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編譯/松柏

日系便利店三巨頭中，羅森的市場嗅覺，向來敏銳。

2005年，面對通縮時(shí)代的消費(fèi)變革，羅森以超前的戰(zhàn)略眼光，開創(chuàng)性地推出融合便利性與低價(jià)優(yōu)勢的復(fù)合型業(yè)態(tài)——LAWSON STORE 100(以下簡稱“羅森100”)。2008年，它的單店日銷一度達(dá)到約2.99萬人民幣，超越同期羅森的約2.64萬人民幣。

然而，時(shí)移世易。在創(chuàng)立20周年之際，羅森100正面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。最新數(shù)據(jù)顯示，2025年4月同店銷售額同比下滑3.2%，連續(xù)第18個(gè)月負(fù)增長。其門店規(guī)模已從2012年鼎盛時(shí)期的1224家，銳減至2025年2月的641家，近乎“腰斬”。 

值得注意的是，母公司羅森集團(tuán)卻在2024財(cái)年交出了凈利潤創(chuàng)歷史新高的亮眼成績單，多項(xiàng)核心業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)先于7-ELEVEn和全家。這一強(qiáng)烈反差不禁引人深思：這一曾被寄予厚望的創(chuàng)新業(yè)態(tài)，為何遭遇如此劇烈的調(diào)整？

01

羅森100高開低走

混合業(yè)態(tài)定位“進(jìn)退維谷”

2000年代初，日本深陷長期通縮泥潭，傳統(tǒng)便利店因定價(jià)偏高被冠以“太貴”標(biāo)簽，而大創(chuàng)(DAISO)等百元店則憑借低價(jià)異軍突起。羅森敏銳洞察到，如果能結(jié)合便利性與平價(jià)優(yōu)勢，將覆蓋細(xì)分的“節(jié)約型、都市獨(dú)居”客層。

因此，羅森果斷收購主打百元均價(jià)的迷你超市“SHOP99”，并將其全面升級為“羅森100”，開創(chuàng)性地打造出“便利店×超市×百元店”的混合業(yè)態(tài)。其醒目的綠色店招與門口生鮮陳列相得益彰，店內(nèi)依次規(guī)劃生鮮區(qū)、日用品區(qū)和收銀區(qū)，在當(dāng)時(shí)千篇一律的便利店業(yè)態(tài)中獨(dú)樹一幟。

▲羅森100店鋪外生鮮果蔬陳列

值得一提的是，2014年羅森曾推出“LAWSON MART”業(yè)態(tài)，試圖在“便利店+超市”領(lǐng)域再下一城。可惜因定位模糊、盈利困難、與主品牌同質(zhì)化嚴(yán)重，這個(gè)項(xiàng)目僅維持一年便黯然退場。而就在“羅森MART”折戟后不久，羅森100也遭遇滑鐵盧，被迫關(guān)閉約20%的店鋪，擴(kuò)張勢頭戛然而止。隨著時(shí)間推移，這個(gè)曾經(jīng)鋒芒畢露的創(chuàng)新業(yè)態(tài)逐漸陷入定位模糊、客群流失的發(fā)展困局。

究其原因，羅森100始終標(biāo)榜“生鮮+百元商品”的雙重賣點(diǎn)，卻在品牌塑造上顧此失彼。

首先，相較傳統(tǒng)便利店，其坪效表現(xiàn)平平，商品種類雖多但更新遲緩，缺乏具有市場號召力的爆款單品，難以培養(yǎng)穩(wěn)定的消費(fèi)黏性。面對專業(yè)百元店，它在非食品領(lǐng)域的商品深度相形見絀，讓熱衷“尋寶”的消費(fèi)者感到失望；而對比OK超市等折扣業(yè)態(tài)，其價(jià)格優(yōu)勢又不夠突出，商品豐富度也略遜一籌。

