出品/商業(yè)評論

撰文/江月

進(jìn)入2025年，安踏集團(tuán)并購大提速，不斷充實自己的鞋服品牌“多元宇宙”。

近期，市場傳言稱安踏集團(tuán)或?qū)⑹召徝绹�運動鞋品牌Reebok銳步；對此，安踏體育企業(yè)傳播部門回應(yīng)稱：“我們不對市場傳聞發(fā)表評論。我們建議以公司官方發(fā)布的信息為準(zhǔn)。”

不僅是被傳收購銳步，在今年1月安踏體育以500億韓元（約2.64億元人民幣）買下韓國時尚品牌musinsa約1.7%的股份，而musinsa standard中國首店也將落地上海；五個月后，安踏集團(tuán)又宣布完成對德國戶外品牌Jack Wolfskin（狼爪）業(yè)務(wù)的收購。

從知名跑鞋品牌到潮流時尚、戶外運動品牌，安踏集團(tuán)開始了新一輪的并購擴張周期，也借此探索千億運動集團(tuán)的新增長曲線。

2024年，“大安踏”集團(tuán)以1085.8億元人民幣的總營收，成為繼耐克、阿迪達(dá)斯后全球第三個千億規(guī)模的運動品牌；在國內(nèi)，安踏集團(tuán)在運動鞋服市場的份額達(dá)到約23%，位居行業(yè)之首。

但大安踏集團(tuán)也有自己的“煩惱”，在成功改造FILA斐樂、始祖鳥等品牌后，面對運動產(chǎn)品的發(fā)展生命周期律，安踏集團(tuán)不僅正在尋找下一個品牌改造的目標(biāo)，也更需要回歸主品牌安踏進(jìn)行產(chǎn)品及運營的提升。

安踏的“多元宇宙”經(jīng)營仍需深耕打磨。

關(guān)于這次安踏集團(tuán)將收購銳步的傳言，銳步可以從全球市場和專業(yè)運動產(chǎn)品方面補齊安踏的短板；另外，銳步現(xiàn)在處于發(fā)展低點，在全球市場份額的占比僅有1.5%，確實需要強有力的品牌重塑。

回顧安踏過往品牌并購的歷史，其往往是在“低位”出手，再重新塑造品牌發(fā)展的軌跡。

2009年，安踏體育入主單年虧損超3900萬港元、門店僅剩50家的FILA；第二年，新任FILA大中華區(qū)負(fù)責(zé)人姚偉雄開啟“大刀闊斧”的改革，重新梳理產(chǎn)品線，聚焦核心品類和核心場景，將品牌定位為“高端運動時尚”。

改造FILA的核心便是細(xì)分、垂直、深耕。

安踏CEO徐陽曾在接受采訪時談到對細(xì)分賽道優(yōu)勢的理解；徐陽表示，有品牌切得足夠細(xì)，圍繞這個去反推組織、商品，才能成功把消費者鎖得更牢。

簡言之，只要賽道夠細(xì)，沒有人能打敗你。

同時，F(xiàn)ILA的品牌門店也做了重新升級，商場核心位置門店用了更明亮的燈光、更寬敞的動線設(shè)計，店內(nèi)也張貼起了頭部明星的代言海報，對消費者更有吸引力。

通過細(xì)分品類場景、明確中端時尚運動的品牌定位，安踏入主五年后，F(xiàn)ILA中國區(qū)扭虧為盈；2020年，F(xiàn)ILA收入首次超過主品牌安踏；2021年，F(xiàn)ILA營收突破200億元大關(guān)。

經(jīng)過改造FILA一役，安踏沉淀了不少關(guān)于品牌升級與賦能的方法論，包括重新梳理品牌定位并依次進(jìn)行門店改造，為品牌爭取優(yōu)質(zhì)點位，同時在技術(shù)端通過數(shù)據(jù)拆解、流水分析等提升成交率、客單價和連帶率等。

在并購FILA上“嘗到甜頭”的安踏，也開始了對全球鞋服品牌的“大并購”，明確“多品牌、全球化、高端化”的三大戰(zhàn)略。

更經(jīng)典的案例便是安踏改造始祖鳥。

2019年，安踏聯(lián)合財團(tuán)以46億歐元收購亞瑪芬體育，由此擁有了始祖鳥、薩洛蒙等品牌的運營權(quán)；并購?fù)瓿珊螅�安踏精簡亞瑪芬的業(yè)務(wù)，聚焦技術(shù)服裝、戶外表現(xiàn)、球類及球拍運動三大業(yè)務(wù)，每個細(xì)分市場只保留一個核心品牌。

另外，未被收購前的始祖鳥，其國內(nèi)門店主要和戶外用品集合店的分銷渠道合作；在安踏接手后，始祖鳥開始轉(zhuǎn)型品牌DTC直營店，把門店開進(jìn)高奢商場里，進(jìn)一步強化“戶外愛馬仕”的品牌認(rèn)知。

