出品/Mall先生

撰文/楊帆

商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)曾長期將“經(jīng)驗(yàn)”奉為核心競爭力，資深從業(yè)者依托豐富的項(xiàng)目操盤經(jīng)歷、深厚的行業(yè)認(rèn)知及積累多年的資源網(wǎng)絡(luò)，始終占據(jù)著行業(yè)金字塔頂端。

然而近年，“年齡天花板”現(xiàn)象開始向購物中心領(lǐng)域滲透。

盡管商業(yè)地產(chǎn)人無需像互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者般直面剛性的35歲裁員危機(jī)，但“90后項(xiàng)目總”、“95后推廣負(fù)責(zé)人”的用人傾向正在業(yè)內(nèi)悄然興起。

那些邁入40歲卻未躋身管理層的80后，正面臨職業(yè)通道的收窄。

市場寒冬下，高齡商業(yè)地產(chǎn)人也難逃“失業(yè)危機(jī)”

多數(shù)人被固化在固定崗位難以流動，職場選擇空間日趨緊縮。

這不禁讓人反思，初入行時前輩們篤信的"商業(yè)人越老越值錢"定律，為何在當(dāng)下逐漸失效了？

年輕化風(fēng)潮背后的底層邏輯

當(dāng)“年輕化”趨勢成為行業(yè)內(nèi)的普遍風(fēng)潮，而不再是某家公司的個性化選擇時，其背后必然是由于行業(yè)整體發(fā)展所產(chǎn)生并映射出的集中需求。

但事實(shí)上，這種需求并非今時今日才結(jié)出的“果”，而至少要?dú)w結(jié)到過去10年所種下的“因”。

把時間回溯到2015年，此時我國商業(yè)地產(chǎn)購物中心行業(yè)正處于規(guī)�；瘮U(kuò)張階段。

以萬達(dá)、新城、華潤、龍湖四家具備全國布局且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的的商管企業(yè)為例：根據(jù)其年報數(shù)據(jù)披露，這四家商管公司在這十年間累計新增項(xiàng)目接近700個。

根據(jù)各家公司年報披露數(shù)據(jù)統(tǒng)計

如此龐大的新增供應(yīng)，一方面是行業(yè)對海量人才的迫切需求，另一方面則是房地產(chǎn)開發(fā)管理模式（規(guī)模化擴(kuò)張、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、資本化運(yùn)作）全面地滲透至商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，從產(chǎn)品、經(jīng)營和人才供需三方面，對行業(yè)帶來了深遠(yuǎn)影響。

1. 產(chǎn)品同質(zhì)化陷阱

在產(chǎn)品定位層面，當(dāng)前主流商管公司的購物中心產(chǎn)品線均面臨著同質(zhì)化困境。

以華潤萬象匯、龍湖天街、萬達(dá)廣場為代表的非核心商圈定位的生活型購物中心，盡管在首層品牌級次上存在著一定的梯度差異，但其底層運(yùn)營邏輯實(shí)際上是高度趨同的——

即聚焦小太陽家庭客群，圍繞著超市、影院等主力店，構(gòu)建零售、餐飲、兒童及休閑娛樂業(yè)態(tài)矩陣，實(shí)現(xiàn)“目的性消費(fèi)引流，隨機(jī)消費(fèi)增收”的閉環(huán)。

“標(biāo)準(zhǔn)化購物中心”的發(fā)展，源于地產(chǎn)商對于住宅+商業(yè)配套的綜合性社區(qū)產(chǎn)品的快速復(fù)制需要——

他們的誕生目的，就是支撐更高的住宅售價；而他們的發(fā)展基礎(chǔ)，也來自于住宅入住后的穩(wěn)定客流。

疊加上一世代消費(fèi)者相對一致的消費(fèi)習(xí)慣，就決定了家庭生活型購物中心強(qiáng)綁定周邊社區(qū)、高度依賴主次力店吸客能力、業(yè)態(tài)品牌重合度高的同質(zhì)化特點(diǎn)。

同質(zhì)化的產(chǎn)品，必然帶來同質(zhì)化的能力。

2. 生活型購物中心的經(jīng)驗(yàn)局限

一個容易被忽視的行業(yè)本質(zhì)是，脫胎于大型超市的家庭生活型購物中心，與由百貨形態(tài)升級而來、依托核心商圈的時尚潮流型購物中心（依賴區(qū)位交通優(yōu)勢與零售業(yè)態(tài)組合，而非主次力店驅(qū)動），實(shí)屬兩種差異顯著的品類。

家庭生活型購物中心這種產(chǎn)品形態(tài)的源起，可追溯至“沃爾瑪+外租區(qū)”的早期模式，典型案例包括凱德與印力合作的凱德廣場、印象匯等項(xiàng)目（首層零售+二三樓超市+頂樓影院餐飲的垂直布局）。

