出品/聯商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

美團又有新動作了。繼上次王興提出食雜零售、國際化和科技三大新方向后，近日，美團核心本地商業發布內部郵件，宣布原“到綜（即到店綜合業務）事業部”更名為“服務零售事業部”。

在零售行業不斷演變的大背景下，美團作為行業的重要參與者，正站在新的戰略轉折點上。其未來十年的發展布局，對于自身乃至整個行業都有著深遠的影響。通過對美團在服務零售和食雜零售領域的戰略聚焦、關鍵舉措以及未來競爭格局的深入分析，我們可以一窺其宏大的發展藍圖。

一、從“到綜”到“服務零售” 戰略聚焦與更名深意

美團將“到綜事業部”更名為“服務零售事業部”，這一舉措蘊含著深刻的戰略意義，絕非僅僅是名稱上的簡單更替。它是美團基于對當下消費結構升級趨勢的精準洞察而做出的深度布局。

一是戰略重心轉移，抓住服務零售的萬億機遇。

從消費趨勢來看，國家統計局數據顯示，自2024年起，服務性消費占比已攀升至46.1%，并且連續四年突破萬億規模。這一顯著變化清晰地表明，中國消費市場正經歷著從傳統的“實物消費”主導向“服務消費” 主導的結構性轉變。在過去，消費者的支出更多集中在購買有形的商品上，但隨著生活水平的提高和消費觀念的轉變，人們對于各類服務的需求日益增長。諸如休閑娛樂、麗人美容、教育培訓等服務類消費逐漸成為消費市場的重要組成部分。

美團早在2021年就提出了“零售+科技”的戰略規劃，在這一戰略框架下，“服務零售”與“商品零售”猶如驅動零售生態發展的雙引擎。而此次將“到綜事業部”更名為“服務零售事業部”，進一步強化了服務零售作為獨立戰略板塊的重要地位。

服務零售不僅僅是線上與線下資源的簡單整合，其核心價值在于通過優化用戶體驗，為消費者提供更加便捷、高效且個性化的服務。例如，消費者可以通過美團平臺，輕松預約附近的美容美發服務，并能根據平臺上的用戶評價和商家信息，選擇最適合自己的服務門店和服務項目。這種線上線下融合的模式，極大地提升了消費者獲取服務的效率和滿意度。

二是此次更名有三大深意：

首先是業務標簽清晰化。原有的“到綜”，即到店綜合服務，其所涵蓋的業務范圍極為龐雜，包括休閑娛樂、麗人等多個領域。這種廣泛的業務范疇雖然體現了美團在本地生活服務領域的廣泛布局，但也給用戶帶來了一定的認知成本。用戶在使用美團平臺尋找相關服務時，可能會因為業務分類不夠清晰而花費更多的時間去篩選。

而更名之后，美團通過“樂生活”、“易生活”等細分，對服務進行了更加精準的場景化劃分。以“樂生活”為例，它可能主要聚焦于休閑娛樂類服務，如電影票預訂、KTV預訂等；“易生活”則可能側重于提供一些便捷的生活服務，如家政服務、維修服務等。通過這種細分品牌的打造，美團強化了服務的場景化標簽，使用戶能夠更加快速、準確地找到自己所需的服務，極大地降低了用戶的認知成本。

其次是資源協同效率提升。服務零售事業部的成立，使得美團能夠更加有效地整合中小城市下沉市場以及生活服務履約網絡等資源。在中小城市下沉市場方面，美團擁有龐大的用戶基礎和商家資源。通過整合這些資源，美團可以推動本地服務與即時零售業務，如美團小象超市、美團閃購之間的流量互通。

例如，用戶在美團小象超市上購買生鮮食材時，平臺可以向其推送附近的麗人美容服務優惠信息；而用戶在使用本地的休閑娛樂服務時，也能看到美團小象超市的促銷活動。這種流量互通不僅能夠提高用戶在美團平臺上的活躍度和消費頻次，還能為商家帶來更多的曝光和訂單，實現平臺、商家和用戶的三方共贏。

最后是對標行業競爭。在當前的市場環境下，抖音、小紅書等內容平臺憑借其獨特的“種草+交易”模式，強勢切入本地生活服務領域。這些平臺通過優質的內容創作和社交傳播，吸引了大量用戶，并逐漸引導用戶從內容消費轉向本地生活服務消費。

面對這樣的競爭態勢，美團通過提升專業化服務能力來鞏固自身的市場壁壘。美團擁有多年積累的豐富商家資源和成熟的履約網絡，能夠為用戶提供更加穩定、高效的服務。例如，在餐飲外賣配送方面，美團通過優化騎手調度算法，能夠確保在高峰期也能快速將餐食送達用戶手中。通過這種專業化服務能力，美團避免陷入單純的價格戰泥潭，以服務質量和用戶體驗來贏得市場競爭。

二、構建全渠道零售生態 三大動作升級

美團的食雜零售戰略是由王興提出的，服務零售事業部的戰略定位就是從“送外賣”到“送萬物”。在自營生鮮零售方面，美團以美團小象超市為核心。美團小象超市采用前置倉模式，在城市中建立多個小型倉庫，提前儲備各類生鮮商品。當用戶下單后，能夠通過高效的配送團隊快速將商品送達用戶手中。這種模式極大地縮短了配送時間，確保生鮮商品的新鮮度。

