出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/喻博雅

永輝超市近來(lái)動(dòng)態(tài)成為行業(yè)熱議之焦點(diǎn)。

3月18日，永輝超市宣布關(guān)閉并轉(zhuǎn)讓黑龍江、吉林兩省12家門店，由東北區(qū)域商超龍頭比優(yōu)特集團(tuán)接手。

此次轉(zhuǎn)讓涉及13.7萬(wàn)㎡商業(yè)面積，雙方交割完成后比優(yōu)特門店總數(shù)將從85家躍升至97家，預(yù)計(jì)2025年突破100家規(guī)模門檻。與此同時(shí)，永輝徹底退出經(jīng)營(yíng)十余年的黑、吉市場(chǎng)，僅保留遼寧5家門店。

“一進(jìn)一退”背后，既有永輝“斷腕”優(yōu)化區(qū)域布局、清理低效資產(chǎn)的雷厲風(fēng)行，也有區(qū)域零售企業(yè)憑借供應(yīng)鏈效率與本地化運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)全國(guó)連鎖零售企業(yè)形成的“降維打擊”，更預(yù)示著行業(yè)資源開始向優(yōu)質(zhì)的區(qū)域零售企業(yè)集聚，商超進(jìn)入大整合階段。

“資源置換式”的交易

實(shí)體零售當(dāng)下的發(fā)展境況不必過(guò)多贅述，反觀永輝的收縮與比優(yōu)特的擴(kuò)張，兩種不同的戰(zhàn)略選擇似乎印證了那句：別人貪婪我恐懼，別人恐懼我貪婪。

在東北零售版圖的新一輪洗牌中，此次收購(gòu)于比優(yōu)特而言是深耕東北市場(chǎng)、構(gòu)建區(qū)域絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵舉措。

數(shù)據(jù)顯示，截至2024年底，比優(yōu)特在東北地區(qū)已擁有85家門店，年銷售額突破70億元，穩(wěn)居區(qū)域龍頭地位。

此次收購(gòu)的12家永輝門店分布于哈爾濱、長(zhǎng)春、大慶等核心城市，總建筑面積達(dá)13.7萬(wàn)平方米，其中長(zhǎng)春、沈陽(yáng)等地的門店占據(jù)優(yōu)質(zhì)商圈資源。通過(guò)此次收購(gòu)，比優(yōu)特在黑龍江、吉林兩省的門店數(shù)量將增至97家，預(yù)計(jì)2025年將突破百家，形成對(duì)東北市場(chǎng)的全面覆蓋。

圖源：比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)

這種規(guī)模效應(yīng)的提升，不僅強(qiáng)化了其在區(qū)域內(nèi)的供應(yīng)鏈議價(jià)能力，更為其真市美供應(yīng)鏈公司的資源整合提供了更大空間。

反觀永輝超市，此次戰(zhàn)略撤退則是其全國(guó)性“調(diào)改”戰(zhàn)略的延續(xù)。若按照規(guī)劃，今年關(guān)掉250-350家店后，永輝的門店將降至四百多家。

事實(shí)上，自2021年以來(lái)，永輝在東北地區(qū)的經(jīng)營(yíng)持續(xù)承壓，多家門店陷入虧損泥潭，整體難以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。再結(jié)合永輝連年虧損的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，很顯然，剝離非核心資產(chǎn)、聚焦優(yōu)勢(shì)區(qū)域成為其止損的必然選擇。

圖源：永輝超市

我們認(rèn)為，此次交易并非簡(jiǎn)單的資產(chǎn)買賣，而是雙方基于戰(zhàn)略協(xié)同的理性抉擇。

比優(yōu)特通過(guò)承接永輝門店，獲得了成熟的物業(yè)資源和穩(wěn)定的客群基礎(chǔ)，且收購(gòu)后的部分門店僅需進(jìn)行局部改造即可快速?gòu)?fù)用。永輝“斷腕”能實(shí)現(xiàn)資金回籠，進(jìn)而為其在全國(guó)范圍內(nèi)的調(diào)改計(jì)劃提供彈藥支持。這種資源置換式的交易模式，體現(xiàn)了零售企業(yè)在行業(yè)寒冬中的務(wù)實(shí)態(tài)度。