凱德提報REITs的長沙·雨花亭項(xiàng)目就是典型“沃爾瑪+外租區(qū)”模式代表

第三代萬達(dá)廣場對此模式進(jìn)行規(guī)模化演繹后，龍湖天街與華潤萬象匯進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了跨企業(yè)的產(chǎn)品端迭代升級。

讓它們看起來，更像是去百貨化之后的時尚潮流型購物中心了。

但如果追溯其產(chǎn)品譜系，那么必須要承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)是：早年的萬象匯和萬象城之間，不只是品牌級次的差異，更是兩種截然不同的產(chǎn)物。所以它們之間的管理和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，有很大一部分是無法簡單復(fù)用的。

而這些因素傳遞到從業(yè)者個體層面，就帶來了從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)局限性。

1）高層管理者的光環(huán)褪去：

其一，大部分集團(tuán)或區(qū)域高管的成長，或是源自一線多個項(xiàng)目的籌開，或是來自總部增量擴(kuò)張期的體系搭建與規(guī)模復(fù)制，但很難在高速發(fā)展中沉淀下某一兩個項(xiàng)目的長期穩(wěn)定性經(jīng)營建設(shè)能力；

其二，由于家庭生活型購物中心普遍存在生命周期，這就導(dǎo)致隨著時間推移，其成名項(xiàng)目的運(yùn)營狀態(tài)和口碑會自然衰減，也就導(dǎo)致其職業(yè)履歷的行業(yè)公信力弱化。

2）中層管理者與基層員工的個人能力被稀釋：

在快速復(fù)制的基調(diào)下，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模型消解了個性化定位決策空間，信息化招商系統(tǒng)取代了傳統(tǒng)人脈談判模式，集團(tuán)化管控流程弱化了執(zhí)行層的人工經(jīng)驗(yàn)判斷價值。

更關(guān)鍵的是，嚴(yán)密的組織架構(gòu)制約了個體的市場響應(yīng)能力。

當(dāng)市場上的消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)向小眾品牌與新興業(yè)態(tài)時，從業(yè)者既缺乏資源觸達(dá)渠道，也受制于審批流程難以實(shí)施創(chuàng)新，往往陷入被動跟隨調(diào)整的困境。

具有諷刺意味的是，2024年非標(biāo)商業(yè)的爆發(fā)式增長，本應(yīng)揭示市場對過度標(biāo)準(zhǔn)化的抵觸，讓商業(yè)人得到新的個性發(fā)展機(jī)會。

但卻也帶來了傳統(tǒng)操盤經(jīng)驗(yàn)的加速貶值，部分項(xiàng)目甚至以標(biāo)榜“完全不招商業(yè)地產(chǎn)出身的員工”為榮，一如當(dāng)年阿里喊著“新零售”，把傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)貶成被時代淘汰的廢紙。

雖然阿里用操盤大潤發(fā)的血虧證明了自己的狂妄和盲目，但那已經(jīng)是十年后了。職場的牛馬又有幾個十年能扛過這種輿論風(fēng)向呢？

上海鴻壽坊、成都麓湖CPI等非標(biāo)商業(yè)的火爆出圈，正是市場對標(biāo)準(zhǔn)化的抵觸

3）存量時代的高薪崗位消失

在過往10年中，行業(yè)的高速擴(kuò)張催生了大量就業(yè)崗位。尤其是地產(chǎn)背景的各家商管公司，不僅高薪挖來原有的商業(yè)地產(chǎn)人才，更通過具有競爭力的薪酬體系、職業(yè)晉升通道及品牌優(yōu)勢，持續(xù)吸引優(yōu)質(zhì)管培生加入。

這造就了一大批學(xué)歷高、敢打敢沖的“年輕團(tuán)隊”，并在這個過程中“卷”走了一批地域性不夠靈活的“老法師”們。

隨后，新任年輕管理者為鞏固決策權(quán)威，往往進(jìn)一步推行團(tuán)隊年輕化策略，即使仍有一些行業(yè)專家擔(dān)任集團(tuán)高管等位置，但他們的人數(shù)和聲量，無法和快速擴(kuò)張的管培生高管群體相比，也就客觀上加速了資深從業(yè)者的邊緣化進(jìn)程。

每年校招即是引入新鮮血液，同時也是各家商管公司彰顯實(shí)力的重要環(huán)節(jié)

而到了今天，整個商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)在消費(fèi)市場分層加劇、市場增量紅利消退等多重因素作用下，已經(jīng)從增量擴(kuò)張向存量運(yùn)營轉(zhuǎn)變。由此導(dǎo)致各家商管公司依托新項(xiàng)目所產(chǎn)生的崗位增長基本消失，而企業(yè)戰(zhàn)略重心也轉(zhuǎn)向成本管控與運(yùn)營效率提升。

