出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

美團(tuán)又有新動(dòng)作了。繼上次王興提出食雜零售、國(guó)際化和科技三大新方向后，近日，美團(tuán)核心本地商業(yè)發(fā)布內(nèi)部郵件，宣布原“到綜（即到店綜合業(yè)務(wù)）事業(yè)部”更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”。

在零售行業(yè)不斷演變的大背景下，美團(tuán)作為行業(yè)的重要參與者，正站在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。其未來(lái)十年的發(fā)展布局，對(duì)于自身乃至整個(gè)行業(yè)都有著深遠(yuǎn)的影響。通過(guò)對(duì)美團(tuán)在服務(wù)零售和食雜零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略聚焦、關(guān)鍵舉措以及未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)格局的深入分析，我們可以一窺其宏大的發(fā)展藍(lán)圖。

一、從“到綜”到“服務(wù)零售” 戰(zhàn)略聚焦與更名深意

美團(tuán)將“到綜事業(yè)部”更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”，這一舉措蘊(yùn)含著深刻的戰(zhàn)略意義，絕非僅僅是名稱上的簡(jiǎn)單更替。它是美團(tuán)基于對(duì)當(dāng)下消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)趨勢(shì)的精準(zhǔn)洞察而做出的深度布局。

一是戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，抓住服務(wù)零售的萬(wàn)億機(jī)遇。

從消費(fèi)趨勢(shì)來(lái)看，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，自2024年起，服務(wù)性消費(fèi)占比已攀升至46.1%，并且連續(xù)四年突破萬(wàn)億規(guī)模。這一顯著變化清晰地表明，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)正經(jīng)歷著從傳統(tǒng)的“實(shí)物消費(fèi)”主導(dǎo)向“服務(wù)消費(fèi)” 主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。在過(guò)去，消費(fèi)者的支出更多集中在購(gòu)買有形的商品上，但隨著生活水平的提高和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，人們對(duì)于各類服務(wù)的需求日益增長(zhǎng)。諸如休閑娛樂(lè)、麗人美容、教育培訓(xùn)等服務(wù)類消費(fèi)逐漸成為消費(fèi)市場(chǎng)的重要組成部分。

美團(tuán)早在2021年就提出了“零售+科技”的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這一戰(zhàn)略框架下，“服務(wù)零售”與“商品零售”猶如驅(qū)動(dòng)零售生態(tài)發(fā)展的雙引擎。而此次將“到綜事業(yè)部”更名為“服務(wù)零售事業(yè)部”，進(jìn)一步強(qiáng)化了服務(wù)零售作為獨(dú)立戰(zhàn)略板塊的重要地位。

服務(wù)零售不僅僅是線上與線下資源的簡(jiǎn)單整合，其核心價(jià)值在于通過(guò)優(yōu)化用戶體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供更加便捷、高效且個(gè)性化的服務(wù)。例如，消費(fèi)者可以通過(guò)美團(tuán)平臺(tái)，輕松預(yù)約附近的美容美發(fā)服務(wù)，并能根據(jù)平臺(tái)上的用戶評(píng)價(jià)和商家信息，選擇最適合自己的服務(wù)門店和服務(wù)項(xiàng)目。這種線上線下融合的模式，極大地提升了消費(fèi)者獲取服務(wù)的效率和滿意度。

二是此次更名有三大深意：

首先是業(yè)務(wù)標(biāo)簽清晰化。原有的“到綜”，即到店綜合服務(wù)，其所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍極為龐雜，包括休閑娛樂(lè)、麗人等多個(gè)領(lǐng)域。這種廣泛的業(yè)務(wù)范疇雖然體現(xiàn)了美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的廣泛布局，但也給用戶帶來(lái)了一定的認(rèn)知成本。用戶在使用美團(tuán)平臺(tái)尋找相關(guān)服務(wù)時(shí)，可能會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)分類不夠清晰而花費(fèi)更多的時(shí)間去篩選。

