線下優(yōu)惠力度并不明顯，因此人們也會選擇線下買書。以日本大型圖書公司NIPPAN的銷售數(shù)據(jù)為例，2022年書店渠道的銷售額為8157億日元(折合人民幣約399億元)，互聯(lián)網(wǎng)渠道的銷售額為2872億日元(折合人民幣約140億元)，線下渠道接近線上的3倍。反觀中國市場，線上購書價格遠(yuǎn)低于線下實體店。據(jù)中國出版?zhèn)髅缴虉笈�露的�?shù)據(jù)，在2024年上半年的圖書銷售市場中，線上渠道折扣率約為4.4折，總銷售額占比約為70%。

其次，產(chǎn)品上也存在本土化不足。比如日本蔦屋的原版書和藝術(shù)設(shè)計類書籍占比高，但中國讀者更偏好實用類、暢銷書或本土內(nèi)容；蔦屋書店的雜志是特色，但中國的年輕人已經(jīng)轉(zhuǎn)向短視頻、小紅書等社交平臺。

最后，中日文化差異明顯。日本注重面對面交流的儀式感，蔦屋咖啡需要柜臺點單，而中國消費者早已習(xí)慣了線上點單。

其四，蔦屋的關(guān)店實際上也是實體商業(yè)消費力下滑的體現(xiàn)。在中國，蔦屋書店采取“輕資產(chǎn)”特許加盟模式，門店的經(jīng)營主體基本都是物業(yè)的開發(fā)商以及第三方。

這就存在一個弊端，即蔦屋書店作為網(wǎng)紅流量品牌，往往會被開發(fā)商作為商場的引流工具，吸引其他更好的品牌進(jìn)駐，而非獨立盈利業(yè)態(tài)，一旦經(jīng)營效果不佳，三年租約一到大概率選擇關(guān)閉。

從這個角度上看，選址問題也是蔦屋書店的一大弊端。在日本，蔦屋定位社區(qū)文化中心，而國內(nèi)大多選在了經(jīng)濟發(fā)達(dá)城市的中高端商場。

04

實體書店如何破局？

蔦屋書店當(dāng)下的“中國困境”，實際上是中國整個實體書店行業(yè)的縮影。

2022年，網(wǎng)紅書店言幾又關(guān)閉了北京的8家門店，黯然退場；2024年7月，十點書店在福建的3家門店也全部關(guān)門，正式退出實體書店行業(yè)；2024年9月，號稱“最美書店”的鐘書閣關(guān)閉了重慶店，而更早的2023年年底鐘書閣寧波店也正式歇業(yè)。

實體書店的體驗感是獨一無二的，但昂貴的價格令消費者“望而卻步”。據(jù)中金易云科技有限責(zé)任公司發(fā)布的《2024年全年紙質(zhì)圖書市場分析報告》顯示，2024年整體圖書市場各渠道市場份額上，傳統(tǒng)電商占比46.58%、短視頻電商占比34.41%、實體零售占比7.03%、團(tuán)購占比4.97%、館配占比7.01%，且同比變化上看，短視頻電商渠道是2024年圖書市場保持正增長的唯一渠道。充分顯示了電商渠道在圖書銷售上的優(yōu)勢，尤其是短視頻電商渠道，正在逐年蠶食傳統(tǒng)電商市場份額。

毋庸置疑的是，在數(shù)字化沖擊、成本壓力與消費習(xí)慣變化的背景下，實體書店行業(yè)確實面臨著巨大挑戰(zhàn)，但未來通過創(chuàng)新模式與精準(zhǔn)定位仍有機會突圍。

聯(lián)商網(wǎng)認(rèn)為，實體書店不僅提供了線上無法復(fù)制的“人與人的連接”的情感價值，也具有成為吸引文化消費與旅游打卡的城市精神符號力量，存在一定的“不可替代性”。

而為了更好地突破經(jīng)營困境，實體書店應(yīng)該打出“低成本場景+高附加值服務(wù)+精準(zhǔn)社群運營”的組合拳，通過差異化定位、技術(shù)賦能與資源整合突出重圍。