▲羅森100店鋪內(nèi)傳統(tǒng)價(jià)簽

其次，隨著消費(fèi)升級浪潮席卷，現(xiàn)代消費(fèi)者對便利店的訴求已轉(zhuǎn)向“優(yōu)質(zhì)+高效”的復(fù)合價(jià)值。都市白領(lǐng)更青睞健康輕食、精品咖啡等高附加值商品，而非單純追求低價(jià)。相對而言，羅森100的定價(jià)策略對這類人群漸失吸引力；而在下沉市場，其購物體驗(yàn)又難敵專業(yè)折扣超市。這種“高不成低不就”的尷尬定位，使其客群基礎(chǔ)日漸萎縮。

▲羅森100內(nèi)部裝潢和陳列

日本流通行業(yè)分析師渡邊廣明指出：“羅森100的產(chǎn)品中超過100日元的比例顯著上升，導(dǎo)致品牌原有理念與經(jīng)營現(xiàn)狀之間的差距加大。”目前，其100日元商品的占比已降至約20%。

換句話說，曾經(jīng)的制勝法寶——“百元均價(jià)”的承諾，如今反成發(fā)展桎梏，嚴(yán)重制約了其利潤空間和商品策略。當(dāng)實(shí)際售價(jià)不得不隨行就市時(shí)，品牌承諾與現(xiàn)實(shí)的落差進(jìn)一步削弱了消費(fèi)者信任。這種根本性的定位矛盾，最終將羅森100推入了“進(jìn)退維谷”的經(jīng)營困局。

02

超市、便利店之間模糊界限

My Basket逐漸蠶食傳統(tǒng)客群

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，造成羅森這一困境的“外部”誘因，是競爭對手“我的籃子”(My Basket)的迅猛擴(kuò)張。該品牌隸屬永旺集團(tuán)，定位“都市型微型食品超市”，專門在便利店退出的優(yōu)質(zhì)地段積極布局。該品牌誕生于2005年，與羅森100成立時(shí)間幾乎同步。

截至2025年2月，My Basket門店數(shù)量已達(dá)1204家，并計(jì)劃于一年內(nèi)擴(kuò)展至1350家以上。

My Basket采用的是極度聚焦的“區(qū)域密集戰(zhàn)略”，以東京、神奈川、千葉、埼玉四大都市圈為中心，力求在3分鐘步行范圍內(nèi)設(shè)店(多在住宅區(qū)附近)，實(shí)現(xiàn)高密度、高頻次的消費(fèi)接觸點(diǎn)。選址之外，商品策略也具有高度針對性。它幾乎放棄了非食品類商品，將陳列空間最大化地留給生鮮、冷凍、即食食品等生活必需品。這種“專注食品”的定位，不僅在空間利用上更為高效，也大大簡化了運(yùn)營管理流程。

在品類管理方面，My Basket刻意控制同類商品數(shù)量，盡可能地提升采購效率與庫存周轉(zhuǎn)率。而節(jié)省下來的空間，被轉(zhuǎn)化為開闊的視野和寬敞的通道，避免了傳統(tǒng)“百元店”式的擁擠雜亂感，整體形象更為整潔、舒適，提升了對主婦及中老年人等主流客層的吸引力。

▲My Basket店鋪內(nèi)部

此外，My Basket采用靈活的用工機(jī)制，大量使用兼職員工配合排班系統(tǒng)，有效緩解了人手緊缺問題，也大幅降低了人工成本。而在商品定價(jià)方面，這些節(jié)省下來的成本被轉(zhuǎn)化為價(jià)格優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化了其“低價(jià)食品超市”的品牌形象。

相比之下，羅森100盡管一度在數(shù)量上與My Basket相當(dāng)，但由于店鋪分布過散、業(yè)態(tài)焦點(diǎn)不明，難以在某一地區(qū)形成規(guī)模優(yōu)勢。其混合定位，雖賦予了多元化的商品矩陣，卻也使得整體品牌識別度模糊。而且店鋪內(nèi)部多品類采用堆疊式陳列，造成了空間壓迫感，消費(fèi)者購物體驗(yàn)偏弱。

03

羅森主業(yè)“超市化”