在此背景下，從業(yè)年限較長的高薪酬群體面臨人力成本壓力，而具備性價比優(yōu)勢的年輕團(tuán)隊則更被企業(yè)所“青睞”。

疊加上文所提到的產(chǎn)品同質(zhì)化所導(dǎo)致的經(jīng)驗(yàn)快速貶值，使得商業(yè)地產(chǎn)人“越老越吃香”定律失效了。

職場突圍破題的三重選擇

在行業(yè)“喜新厭舊”的現(xiàn)實(shí)面前，如何突破職業(yè)瓶頸、化解年齡因素導(dǎo)致的職業(yè)風(fēng)險，成為業(yè)內(nèi)人員亟待解決的核心命題。

基于對多個專業(yè)領(lǐng)域從業(yè)者的職業(yè)軌跡觀察，目前主要有三種方式：

1. 行業(yè)上下游“微轉(zhuǎn)型”：

比較典型的包括招商背景的商管人轉(zhuǎn)型至品牌方擔(dān)任門店拓展與選址工作，或者具備資產(chǎn)管理或運(yùn)營管理背景的從業(yè)者轉(zhuǎn)型至品牌方從事門店運(yùn)營分析崗位；具備財務(wù)和資管背景的從業(yè)者轉(zhuǎn)型至基金公司擔(dān)任投后經(jīng)理或基金經(jīng)理職位。

2. 細(xì)分領(lǐng)域的“微創(chuàng)業(yè)”：

這類“微創(chuàng)業(yè)”以設(shè)計或研策崗位為主，從業(yè)者依托具備較強(qiáng)文案輸出能力或?qū)�業(yè)設(shè)計技能，通過創(chuàng)建商業(yè)知識分享、項(xiàng)目評測分析等主題的自媒體平臺積累行業(yè)影響力，繼而承接業(yè)內(nèi)商業(yè)軟廣、咨詢類服務(wù)或?qū)�業(yè)知識培訓(xùn)等。

當(dāng)然也不乏依靠地產(chǎn)行業(yè)里的高凈值人脈資源，兼職做起保險經(jīng)紀(jì)人、代理人的實(shí)踐。

3. 依托自身技能的跨行轉(zhuǎn)型：

根據(jù)筆者身邊的實(shí)際案例觀察，包括工程物業(yè)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)型光伏能源領(lǐng)域、資管從業(yè)者憑借行業(yè)研究能力進(jìn)入智能駕駛行業(yè)、投資崗位同事轉(zhuǎn)型新能源汽車充電運(yùn)營，以及曾經(jīng)的市場推廣出身的副總經(jīng)理進(jìn)入AR類科技公司等。

新能源行業(yè)看似與商業(yè)地產(chǎn)跨度很大，但對于從業(yè)者依然存在轉(zhuǎn)型路徑

上述轉(zhuǎn)型路徑的共性特征是：從業(yè)者在原有領(lǐng)域建立扎實(shí)的能力體系或人際關(guān)系，形成可遷移的專業(yè)方法論，并依托技能優(yōu)勢與資源網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化。

對于尚未明確轉(zhuǎn)型方向的從業(yè)者，現(xiàn)階段更需保持職業(yè)競爭力，通過持續(xù)提升專業(yè)素養(yǎng)儲備轉(zhuǎn)型勢能，同時積極關(guān)注行業(yè)動態(tài)捕捉轉(zhuǎn)型機(jī)遇。

關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)從業(yè)者轉(zhuǎn)型的故事，可以看看我們過去的幾篇文章：

《入場開店，是商業(yè)大廠人的出路嗎？》

《商業(yè)地產(chǎn)人, 今年該跳槽嗎?》

《離開商業(yè)地產(chǎn)的管培生，都去哪兒了》

《那些轉(zhuǎn)行的商業(yè)地產(chǎn)人, 都去了哪里?》

與時代和解的生存智慧

主動轉(zhuǎn)型除了個人能力外還需要一定的機(jī)遇和堅定的決心。并非每個從業(yè)者都有意愿或機(jī)會能夠?qū)崿F(xiàn)的。

那么對于大部分從業(yè)者而言，在當(dāng)下市場環(huán)境，或許更需要的是從心態(tài)上做好思想準(zhǔn)備，接受“越老越不值錢”的現(xiàn)狀，并做好提前的心理預(yù)期與目標(biāo)建設(shè)。

其中首當(dāng)其沖的就是需要重新評估和認(rèn)識行業(yè)內(nèi)的薪資水平。

客觀來說，在經(jīng)營更為成熟穩(wěn)健的外資系和港資系商管公司里，其整體薪資水平是明顯低于龍湖等房地產(chǎn)背景的商管公司的。而這可能才是行業(yè)的真實(shí)水平。

