對話檸季汪潔:扎根深抗周期,茶飲下半場拼什么?
出品/節點財經
撰文/崔大寶
一場外賣大戰,以茶飲為戰場,意外地引發了中國消費者“血糖升高”。而消費者歡呼的背后,則是一場茶飲企業有關效率和組織管理的比拼。
經過了前幾年的萬店競爭,茶飲行業如今已經走到了新的階段。作為其中的參與者,檸季正在新周期里尋求更多的確定性。
“哪個行業不卷?”檸季創始合伙人汪潔直言,“茶飲的卷都在看得見的地方:營銷聯名、拼新品速度、比設計、打價格戰。但真正的競爭在看不見的地方:人才組織、數智化、供應鏈效率。”
2021年,以“手打檸檬茶”為核心產品,汪潔在長沙開出第一家檸季門店,切入茶飲市場細分賽道。以此為起點,檸季開始加速。
與此同時,茶飲市場已經邁入競爭的下一個階段,從規模化擴張,到資本狂歡,再到頭部項目走向二級市場,新的周期下,茶飲企業也面臨更多的挑戰。
“未來三到五年,茶飲賽道將迎來并購潮�!蓖魸嵵毖浴_@樣的背景下,檸季也開始從戰略端尋找新的機會。
從長沙街頭到全球布局的檸檬茶革新者
一項數據顯示,2022年現制茶飲賽道的門店增速為-10.6%,現制檸檬茶賽道為33.8%,而檸季的增速則高達62.2%。檸季的逆勢突圍,凸顯出這家茶飲創業公司的強勁動力。
從長沙開出第一家門店后,檸季后續三年時間里,將門店覆蓋到華中、華東、西南、華南、西北市場。這樣的節奏,得到了資本的青睞。
2021年7月,檸季完成數千萬A輪融資投資機構為字節跳動、順為資本;2022年1月完成數億元A+輪融資,投資機構為騰訊,老股東超額認購。
頭部機構紛紛下注,看中的是檸季的差異化產品及定位。
不同于奶茶等細分賽道,汪潔選擇從檸檬茶這一單品切入市場——也正是憑借一杯手打檸檬茶,曾讓檸季在三年內全國簽約門店超3000家店,成為茶飲賽道最大黑馬。
隨著檸季在新式茶飲領域的崛起,其視野正在從國內向全球拓展。
2023年汪潔帶領團隊考察了東南亞和美國,她發現,東南亞消費力偏低,以加盟為主;美國消費力強,檸季選擇了直營。
在通過國際化的路徑中,檸季選擇雙線并行策略——東南亞堅守本味、美國創新改道。通過出海的摸索,汪潔在馬來西亞、柬埔寨為代表的東南亞地區延續國內產品格局,其品牌爆款產品鴨屎香檸檬茶日均銷量破千杯。
檸季馬來西亞店
而在洛杉磯試運營店啟用新品牌“BOBOBABA”,主打珍珠奶茶和美式果茶。談及背后的原因,汪潔坦言:“北美消費者更偏好喝珍珠奶茶,我們要做本土化,必須迎合當地消費者的口味。”
從長沙到全球,檸季已經邁出了第一步。下一步,就是復盤成功的經驗,然后不斷復制。
內卷都在看不見的地方
在茶飲行業競爭日益激烈的當下,供應鏈能力已成為品牌核心競爭力的重要體現。
檸季深知原料是茶飲品質的根基,自成立初期便以前瞻性眼光深度參與上游種植環節。在供應鏈方面,檸季自2021年起在廣東、廣西布局上千畝香水檸檬種植基地,從源頭控制品質,避開市場原料漲價潮。從源頭穩定了原料供應,降低了運輸損耗與采購成本。
而數智化則是檸季供應鏈建設的核心驅動力。依托數智化建設,檸季建立了完善的全鏈路供應鏈管理體系,實現了從選址、設計到模塊化門店營建,再到設備、物料等全供應鏈的協同管理。
通過動態監控銷量、原料需求量和供應鏈庫存等信息,檸季實現了上下游數據的可視化,極大提升了供應鏈運營效率。借助數智化追溯機制,檸季對原料種植、運輸、供給全鏈條進行精準管理,確保了產品品質與供應穩定性,為品牌在全球市場的拓展提供了有力支撐。
檸季北京店面
“數智化滲透在各個環節。比如自動訂貨系統,從收銀到供應鏈數據打通,實時反映庫存消耗,避免加盟商瞎囤貨導致的‘牛尾效應’�!�
而這些都是為了提升效率,減少呆滯庫存和缺貨,讓整個鏈路更順暢。
“下半場拼的是效率和組織管理,只有扎根夠深,才能扛住周期。”
從千畝香水檸檬園到數智化全鏈路,檸季正在不斷擴大自身在供應鏈方面的競爭力。
茶飲賽道走向并購潮
經過幾年的發展,檸季在手打檸檬茶這一單品上已經建立了絕對的優勢,縱觀整個茶飲賽道,頭部企業紛紛走向資本市場,檸季的下一步,將是何處?