而食雜零售則以美團閃購為主，美團閃購則依托美團生態的海量用戶和每日百萬級在崗騎手，覆蓋全國超過2800個市區縣，能夠實現30分鐘內將商品送到客戶手中。平臺涵蓋超市便利、專賣店、酒水零食、果蔬生鮮、鮮花綠植、寵物母嬰、數碼圖書、日化美妝、家電雜貨等諸多品類，滿足消費者的多樣化需求。

平臺零售生態方面，美團整合快消品、日用品商家，借助其強大的即時配送網絡，實現“萬物到家”的服務目標。無論是用戶急需的一瓶飲料，還是日常生活中的日用品，美團都能通過與商家的合作，在短時間內將商品送達用戶手中。這種便捷的服務模式，滿足了用戶在快節奏生活中的即時消費需求。

為確保美團服務零售事業部的戰略能夠有效落地，美團采取了三個關鍵動作：

一是對供應鏈升級。在冷鏈物流體系建設上，美團投資建設區域性冷鏈中心，以覆蓋果蔬、凍品等全品類溫控需求。生鮮商品對保鮮要求極高，完善的冷鏈物流體系是確保商品質量的關鍵。通過建設區域性冷鏈中心，美團能夠對生鮮商品在運輸、儲存過程中的溫度進行精準控制，減少商品損耗。

在數據驅動選品方面，美團基于用戶消費習慣，如區域化飲食偏好，動態調整SKU。不同地區的消費者對于生鮮商品的種類和口味有著不同的需求。通過大數據分析，美團可以了解到某個地區消費者對于某種水果或肉類的偏好程度，從而在該地區的前置倉中增加相應商品的庫存，減少不適合當地口味的商品庫存，降低損耗率，提高銷售效率。

二是強化履約能力。騎手調度算法優化是美團提升履約能力的重要舉措。在高峰期，外賣訂單和零售訂單同時激增，通過優化算法，美團能夠實現跨業務訂單的混合配送。例如，當一個騎手在配送外賣訂單的途中，如果附近有零售訂單，且配送路線相近，系統可以合理安排騎手同時配送零售訂單，這樣既提高了運力利用率，又能確保訂單及時送達。

美團還積極開展無人配送試點，在高校、園區等封閉場景測試無人機、自動配送車。這些無人配送設備能夠降低人力成本，并且在一些特殊場景下，如高校宿舍區，能夠更加便捷地將商品送達用戶手中。同時，無人配送還能提高配送效率，減少因人為因素導致的配送延誤。

三是制定了差異化競爭策略。對標京東，美團以“高頻生鮮”帶動低頻日用品消費。京東在3C等高客單價品類上具有較強優勢，而美團則憑借生鮮品類的高頻消費屬性，吸引用戶頻繁使用平臺。用戶在購買生鮮商品的同時，往往會順帶購買一些日用品。通過這種方式，美團能夠提高用戶的消費頻次和客單價，增強用戶對平臺的粘性。

在抵御抖音方面，美團通過即時性履約優勢，對抗內容平臺的“沖動消費”流量。抖音雖然通過內容吸引了大量用戶產生沖動消費，但在商品配送時效上，顯然不敵美團，美團憑借其成熟的配送網絡，能夠更快地將商品送達用戶手中。對于一些急需商品的用戶來說，美團的即時性履約優勢具有極大的吸引力。

三、未來布局三大方向

預計到2030年，美團有望在規模效應的作用下，占據中國服務零售市場35%的份額，而當前其市場份額約為25%。隨著美團在服務零售領域的不斷深耕，通過優化服務質量、拓展服務品類以及提升用戶體驗，其市場份額將逐步擴大。在食雜零售方面，美團的GMV有望突破1.5萬億元。通過持續優化供應鏈、提升履約能力以及拓展市場渠道，美團將吸引更多的用戶和商家參與到食雜零售業務中，從而推動GMV的快速增長。

不過，根據美團2024年投資者日披露的戰略規劃，其核心戰略可歸納為技術重構本地生活、生態開放提質增效、長期主義布局未來三大方向，也就是說美團未來更側重質量增長而非單純規模擴張。

在未來，生態化的競爭將取代單點突破成為行業競爭的主流模式。單一業務，如外賣，已難以支撐巨頭企業的持續增長。美團通過構建“服務+零售+科技”的協同生態系統，實現了業務之間的相互促進和資源共享。其他企業也將紛紛效仿，圍繞自身核心業務，拓展上下游產業鏈，打造綜合性的服務平臺，以提升自身在市場中的競爭力。

寫在最后

王興曾言：“美團沒有邊界”。下一個十年，美團面臨的真正挑戰在于如何將分散的生活服務整合為“可量化、可復制、可擴展”的生態系統。若美團能夠在服務零售與食雜零售之間實現深度協同，通過科技賦能提升服務標準化水平，拓展下沉市場和國際市場，并完成從“中國最大本地生活平臺”向“全球生活服務基礎設施”的跨越，那么美團或將成為數字經濟時代“超級平臺”的終極范本。在這個過程中，美團不僅將改變人們的生活方式，還將重塑整個零售行業的競爭格局。