而更名之后，美團(tuán)通過(guò)“樂(lè)生活”、“易生活”等細(xì)分，對(duì)服務(wù)進(jìn)行了更加精準(zhǔn)的場(chǎng)景化劃分。以“樂(lè)生活”為例，它可能主要聚焦于休閑娛樂(lè)類服務(wù)，如電影票預(yù)訂、KTV預(yù)訂等；“易生活”則可能側(cè)重于提供一些便捷的生活服務(wù)，如家政服務(wù)、維修服務(wù)等。通過(guò)這種細(xì)分品牌的打造，美團(tuán)強(qiáng)化了服務(wù)的場(chǎng)景化標(biāo)簽，使用戶能夠更加快速、準(zhǔn)確地找到自己所需的服務(wù)，極大地降低了用戶的認(rèn)知成本。

其次是資源協(xié)同效率提升。服務(wù)零售事業(yè)部的成立，使得美團(tuán)能夠更加有效地整合中小城市下沉市場(chǎng)以及生活服務(wù)履約網(wǎng)絡(luò)等資源。在中小城市下沉市場(chǎng)方面，美團(tuán)擁有龐大的用戶基礎(chǔ)和商家資源。通過(guò)整合這些資源，美團(tuán)可以推動(dòng)本地服務(wù)與即時(shí)零售業(yè)務(wù)，如美團(tuán)小象超市、美團(tuán)閃購(gòu)之間的流量互通。

例如，用戶在美團(tuán)小象超市上購(gòu)買生鮮食材時(shí)，平臺(tái)可以向其推送附近的麗人美容服務(wù)優(yōu)惠信息；而用戶在使用本地的休閑娛樂(lè)服務(wù)時(shí)，也能看到美團(tuán)小象超市的促銷活動(dòng)。這種流量互通不僅能夠提高用戶在美團(tuán)平臺(tái)上的活躍度和消費(fèi)頻次，還能為商家?guī)?lái)更多的曝光和訂單，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)、商家和用戶的三方共贏。

最后是對(duì)標(biāo)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，抖音、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)憑借其獨(dú)特的“種草+交易”模式，強(qiáng)勢(shì)切入本地生活服務(wù)領(lǐng)域。這些平臺(tái)通過(guò)優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容創(chuàng)作和社交傳播，吸引了大量用戶，并逐漸引導(dǎo)用戶從內(nèi)容消費(fèi)轉(zhuǎn)向本地生活服務(wù)消費(fèi)。

面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，美團(tuán)通過(guò)提升專業(yè)化服務(wù)能力來(lái)鞏固自身的市場(chǎng)壁壘。美團(tuán)擁有多年積累的豐富商家資源和成熟的履約網(wǎng)絡(luò)，能夠?yàn)橛脩籼峁└臃�(wěn)定、高效的服務(wù)。例如，在餐飲外賣配送方面，美團(tuán)通過(guò)優(yōu)化騎手調(diào)度算法，能夠確保在高峰期也能快速將餐食送達(dá)用戶手中。通過(guò)這種專業(yè)化服務(wù)能力，美團(tuán)避免陷入單純的價(jià)格戰(zhàn)泥潭，以服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗(yàn)來(lái)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

二、構(gòu)建全渠道零售生態(tài) 三大動(dòng)作升級(jí)

美團(tuán)的食雜零售戰(zhàn)略是由王興提出的，服務(wù)零售事業(yè)部的戰(zhàn)略定位就是從“送外賣”到“送萬(wàn)物”。在自營(yíng)生鮮零售方面，美團(tuán)以美團(tuán)小象超市為核心。美團(tuán)小象超市采用前置倉(cāng)模式，在城市中建立多個(gè)小型倉(cāng)庫(kù)，提前儲(chǔ)備各類生鮮商品。當(dāng)用戶下單后，能夠通過(guò)高效的配送團(tuán)隊(duì)快速將商品送達(dá)用戶手中。這種模式極大地縮短了配送時(shí)間，確保生鮮商品的新鮮度。