削弱了羅森100的必要性

另一個(gè)關(guān)鍵誘因，是羅森主力業(yè)態(tài)逐漸“超市化”。

《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計(jì)顯示，2020-2024財(cái)年間，日本羅森食品部門呈現(xiàn)出“鮮食驅(qū)動”特征：快餐食品作為核心增長引擎，2020-2023財(cái)年累計(jì)增長達(dá)18.3%，2024年前三季度仍保持5.8%的穩(wěn)健增速；日配食品增長顯著提速，2024年前三季度以6.1%的增速躍居品類首位。相比之下，加工食品3%-4%的增速相對溫和，增長依賴存量市場或小幅提價(jià)。

在非食品領(lǐng)域，羅森在多個(gè)維度持續(xù)推進(jìn)商品和服務(wù)的優(yōu)化：一是與Tomod’s等藥妝品牌合作，強(qiáng)化醫(yī)藥品與洗護(hù)用品線，對標(biāo)“準(zhǔn)藥妝店”功能；二是與無印良品展開合作，引入服裝、生活雜貨、清潔用品等品類，復(fù)刻出“MUJI迷你專賣店”的陳列體驗(yàn)；三是參與地方特色商品開發(fā)，嘗試構(gòu)建與超市類似的“本地生活提案”能力。

同時(shí)，羅森門店的規(guī)模與陳列方式也隨之調(diào)整，如導(dǎo)入更豐富的生鮮、冷凍商品，并提升貨架布局與動線效率。在技術(shù)層面，自助收銀系統(tǒng)、數(shù)字化庫存管理等手段的推廣，則顯著提高了運(yùn)營效率，使主品牌能夠處理更大商品體量。

在迎來創(chuàng)業(yè)50周年之際(羅森首店設(shè)于1975年6月)，羅森宣布了一個(gè)重要決策——更新自有品牌架構(gòu)。這次戰(zhàn)略調(diào)整將聚焦兩點(diǎn)：一是從提供“功能性”商品到引發(fā)“情感共鳴”；二是推動客戶關(guān)系從“試用轉(zhuǎn)化”到“試用+復(fù)購”的深度綁定。

具體而言，到2025年10月前，羅森計(jì)劃將現(xiàn)有約95%的自有品牌統(tǒng)一納入“三星羅森”品牌框架下，并采用“梅雨式”(即分階段、逐步推進(jìn))方式陸續(xù)升級。

產(chǎn)品將分為“店內(nèi)烹飪線A”和“非店內(nèi)烹飪線B”兩大類，后者再細(xì)分為“高端(B-1)”與“標(biāo)準(zhǔn)(B-2)”兩個(gè)等級。這種以商品制式與品質(zhì)分級為導(dǎo)向的分層體系，極具超市業(yè)態(tài)特征，強(qiáng)調(diào)SKU管理與消費(fèi)層次對應(yīng)。

其次，包裝系統(tǒng)也朝著“功能性+識別性”靠攏，強(qiáng)調(diào)用色統(tǒng)一、信息易讀、過敏原標(biāo)注前置，以及快速決策導(dǎo)向的3秒識別原則。這與傳統(tǒng)便利店追求“即食即走”的標(biāo)簽邏輯已有所偏離，更接近現(xiàn)代超市“自主選購、理性決策”的消費(fèi)場景。

再加上對季節(jié)商品、廚房制作、環(huán)保容器、原材料添加劑等方面的細(xì)致把控，羅森不再只是一個(gè)“便利”的提供者，更像一個(gè)追求生活品質(zhì)與健康意識的“近場超市型平臺”。

寫在最后

在便利店市場趨于飽和、增量紅利日漸式微的背景下，以“提質(zhì)增效”為核心的既存店升級戰(zhàn)略，正成為各大品牌的重要共識。7-ELEVEn啟動“SIP商店”實(shí)驗(yàn)、My Basket持續(xù)優(yōu)化區(qū)域密集模型、羅森主業(yè)也逐漸邁向“超市化”，行業(yè)競爭的主軸正在發(fā)生轉(zhuǎn)移。

在此趨勢下，羅森100所依賴的“百元×便利”模型逐漸失去吸引力，其品牌價(jià)值難以再與主力業(yè)態(tài)形成互補(bǔ)，反而成為戰(zhàn)略重疊中的“低效資產(chǎn)”。若無法盡快跳出原有框架、重構(gòu)其存在意義與客群連接方式，羅森100恐將進(jìn)一步邊緣化。