港資與外資企業(yè)的薪資水平在業(yè)內(nèi)一直不具備很強(qiáng)的競爭力

從項(xiàng)目與商管公司的經(jīng)營角度思考，購物中心本身是一個長期重資產(chǎn)投入，具有較高經(jīng)營風(fēng)險且存在收益天花板的行業(yè)，那么人力成本作為一項(xiàng)“成本支出”其整體數(shù)值就不會過高。

今天我們作為從業(yè)者的高薪資閾值源于兩個“歷史因素”。

地產(chǎn)黃金20年的高利潤行業(yè)背景，造就了房地產(chǎn)更強(qiáng)的支付能力；

行業(yè)增量發(fā)展造成的人才短缺，又帶來了企業(yè)高薪挖人的支付意愿。

當(dāng)下，這兩個因素均已不存在了。

因此接受薪酬水平整體回歸，主動調(diào)整薪資預(yù)期選擇某些“更為穩(wěn)定”的企業(yè)，往往比被動淘汰更有利于職業(yè)延續(xù)。

其次，除了接受薪資重構(gòu)外，從業(yè)者也要思考平臺光環(huán)與業(yè)務(wù)本質(zhì)的權(quán)衡，這點(diǎn)在當(dāng)下也非常重要。

一直以來，我們都相信不斷往行業(yè)內(nèi)的頭部企業(yè)跳槽，不斷追求頭部企業(yè)更高的title是最好的職業(yè)規(guī)劃路徑選擇。

但客觀講，目前越是大的平臺，對于執(zhí)行層的個人經(jīng)驗(yàn)和能力的依賴越小。且越是大平臺，其管理層級越多�！柏�(zé)任層層壓實(shí)”的結(jié)果，就是基層的“內(nèi)卷”+“窮忙”。

很多公司業(yè)績指標(biāo)都是層層加碼，導(dǎo)致基層工作紛繁復(fù)雜

最直觀的表現(xiàn)就是越來越多的招商、營運(yùn)、推廣等一線崗位員工，從原來單純的商業(yè)經(jīng)營，陷入到各個上級單位布置的文山會海的工作中。

在這一背景下，我們所篤信的大平臺帶來的更大歷練，其實(shí)歷練的系統(tǒng)內(nèi)部工作能力。這些“能力”一旦脫離了對應(yīng)的體系，也就失效了。

商管大廠離職賽道，也是小紅書如今的熱門之一

接受薪資重構(gòu)、打破大平臺“濾鏡”后，或許發(fā)展的前景和選擇可以更廣闊。

零售類商業(yè)地產(chǎn)不光只有購物中心一種業(yè)態(tài)，奧特萊斯、文創(chuàng)園區(qū)、社區(qū)舊改、非標(biāo)商業(yè)等都是不錯的選擇。

其中，從當(dāng)下大熱的REITs賽道來看，已經(jīng)上市的華夏首創(chuàng)奧萊REIT，是所有消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施REITs中漲幅最高的產(chǎn)品；即將上市的中金唯品會奧特萊斯REIT，則是所有已官宣/上市的消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施REITs中底層資產(chǎn)估值單價最高的。

這些原來的“非主流”方向，可能在如今提供比“卷大廠”更可持續(xù)的職業(yè)窗口期。

最后，就是對個人第二增長曲線的挖掘。

這個話題其實(shí)很早就被提及，但過去我們太專注于與一個“大公司”綁定。而現(xiàn)在，面對整個行業(yè)的降速，在被拖入內(nèi)卷之前，或許也更應(yīng)該主動對個人職業(yè)生涯降檔減速，從而換取更多的時間精力和業(yè)務(wù)觸點(diǎn)來探索個人第二增長曲線。

通過更多的非工作時間去積累個人能力，通過更廣的業(yè)務(wù)觸點(diǎn)去積累個人資源。既能避免自己完全和工作綁定，成為公司的一顆螺絲釘；其實(shí)也能因?yàn)楦�鮮活、更豐滿的人生，為更好的業(yè)務(wù)發(fā)展賦能。

畢竟，消費(fèi)賽道的從業(yè)者，“懂生活”“會享樂”也是很重要的基礎(chǔ)素質(zhì)。

要做好未來生活的導(dǎo)演，自己就應(yīng)當(dāng)是理想生活的好演員

結(jié)語

總而言之，當(dāng)下的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)正處于深度變革期。

作為行業(yè)內(nèi)的從業(yè)者，應(yīng)該盡早破除可以躺在資歷上吃飯的幻想，摒棄重復(fù)性勞動的“自我感動”，打破靠大廠積累實(shí)現(xiàn)價值躍遷的“濾鏡”，在不斷保持專業(yè)深度的同時拓展能力邊界。

“唯有擁抱變化”才是應(yīng)對年齡危機(jī)的根本策略。