而食雜零售則以美團(tuán)閃購(gòu)為主，美團(tuán)閃購(gòu)則依托美團(tuán)生態(tài)的海量用戶和每日百萬(wàn)級(jí)在崗騎手，覆蓋全國(guó)超過(guò)2800個(gè)市區(qū)縣，能夠?qū)崿F(xiàn)30分鐘內(nèi)將商品送到客戶手中。平臺(tái)涵蓋超市便利、專賣店、酒水零食、果蔬生鮮、鮮花綠植、寵物母嬰、數(shù)碼圖書、日化美妝、家電雜貨等諸多品類，滿足消費(fèi)者的多樣化需求。

平臺(tái)零售生態(tài)方面，美團(tuán)整合快消品、日用品商家，借助其強(qiáng)大的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)“萬(wàn)物到家”的服務(wù)目標(biāo)。無(wú)論是用戶急需的一瓶飲料，還是日常生活中的日用品，美團(tuán)都能通過(guò)與商家的合作，在短時(shí)間內(nèi)將商品送達(dá)用戶手中。這種便捷的服務(wù)模式，滿足了用戶在快節(jié)奏生活中的即時(shí)消費(fèi)需求。

為確保美團(tuán)服務(wù)零售事業(yè)部的戰(zhàn)略能夠有效落地，美團(tuán)采取了三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：

一是對(duì)供應(yīng)鏈升級(jí)。在冷鏈物流體系建設(shè)上，美團(tuán)投資建設(shè)區(qū)域性冷鏈中心，以覆蓋果蔬、凍品等全品類溫控需求。生鮮商品對(duì)保鮮要求極高，完善的冷鏈物流體系是確保商品質(zhì)量的關(guān)鍵。通過(guò)建設(shè)區(qū)域性冷鏈中心，美團(tuán)能夠?qū)ιr商品在運(yùn)輸、儲(chǔ)存過(guò)程中的溫度進(jìn)行精準(zhǔn)控制，減少商品損耗。

在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)選品方面，美團(tuán)基于用戶消費(fèi)習(xí)慣，如區(qū)域化飲食偏好，動(dòng)態(tài)調(diào)整SKU。不同地區(qū)的消費(fèi)者對(duì)于生鮮商品的種類和口味有著不同的需求。通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，美團(tuán)可以了解到某個(gè)地區(qū)消費(fèi)者對(duì)于某種水果或肉類的偏好程度，從而在該地區(qū)的前置倉(cāng)中增加相應(yīng)商品的庫(kù)存，減少不適合當(dāng)?shù)乜谖兜纳唐穾?kù)存，降低損耗率，提高銷售效率。

二是強(qiáng)化履約能力。騎手調(diào)度算法優(yōu)化是美團(tuán)提升履約能力的重要舉措。在高峰期，外賣訂單和零售訂單同時(shí)激增，通過(guò)優(yōu)化算法，美團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)跨業(yè)務(wù)訂單的混合配送。例如，當(dāng)一個(gè)騎手在配送外賣訂單的途中，如果附近有零售訂單，且配送路線相近，系統(tǒng)可以合理安排騎手同時(shí)配送零售訂單，這樣既提高了運(yùn)力利用率，又能確保訂單及時(shí)送達(dá)。

美團(tuán)還積極開展無(wú)人配送試點(diǎn)，在高校、園區(qū)等封閉場(chǎng)景測(cè)試無(wú)人機(jī)、自動(dòng)配送車。這些無(wú)人配送設(shè)備能夠降低人力成本，并且在一些特殊場(chǎng)景下，如高校宿舍區(qū)，能夠更加便捷地將商品送達(dá)用戶手中。同時(shí)，無(wú)人配送還能提高配送效率，減少因人為因素導(dǎo)致的配送延誤。