招牌鴨屎香檸檬茶&茉莉手打檸檬茶
汪潔看來,消費行業有一個深層的規律——“每三年一次的資本浪潮周期�!�
從去年下半年至今,消費行業迎來了一波上市熱潮。蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨、霸王茶姬等頭部品牌相繼在港股上市,老鄉雞、遇見小面等餐飲品牌也紛紛啟動上市進程。而另一面,是一級市場迅速地冷卻�!百Y本對消費領域的態度從狂熱轉為謹慎,早期項目融資難度顯著增加�!蓖魸嵄硎尽�
“2025年,蜜雪冰城、滬上阿姨、霸王茶姬等品牌相繼完成上市,我們有理由相信,未來三年,中國消費行業將迎來一場前所未有的并購整合浪潮。”
汪潔看來,頭部企業正在通過并購構建品牌矩陣,拓展品類邊界�!爱敳①彺翱陂_啟時,企業創始人需要放下‘面子’包袱,理性評估并購的可能性�!倍斍暗臋幖�,也提前做好了準備。汪潔透露,檸季目前已經開始尋找茶飲、咖啡、水飲相關的收購標的。
未來,茶飲行業的發展趨勢如何?茶飲行業有周期性嗎?檸季如何在產品和市場上做創新?檸季的出海的戰略和節奏有哪些不為人知的故事?帶著這些問題,《節點財經》專訪了檸季。
以下是節點財經創始人崔大寶對話檸季創始合伙人汪潔的內容。
消費行業的周期和規律
崔大寶:如何看待茶飲賽道的周期?當前,是否有回升期的指標?未來一兩年內,茶飲賽道會呈現怎樣的變化?
汪潔:2018年那會兒還沒有萬店品牌,蜜雪冰城已經有幾千家店;才五六年時間,到2021年萬店品牌就出來了,古茗、茶百道這些5000家級的品牌也起來了;2024年,上市公司已經有6家了,這在以前是不敢想的,三年一個小周期很明顯。
背后的邏輯是后端供應鏈越來越成熟,反推前端連鎖化率提升——很多事供應鏈都幫著做了,品牌輕裝上陣才能擴張。但再往后,資金、資源、人才會越來越向巨頭聚攏。比如商場拿鋪,巨頭和小品牌的成本天差地別:星巴克不僅租金低,還有裝修補貼,麥當勞、肯德基這種有強吸客能力的品牌,商場甚至會主動讓利。底下的小品牌會越來越難,未來三五年一定會有一波并購潮。
崔大寶:未來,這個趨勢會怎樣演變?
汪潔:巨頭會不斷聚集資源,中間層品牌要么需要時間完成上市,要么會自行整合或被巨頭并購,這是行業發展的趨勢。通過這種方式,資源能得到更高效地釋放。
這符合行業周期的正常邏輯。行業需要經歷爆發期,然后進行洗牌,通過效率整合提升整體效率。如果品牌過多,會影響行業發展,對各方都無益處。
崔大寶:最終會演變成資源搶奪戰。
汪潔:本質上是行業的重新排位。
崔大寶:如果說茶飲賽道上半場是百城千店的競速,下半場的關鍵詞是什么?在下半場的競技中,需要掌握哪些核心要素才能不被淘汰?