通過大刀闊斧的改革，始祖鳥迅速在小紅書等社交媒體上引爆話題度，也由此帶動亞瑪芬體育的收入增長。2024年，始祖鳥所代表的技術(shù)服裝業(yè)務(wù)營收達(dá)到21.94億美元，同比增長36%；以薩洛蒙為主的高性能戶外服飾業(yè)務(wù)營收18.36億美元，同比增長約10%。

從FILA到始祖鳥，實際上運動品類的細(xì)分化、運動單品的高度垂直化，這已經(jīng)成為近年運動市場發(fā)生的重要變化之一。安踏集團(tuán)董事長丁世忠在表示，當(dāng)今全球做得好的品牌，都是深耕一個細(xì)分市場的垂類品牌。

因此，安踏每并購一家品牌，就專注于“死磕核心單品、聚焦核心定位”，大刀闊斧地減去已經(jīng)成為品牌“負(fù)資產(chǎn)”的產(chǎn)品線，而安踏正在將自己的一套方法論不斷復(fù)制，在改造更多新品牌的同時，也不斷擴容集團(tuán)矩陣。

比如在2023年的安踏集團(tuán)投資者大會上，安踏集團(tuán)計劃用未來三年將迪桑特、可隆打造成為繼安踏、FILA后的第三個百億品牌；未來如果順利并購銳步，安踏勢必也會給這家老牌運動品牌進(jìn)行一次“刮骨療毒”。

但之所以安踏能在品牌改造過程中“屢戰(zhàn)屢勝”，這離不開其沉淀的后端能力。

“要做一家多品牌管理和零售運營卓越的公司，這兩個能力是最難打造的。”安踏集團(tuán)聯(lián)席CEO賴世賢曾如是說。

實際上，在安踏集團(tuán)沒有開啟大并購的時期，安踏就依托福建本地的鞋服產(chǎn)業(yè)集群，深入打造垂直整合的供應(yīng)鏈體系，目前其自有工廠和戰(zhàn)略合作供應(yīng)商超過800家。

沒有供應(yīng)鏈能力作為“勝負(fù)手”，安踏也很難組織起對FILA、始祖鳥這幾大戶外品牌的深度改造；前述的精簡產(chǎn)品、聚焦，最關(guān)鍵的還是以后端生產(chǎn)制造和物流為支撐，組織起前端的精細(xì)化運營和數(shù)字化管理。

因此，自2020年起，安踏就開始將分銷商手中的門店和庫存大舉收回，從批發(fā)轉(zhuǎn)為直營；同時收回一部分物流網(wǎng)絡(luò)并擴建物流中心。而安踏的蘇州物流中心即將在2026年啟動，計劃可以并行運營十余個品牌的物流網(wǎng)絡(luò)。

另外，對鞋服品牌而言，供應(yīng)鏈之外的門店運營也是核心能力之一。安踏在這方面的改造也是遵循了新零售的邏輯，門店并不僅僅是消費者逛店、成交的場所，更是傳遞品牌理念、作為品牌展示的重要場景。

近年來，安踏也重新梳理旗下門店設(shè)計和定位，打造出安踏競技場、安踏冠軍及超級安踏等風(fēng)格不同的店型，比如“競技場ARENA”門店就主打競技運動特色，月均店效超過100萬元，是傳統(tǒng)安踏門店的三倍多。

門店和供應(yīng)鏈，這兩件事對鞋服品牌而言看似門檻不看，但一家品牌能否成為集團(tuán)級企業(yè)，關(guān)鍵在于從供應(yīng)鏈、數(shù)字化到門店運營能否更高度統(tǒng)一整合，繼而強化綜合的零售能力。

曾任報喜鳥服飾董事總經(jīng)理的陶衛(wèi)平在《品牌帝國》一書中寫到：“做品牌不是簡單地開幾家店，更不是去隨意注冊一個商標(biāo)，再做一盤貨就行的。做品牌需要可持續(xù)發(fā)展體系，這套體系需要經(jīng)過長期積累才有可能形成。”

具體到產(chǎn)品端，在FILA、始祖鳥等紛紛沖擊中高端市場的同時，安踏主品牌選擇圍繞大眾市場的定位打造了一系列平價產(chǎn)品。

在過去，安踏每逢新的季度就一定會換新，但之后安踏也開始精細(xì)打磨產(chǎn)品線，陸續(xù)打造包括安踏膜、風(fēng)暴甲、空氣甲等一系列明確品牌區(qū)隔明顯的產(chǎn)品，并且銷量可觀。其中“風(fēng)暴甲”戶外夾克，2024年銷量超過100萬件；安踏PG7“平價”跑鞋在上市三個月內(nèi)銷量突破100萬雙。

可見，安踏近些年的戶外新品正在深化消費心智，找準(zhǔn)性價比中端產(chǎn)品定位，其供應(yīng)鏈的地基也不斷牢固，但面對更多成熟的運動品牌和成長中的國貨品牌，安踏也需要突破自身的產(chǎn)品周期律。