三是制定了差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)標(biāo)京東，美團(tuán)以“高頻生鮮”帶動(dòng)低頻日用品消費(fèi)。京東在3C等高客單價(jià)品類上具有較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)，而美團(tuán)則憑借生鮮品類的高頻消費(fèi)屬性，吸引用戶頻繁使用平臺(tái)。用戶在購(gòu)買生鮮商品的同時(shí)，往往會(huì)順帶購(gòu)買一些日用品。通過(guò)這種方式，美團(tuán)能夠提高用戶的消費(fèi)頻次和客單價(jià)，增強(qiáng)用戶對(duì)平臺(tái)的粘性。

在抵御抖音方面，美團(tuán)通過(guò)即時(shí)性履約優(yōu)勢(shì)，對(duì)抗內(nèi)容平臺(tái)的“沖動(dòng)消費(fèi)”流量。抖音雖然通過(guò)內(nèi)容吸引了大量用戶產(chǎn)生沖動(dòng)消費(fèi)，但在商品配送時(shí)效上，顯然不敵美團(tuán)，美團(tuán)憑借其成熟的配送網(wǎng)絡(luò)，能夠更快地將商品送達(dá)用戶手中。對(duì)于一些急需商品的用戶來(lái)說(shuō)，美團(tuán)的即時(shí)性履約優(yōu)勢(shì)具有極大的吸引力。

三、未來(lái)布局三大方向

預(yù)計(jì)到2030年，美團(tuán)有望在規(guī)模效應(yīng)的作用下，占據(jù)中國(guó)服務(wù)零售市場(chǎng)35%的份額，而當(dāng)前其市場(chǎng)份額約為25%。隨著美團(tuán)在服務(wù)零售領(lǐng)域的不斷深耕，通過(guò)優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量、拓展服務(wù)品類以及提升用戶體驗(yàn)，其市場(chǎng)份額將逐步擴(kuò)大。在食雜零售方面，美團(tuán)的GMV有望突破1.5萬(wàn)億元。通過(guò)持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升履約能力以及拓展市場(chǎng)渠道，美團(tuán)將吸引更多的用戶和商家參與到食雜零售業(yè)務(wù)中，從而推動(dòng)GMV的快速增長(zhǎng)。

不過(guò)，根據(jù)美團(tuán)2024年投資者日披露的戰(zhàn)略規(guī)劃，其核心戰(zhàn)略可歸納為技術(shù)重構(gòu)本地生活、生態(tài)開放提質(zhì)增效、長(zhǎng)期主義布局未來(lái)三大方向，也就是說(shuō)美團(tuán)未來(lái)更側(cè)重質(zhì)量增長(zhǎng)而非單純規(guī)模擴(kuò)張。

在未來(lái)，生態(tài)化的競(jìng)爭(zhēng)將取代單點(diǎn)突破成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主流模式。單一業(yè)務(wù)，如外賣，已難以支撐巨頭企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。美團(tuán)通過(guò)構(gòu)建“服務(wù)+零售+科技”的協(xié)同生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)之間的相互促進(jìn)和資源共享。其他企業(yè)也將紛紛效仿，圍繞自身核心業(yè)務(wù)，拓展上下游產(chǎn)業(yè)鏈，打造綜合性的服務(wù)平臺(tái)，以提升自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

寫在最后

王興曾言：“美團(tuán)沒(méi)有邊界”。下一個(gè)十年，美團(tuán)面臨的真正挑戰(zhàn)在于如何將分散的生活服務(wù)整合為“可量化、可復(fù)制、可擴(kuò)展”的生態(tài)系統(tǒng)。若美團(tuán)能夠在服務(wù)零售與食雜零售之間實(shí)現(xiàn)深度協(xié)同，通過(guò)科技賦能提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化水平，拓展下沉市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)，并完成從“中國(guó)最大本地生活平臺(tái)”向“全球生活服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施”的跨越，那么美團(tuán)或?qū)⒊蔀閿?shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代“超級(jí)平臺(tái)”的終極范本。在這個(gè)過(guò)程中，美團(tuán)不僅將改變?nèi)藗兊纳罘绞剑�將重塑整個(gè)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。