汪潔:很多人認為茶飲、餐飲行業競爭激烈,但我不認同這一觀點。其他行業競爭同樣激烈,我不認為茶飲行業的競爭是個例。
此外,茶飲行業尚未進入充分競爭階段。目前大家看到的“競爭”,都停留在可見的層面:全年近360天的營銷聯名、以周為單位的新品更新速度、包裝設計比拼、價格戰等。但價格競爭的持續時間有限,真正的企業競爭在于不可見的領域,比如人才組織、數智化和供應鏈效率。
檸季X伊藤潤二驚選集聯名活動
崔大寶:目前,檸季的供應鏈管理情況如何?
汪潔:并非種植原料就是供應鏈,而是要實現從A點到B點的高效、低成本流轉。
真正能抵御風浪和周期的關鍵,是扎根足夠深。只有基礎扎實,才能在行業波動中存活。
崔大寶:茶飲行業的發展節奏比其他行業更快,對嗎?雖然你認為行業競爭不算激烈,但實際情況是,咖啡、檸檬茶、原葉茶、水果茶等細分品類都在各自競爭,每個品類內部都很“卷”。
汪潔:你提到的這些仍屬于可見的表層競爭,比如品類迭代中的原葉茶、鮮乳茶、清乳茶等,都是產品層面的變化,而非企業的核心競爭。
回顧行業,蜜雪冰城已近30年,喜茶、茶百道、古茗、書亦等頭部企業基本都是十年以上了,所以判斷行業競爭應看企業周期,而非產品迭代。
崔大寶:剛才提到已有6家上市企業,但市值差異很大,甚至相差100倍,比如奈雪作為較早上市的企業,目前市值僅二十幾億港幣。
汪潔:企業的核心競爭力最終體現在效率和組織管理上,這才是下半場不被淘汰的關鍵。
崔大寶:所以下半場的競爭核心是效率和管理,對嗎?
汪潔:是的。
崔大寶:目前,6家上市茶飲公司,市值差距不小,造成這一結果的原因你認為有哪些?
汪潔:首先看營收,蜜雪冰城確實盈利,利潤達幾十億,且在全國擁有四五萬家門店,這樣規模的企業很少見,目前它已是全球連鎖門店數量第一的品牌。
其次從市值來看,按正常市場的PE值評估,它的估值確實偏高,但需考慮其稀缺性——全球僅此一家。
此外,無論是投資人還是散戶,都很關注企業的營收和未來預期,這些會直接反映在股價上。
企業自身的經營情況是透明的,投資者最終看的是企業能否盈利、能否長期盈利,以及能否讓加盟商一同盈利,這相當于投資者用腳投票。
克制的擴張與供應鏈管理
崔大寶:檸季,在加盟商的選擇和管理上,有哪些標準和獨特的策略?如何確保加盟商能夠盈利,實現品牌與加盟商的雙贏?
汪潔:從模式上看,直營店和加盟店差異明顯,加盟店盈利能力更強,采用經銷加盟模式的公司往往更賺錢,直營店的盈利能力則普遍較弱。
這兩年行業對加盟的態度有所轉變。早期大家看不上加盟,覺得模式太輕,只能賺供應鏈的錢。但國內市場的優勢在于可以形成規模,而海外市場難以規模化,因此直營模式相對較多。
國內對加盟和直營的認知存在周期性,或許下一階段大家又會覺得直營模式更好。
崔大寶:茶飲行業內也有類似現象,喜茶等品牌原本堅決不開放加盟,后來也轉變了思路。除了宏觀因素,還有哪些原因促使連鎖品牌從直營轉向加盟合作模式?