從運動品牌及產(chǎn)品的發(fā)展周期來看，一款新品在上市之初如果成為爆款，往往會在短時間內(nèi)達(dá)到銷量和輿論熱議的高點，但隨著市面上類似新品上市，勢必也會擠占市場份額和品牌銷售。

畢竟，耐克的AirJodan球鞋這類“常青”爆款幾乎是可遇不可求。

以FILA為例，過去其標(biāo)志性的“老爹鞋”也曾引起風(fēng)靡；但最近FILA的爆品出新不及當(dāng)年，反而阿迪旗下Smaba徳訓(xùn)鞋、彪馬Speedcat賽車鞋等類似產(chǎn)品又成為“新寵”。

產(chǎn)品銷售表現(xiàn)也直接反映到財報上，F(xiàn)ILA品牌2024年的總收入僅增長6.1%到266.26億元；甚至在2024年三季度，F(xiàn)ILA再次成為安踏旗下所有品牌中唯一負(fù)增長的子品牌。同時，2024年FILA經(jīng)營利潤為67.38億元，同比減少2.6%。

成立時間更長的安踏主品牌，其目前定位的中端平價市場也遇到了新挑戰(zhàn)。比如安踏GP7跑鞋以300-400元的價位成為“性價比平替”的首選，但在更下沉的縣級市場，價格持續(xù)下探的361度正在快速擴張。

財報方面，2024年安踏品牌收入同比增長10.6%到335.22億元，低于2023年的16.23%；同比361度2024年的營收同比增長19.6%，營收總額首次突破百億元。

除了產(chǎn)品與門店密度之外，李寧在今年年初成為中國奧委會及中國體育代表團(tuán)在2025-2028年期間的官方體育服裝合作伙伴；而在此之前，2009-2024年，安踏曾連續(xù)16年成為中國奧委會的官方合作伙伴。

當(dāng)然，更多國貨品牌的崛起也有助于中國運動零售市場的增長，這對加深國產(chǎn)鞋服供應(yīng)鏈?zhǔn)且患�長期利好的事，正如丁世忠所言：體育用品依然是消費市場的不確定中最確定的賽道。

但面對新品牌的持續(xù)突進(jìn)，這對安踏也是一種鞭策。

同樣地，相比于耐克、阿迪達(dá)斯等高度成熟的運動品牌，安踏也應(yīng)該正視其中的差距。數(shù)據(jù)顯示，耐克2025財年全球營收447億美元，阿迪達(dá)斯2024年全球營收236.83億歐元；這對于志在全球化的安踏而言，也是必須正視的挑戰(zhàn)。

最關(guān)鍵的，耐克和阿迪達(dá)斯至今仍擁有AJ、三葉草等超級單品和超級品牌，安踏在通過單品爆品來夯實消費者心智的過程中，還有很長的路要走；PG7跑鞋和風(fēng)暴甲夾克也僅僅是一個起點，運動戶外單品的持續(xù)破圈是一件“難而正確”的長期工程。

但在數(shù)據(jù)上不能回避的問題是，自2021-2023年，安踏的研發(fā)費用分別為11.35億元、12.79億元、16.14億元；但同期安踏的營銷費用則分別為、177.53億元、196.28、216.73億元，比同年的研發(fā)費用高出十倍不止。

安踏不能“忘本”，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈這條仍不能放松。

安踏的底氣是2024年集團(tuán)自由現(xiàn)金凈流入132.54億元，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物、銀行定存及已抵押存款合計達(dá)522.11億元；這支撐著安踏可以不斷擴張鞋服“多元宇宙”的邊界，改造、升級更多新品牌。

不可否認(rèn)，安踏已經(jīng)從過去依托單一的產(chǎn)品銷售和門店擴張驅(qū)動增長，轉(zhuǎn)型為通過資本并購和品牌賦能的鞋服“平臺型”品牌；但接下來安踏除了進(jìn)一步擴張全球市場外，也必須堅持更多具有可持續(xù)性的戰(zhàn)略，比如深耕細(xì)作產(chǎn)品線、找到屬于安踏的“常青爆款”，繼續(xù)夯實品牌心智等等。

千億規(guī)模對安踏確實是新的里程碑，但如果缺乏足夠的拳頭級產(chǎn)品作為支撐、對門店與供應(yīng)鏈的運營精細(xì)度還不夠細(xì)化，安踏或許也很難破局運動產(chǎn)品的“生命周期律”，這也正是安踏集團(tuán)新一輪挑戰(zhàn)的開始。

素材來源：

《安踏丁世忠看上了昔日全球“豪門”？》，來源：中國企業(yè)家雜志；

《千億安踏，悄然換擋》，來源：鳳凰WEEKLY財經(jīng)；

《一只鳥兩棵樹三條路，中產(chǎn)被安踏包圍了》，來源：財經(jīng)天下WEEKLY；

《始祖鳥技術(shù)下放之謎：安踏的“高端魔法”能否照亮平民戶外賽道？》，來源：潮人；