獨(dú)樹一幟的經(jīng)營(yíng)模式

比優(yōu)特為何能夠在東北零售市場(chǎng)殺出重圍？顯然，這背后離不開其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建。

這家從鶴崗起步的超市企業(yè)，經(jīng)過(guò)28年的迭代進(jìn)化，形成了以“極致性價(jià)比”為核心，以供應(yīng)鏈重構(gòu)和數(shù)字化升級(jí)為雙輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展模式。

在供應(yīng)鏈管理層面，比優(yōu)特構(gòu)建了獨(dú)特的“日日配+集配倉(cāng)”體系。

通過(guò)自建沈陽(yáng)、濟(jì)南兩大集配倉(cāng)，實(shí)現(xiàn)商品從廠家直采到門店的扁平化流通，且有效提升商品周轉(zhuǎn)效率、降低庫(kù)存成本與生鮮損耗率。更具顛覆性的是其“拆零配送”模式，將整箱商品拆分為單品配送，實(shí)現(xiàn)“以銷定配”的精準(zhǔn)供應(yīng)。這種變革使得比優(yōu)特門店坪效遠(yuǎn)高于行業(yè)均值。

比優(yōu)特沈陽(yáng)中街店  圖源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

比優(yōu)特的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)可以簡(jiǎn)單概括為兩點(diǎn)：品全、價(jià)優(yōu)。

首先，比優(yōu)特門店精選20000個(gè)SKU，能夠真正意義上為消費(fèi)者提供一站式、自選式的家庭生活解決方案。

一站式的銷售模式意味著商品全、動(dòng)銷率高。在比優(yōu)特商業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人孟繁中看來(lái)，“單品多不等于商品全，一萬(wàn)八千個(gè)單品，一個(gè)月都能動(dòng)銷掉，這才叫商品全。”

其次，不同于傳統(tǒng)大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)“貨架”的物業(yè)盈利模式，比優(yōu)特的經(jīng)營(yíng)模式重心是通過(guò)規(guī)模效益和高周轉(zhuǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)“價(jià)優(yōu)”。

比優(yōu)特通過(guò)銷售規(guī)模的增長(zhǎng)帶來(lái)采購(gòu)商品的議價(jià)空間，從而既能給消費(fèi)者提供實(shí)惠的價(jià)格，同時(shí)也能增加自身的利潤(rùn)。據(jù)了解，比優(yōu)特商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，個(gè)別門店可做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有標(biāo)品均實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，并且做到日日配。

比優(yōu)特沈陽(yáng)中街店  圖源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

基于品全、價(jià)優(yōu)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，比優(yōu)特讓消費(fèi)者“愛(ài)逛”主要靠場(chǎng)景化的陳列、合理的動(dòng)線設(shè)計(jì)，以及對(duì)零售細(xì)節(jié)的把控。

針對(duì)不同的消費(fèi)場(chǎng)景，比優(yōu)特將多個(gè)品類商品做集中化陳列。另外，它對(duì)消費(fèi)者在門店購(gòu)物的消費(fèi)旅程有較深刻的洞察，會(huì)在整體動(dòng)線中穿插設(shè)計(jì)游逛高潮來(lái)吸引消費(fèi)者的注意力。

讓顧客從目的性消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橛喂涫较�費(fèi)，比優(yōu)特花了很多“小心思”，比如在果蔬及肉禽蛋等引流品類中間區(qū)域穿插陳列高毛利商品，又比如在臨近日化商品區(qū)設(shè)置折扣區(qū)、尾貨區(qū)等。