汪潔:我認為是大家對未來風險的認知提升了,態度更保守。若自身抗風險能力不足,就需要借助外部力量分擔風險。商業的本質從未改變,只是品類不同而已。在檸檬茶或茶飲賽道,企業同樣需要靈活應對。
崔大寶:對企業經營者而言,經營的核心是管理風險。到了一定規模后,風險意識必然優先于發展速度。
汪潔:沒錯,必須把風險放在首位,先活下來才能談發展。
汪潔:有人問我選擇加盟商的標準是什么,我的答案是:每個品牌的路徑不同。我們的目標是多品牌管理,希望加盟商能在一個區域密集開店,這就要求他們具備一定的經營管理能力,最好是“養成系”——開第一家店盈利后,愿意繼續擴張。
舉個例子,2020年我認識一位做歐洲游的從業者,2023年他突然聯系我,詢問是否可以加盟,我給了他加盟電話后就沒再聯系。2024年2月,我去杭州出差,他邀請我去看他的店。當時店鋪剛開業第二天,16平方米,年租金13萬元,開業首日非節假日就營收6000元。
他告訴我,不到半年時間,他已經開了9家店——他解散了歐洲游團隊,全身心投入做加盟。因為疫情后出國游業務大幅萎縮。我們希望加盟商具備這兩個特質:一是有經營管理能力,二是“養成系”——開第一家店盈利后,愿意繼續擴張。
崔大寶:16平方米的店,年租金才十幾萬,日均營業額6000元,確實不錯。
汪潔:那家店開業第一天就營收6000元,第二天他說肯定能超過8000元。
崔大寶:結合你們眾多門店的模型,理想狀態下,房租和人力成本占比大概是多少?不特指某個地區。
汪潔:人力成本不用太擔心,我們的產品比其他奶茶簡單,沒有奶蓋、小料等這些配料,門店端4、5個人就能運營,具體還要看業績。
房租方面,我們有自建的選址系統,購買了高德(人流數據)和美團(客流數據),結合自身數據評估選址。通過系統能預算出每日營收,倒推房租占比不能超過15%。
若房租占比超15%,只適合兩類加盟商:一是專業度高、有管理團隊的;二是在區域內開多店的,他們能通過提升管理效率降低綜合成本,實現成本平衡。
崔大寶:這個思路很有意思。選擇加盟商對你們來說是長期價值,不是單純為了賺錢或滿足對方開店需求。
汪潔:心態不健康的加盟商我們不接受。比如有人選址是因為“老婆在附近上班,能順便看店”,或“自己有鋪,虧了也不怕”。這類情況會影響區域負責人的業績——明明別人在這能賺錢,他卻占著位置不盈利,相當于資源浪費。
崔大寶:你曾提到檸季做好加盟的關鍵詞是“克制”,這與快速擴張是否矛盾,如何理解這種“克制”?
汪潔:加盟擴張有兩種模式:一種是“洋蔥圈式”,一圈一圈逐步拓展;另一種是“滿天星式”,在全國范圍內廣泛鋪開。我們采用的是前者,在長沙扎根后,先聚焦湖南、湖北、江西,兩年后才進入廣東;第三年拓展至香港,第四年進入北京,今年才進軍新疆,新疆的門店前兩天剛開業,第一天的GMV8萬多。
檸季新疆門店
崔大寶:在新疆開店算是一個標志性節點嗎?
汪潔:主要是距離遠,供應鏈輻射難度大。進入這類地區,首先考驗供應鏈能力;其次是督導體系——必須確保出品標準,需要稽核檢查,還要考慮服務和培訓如何落地,是讓加盟商來總部培訓,還是我們派人過去?
崔大寶:去偏遠地區開店,其實能體現企業的運營管理能力和實力。
汪潔:2021年就有人想加盟新疆,我們直接拒絕了。還有個例子,2021年有位東北大哥,做零售代理的,在東北各大商場都有鋪位,想加盟檸季,發展在東北的業務,他能拿到最好的位置。當時我們還在湖南,雖然很動心,但最終還是拒絕了,因為服務覆蓋不到。
服務跟不上,門店做得不好,品牌在東北就會受損,而我們未來肯定要進入東北市場,不能讓品牌砸在那里。
崔大寶:在數智化建設上,檸季投入巨大,目前取得了哪些成果,對品牌的運營和發展起到了哪些關鍵作用?
汪潔:數智化的作用體現在經營的方方面面。比如供應鏈,我們已逐步實現自動訂貨——過去依賴店長主觀判斷訂貨量,容易出現多訂或少訂的情況,現在通過系統自動完成,除非特殊情況才手動調整。
崔大寶:自動訂貨的門檻高嗎?其他品牌能做到嗎?
汪潔:門檻說高也高。需要前端收銀數據與后端供應鏈數據完全打通,實時反映庫存消耗。這事有難度,但有合適的系統就能實現。好處是減少呆滯庫存和缺貨,避免加盟商因大型活動盲目囤貨導致的“牛尾效應”——比如10家店活動期間實際需100萬的貨,加盟商怕缺貨囤150萬,會導致整體庫存虛高。
崔大寶:所以核心是防止盲目囤貨。
汪潔:沒錯,囤貨過多最終還是要退回來,會造成庫存積壓。除了自動訂貨,我們的選址系統也在發揮作用。有人問為什么不用第三方系統,因為第三方數據是全行業的,未必適配我們——開火鍋店和開奶茶店的選址邏輯不同,即使同為奶茶店,細分品類的需求也不完全重合。
崔大寶:所以你們的選址系統是專屬的,其他品牌用不了?
汪潔:目前只適用于我們自己,先把自身系統打磨好。
崔大寶:最近受外賣平臺補貼大戰的影響,上游檸檬的價格上漲,你們怎么保證原材料成本穩定?
汪潔:我們沒受影響,因為用的不是四川安岳的黃檸檬,而是廣東、廣西種植的香水檸檬,我們自己種了幾千畝,能控制供應。
崔大寶:難怪沒受漲價影響,黃檸檬多用于檸檬水,比如蜜雪冰城的產品。
汪潔:對,我們用的香水檸檬香氣很濃,甚至能當香薰。泰國、海南、臺灣也有檸檬,但香氣不足,不適合我們。
崔大寶:你們還開發了檸檬相關的衍生產品?
汪潔:我們做了檸檬液,抖音上賣得不錯。5片泡白水就能滿足我們一天的VC需求。
全球化的第一步和資本市場的節奏
崔大寶:你們怎么看海外開店與國內的差異?接下來的出海策略是什么?
汪潔:2023年2月,我和高管去東南亞考察了20多天,發現當地人均消費能力較低。之后轉去美國,覺得消費力差異明顯,于是決定兵分兩路:東南亞放加盟,美國做直營。
美國市場我們考察了很久,很多品牌出海沒發揮出能量,我覺得和國內打法不適配有關。創始人親自去摸過市場后會發現,海外負責人的局限很大——比如一個招牌四個月才掛好,若我不親自去,進度可能更慢。要是招個海外負責人說“2025年目標開5家店”,我肯定不接受,國內一年開500家都正常,但親自去了才知道,今年能開出1家就不錯。
崔大寶:店開在美國哪里?
汪潔:美國加利福尼亞州的格倫代爾,離好萊塢不遠,屬于富人區。海外擴張若速度太慢,不如做直營——加盟的核心是規�;�,有集采優勢和管理效率,規模上不去就沒必要放加盟。比如美國有個朋友開了25家甜品店,從這家到那家要坐3小時飛機,管理成本太高。
檸季美國門店
崔大寶:在美國開店后悔嗎?
汪潔:不后悔,這是必須趟的路。比如有的品牌去了兩年,前兩個月才開出店,光團隊就30多人。我們洛杉磯的門店配了12人,是相對大的店,但當地基本用小時工,沒有全職,店長是華人,一線員工都是美國當地人。
崔大寶:文化差異確實增加了成本,美國對茶飲品牌而言是戰略必爭地,也是全球化的必經之路。
汪潔:必須趟這條路。我還寫了美國開店指南,從找店到開發流程都記下來,包括研究80多頁的特許經營法案——美國50多個州里14個州的法案都不同,這些都是必須跨的坎。
崔大寶:這算是一把手親自打樣了。
汪潔:得把經驗沉淀下來。全球化繞不開美國市場,不然算不上真正的全球化。
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