比優(yōu)特沈陽(yáng)中街店  圖源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

整體來(lái)看，無(wú)論是此前“接盤”家樂(lè)福，還是永輝12家門店，比優(yōu)特超市以“東北區(qū)域深耕+高效供應(yīng)鏈”為核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)深耕線下、線上為輔，有效選址、搶占點(diǎn)位資源，注重坪效，將門店面積控制在合理規(guī)模，供應(yīng)鏈保障，持續(xù)精進(jìn)管理效能、提升企業(yè)文化等舉措，讓其門店數(shù)量和營(yíng)收規(guī)模均接近“百家百億”目標(biāo)。

區(qū)域深耕VS全國(guó)擴(kuò)張

比優(yōu)特與永輝的資產(chǎn)騰挪，反映著區(qū)域零售企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)崛起與全國(guó)性連鎖的理性收縮。

在區(qū)域市場(chǎng)，比優(yōu)特模式驗(yàn)證了“小而美”的生存哲學(xué)。比優(yōu)特的穩(wěn)步發(fā)展給行業(yè)傳遞的信號(hào)是，區(qū)域超市是有機(jī)會(huì)做得好，依舊能在電商大行其道的今天占據(jù)一席之地，并非超市行業(yè)進(jìn)入寒冬，而是要反觀自身有沒(méi)有扎實(shí)做好選品、價(jià)格、服務(wù)（細(xì)節(jié)）與創(chuàng)新。

比優(yōu)特沈陽(yáng)中街店  圖源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

全國(guó)性連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略收縮則暴露出傳統(tǒng)模式的致命短板。

事實(shí)上，永輝在東北的困境并非個(gè)案，沃爾瑪近年來(lái)在東北地區(qū)經(jīng)歷了顯著的門店調(diào)整，關(guān)閉了多家門店，而家樂(lè)福退出東北市場(chǎng)更是標(biāo)志性事件。

這些企業(yè)的共性問(wèn)題是：過(guò)度依賴全國(guó)統(tǒng)采體系導(dǎo)致商品結(jié)構(gòu)僵化，信息系統(tǒng)無(wú)法適配區(qū)域化需求，組織架構(gòu)僵化難以快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。正如業(yè)內(nèi)人士所言：“當(dāng)全國(guó)性連鎖企業(yè)試圖用一把鑰匙開一百把鎖時(shí)，注定會(huì)丟失市場(chǎng)鑰匙。”

圖：永輝調(diào)改門店

這場(chǎng)交易更深遠(yuǎn)的意義在于重塑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局。

隨著比優(yōu)特完成對(duì)永輝東北資產(chǎn)的整合，其市場(chǎng)份額將直逼華潤(rùn)萬(wàn)家、大潤(rùn)發(fā)等全國(guó)性玩家。更值得關(guān)注的是，其真市美供應(yīng)鏈模式正在輸出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：通過(guò)聯(lián)合區(qū)域零售商建立聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)盟，將分散的采購(gòu)需求集約化，成功將經(jīng)銷商層級(jí)壓縮至兩級(jí)以內(nèi)。這種“區(qū)域零售共同體”的構(gòu)建，或?qū)⒁�發(fā)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深層變革。

展望未來(lái)，零售業(yè)將呈現(xiàn)三大演變趨勢(shì)：其一，區(qū)域龍頭通過(guò)兼并收購(gòu)加速整合，誕生更多百億級(jí)區(qū)域零售集團(tuán)；其二，全國(guó)性連鎖轉(zhuǎn)向“核心城市+供應(yīng)鏈平臺(tái)”模式，剝離非核心資產(chǎn)聚焦效率提升；其三，供應(yīng)鏈服務(wù)商崛起，成為連接品牌商與零售商的新型基礎(chǔ)設(shè)施。在這個(gè)變革時(shí)代，唯有堅(jiān)守零售本質(zhì)——以更低成本提供更高價(jià)值，方能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

當(dāng)永輝忙著收縮戰(zhàn)線時(shí)，比優(yōu)特正在用實(shí)際行動(dòng)證明：深耕區(qū)域市場(chǎng)，做好每一件商品，服務(wù)好每一位顧客，才是穿越周期的不二法門。這場(chǎng)東北零售變局，或許正是中國(guó)零售業(yè)走向成熟的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。