圖為中國商業聯合會專家委員會副秘書長 曾令同

　　各位代表，女士們、先生們，大家上午好！受大會主委會的委托，我今天演講的主題是“零售企業如何打造高效的績效考核體系。由于時間關系，這個主題大概分四點給大家做介紹：

　　第一，績效考核管理的背景。也就是說，我們談績效考核管理的背景是什么？

　　第二，中國零售企業績效管理目前存在的四大問題及主要挑戰。

　　第三，打造高效績效管理的五個關鍵要素。

　　第四，關于績效管理的四點體會。

　　大家知道，績效管理在中國是一個非常讓人們關注，同時又讓人們感到困惑的課題。困惑主要體現在以下幾點：第一，我們在做市場調查過程中，中國的零售企業80%以上的績效考核實施單位都有一種感覺，這種感覺是績效考核不做不行，做了非常難受，這是一個感性東西。第二，2006年我們對零售企業的抽樣調查發現，零售企業績效考核實施過程中，員工的滿意度，也就是說比較滿意的水平達標率只有23.5%。換句話說，10個人只有0.5個人對績效表示滿意或者基本滿意。績效管理在中國仍然處于一個非常初級的階段，它的特點是企業越初級，績效考核被重視的程度越高，非常奇怪。按理說，只有非常成熟的企業對績效考核非常重視，初級企業不會太重視。這里所說的重視是把績效考核放到一個極其重要的問題，以至于只要企業有了問題就績效考核，一考就靈，這是一種特點的誤區。第三，績效考核或者績效管理在很多企業管理中是技術難度最大的一項人力資源管理手段。我們作為咨詢公司也好，作為專家委員會也好，我們發現在培訓的過程中，在人力資源管理科目中，績效管理課題一直是位居榜首，參加人數最多的科目。這正好驗證了每年哈佛商業大學做得十大最難的管理問題評比，績效考核連續多年位居前列，說明績效管理確實是一個受大家關注，跟大家有關系，又是困惑最多的管理問題。這是目前中國零售行業績效管理所處的背景。

　　在這個大的背景下，我們談幾個問題，中國零售業在績效考核中存在的主要問題是什么？我列了五個問題，真正的問題遠遠不止這幾個：

　　問題一：我們績效關系的目的有偏差，很多企業急功近利。我們很多企業對績效考核也好，對績效管理的概念完全混淆掉了。具體表現為，很多企業理解的績效考核就為月底、季度底或者年度進行業績和管理年度的評估。著重點主要是評估，而對績效考核實施過程的關注點遠遠不如評估點。很多企業和很多專業部門不知道績效考核實際上只是績效管理鏈條中非常小的一部分。嚴格意義上講，績效考核真正考核的部分最多占兩到三天，而真正績效管理占了每個月、每個季度的95%以上的時間，這個概念在很多企業里沒有搞清。

　　很多企業績效考核的目的是為了獎優罰懶，是為了獎金發放。很多企業的高管人都說我們不通過績效考核怎么分出好、中、差，我們就是要通過績效考核讓那些表現好的員工得到收益，讓不好的員工在經濟上受到處罰，這個觀念非常冠冕堂皇，實際上一開始進入誤區。這樣會造成很多問題，從西方發達國家的管理績效考核過程中，對比一看這個觀點有非常大的弊端。

　　企業的績效考核是為了提升企業的效率。聽起來有道理，實際上這里也有很大的誤區。企業進行績效管理、績效考核最終目的是提升企業的效率，但是績效考核的最直接的目的是提升企業管理者與員工的水平，這是它最直接的功能。由水平的提升導致企業的效率，最直接的目的是提升管理人員和員工的水平，這在很多企業里被忽略了。很多企業說，提升企業效率看得是零售企業看得是銷售報表、毛利水平是否上來了，他們看數據指標。但是隱藏了重大隱患，我們沒有人關注提升管理人員和員工的技巧，他們關注結果，不關注過程，不關注提升員工管理水平，怎么提升企業的業績？這是根本不可能的。

　　考核目的，很多企業是結果論英雄。在2000年工作的時候覺得非常對，七年后再看這句話覺得在一半上也是誤導的。沒有很好的過程管理，到秋后算帳時好與不好已成定局，這有很多鏈條失掉了。零售企業存在第一大問題是考核目的不是很明確，考核基本思想發生了偏差。

　　問題二：中國零售企業在績效考核的過程中，有一個特點就是重考核指標的選擇，輕考核預算指標和管理指標的編制。我們在做調研、分析過程中，發現一個非常重要的問題，也可以稱作挑戰。一到地下做顧問時，他們問你在認為我們考核店長應該考核什么樣的指標？考核采購人員什么指標？他們非常關注，這個確實是一個非常重要的工作，包括管理指標。但是，在這里有幾個小問題跟大家做一個分析，我們有幾個點也是零售企業經常出現的：

　　第一，他們希望指標選擇盡可能多一些，希望把這些管理人員、工作人員、技術人員，爭取能考都考上，這是很多初級企業都犯的錯誤。

　　第二，突然進行績效考核了，很多企業都希望對所有的管理人員考核。我們見過很多企業，他問，我們對銷售、毛利、收入、損耗、費用進行考核，是不是對員工日常工作表現和管理能力的提升都要進行考核，是不是對員工的遲到、早退、礦工都要考核？甚至對員工著裝都要考核，以至于考核的報表極為長和繁瑣。

　　如果你對績效考核了解了之后，你會發現這些東西在知名企業里早已不用了。績效考核說到底只是一個關鍵點的考核工具，其他相關內容是在用不同的管理和考評工具在進行。這里如何理解考多少和應該考什么的問題。

　　第三，對預算的重視度不夠，這是眾多零售企業績效考核員工滿意度極為重要的原因。很多人會覺得冤枉零售企業，他們做了那么多年怎么會不會做預算？可是你從預算的流程會發現，很多企業很少有晚于10月15號的。很多企業從10月份以后才可以做預算。我們很多企業做預算想當然的會拍馬做預算、拍胸脯說肯定可以完成、完成不了拍屁股走。更核心干的是行動計劃，為什么時間這么長，編制預算中企業所面臨的經濟形式，明年社會的物價指標，通貨膨脹率，包括競爭對手的指向，包括人力資源編制等都要考慮，有企業會靜下來分析這些嗎？很多企業是2008比2007上升10%，為什么？難道我們不應該每年干得更好一點嗎？沒有很好的分析。實際上西方的企業他們有時候會把明年的預算比今年編得低一點，是因為考慮很多方面。重考核指標，輕預算編制管理。

　　問題三：中國零售企業由于種種原因，面臨第三個重大問題，重考核結果，輕過程管理，這是非常致命的不足，而且是非常普遍的問題，也是考核中最大的誤區。這里跟大家分享一下在對話過程中發生的巨大不同。

　　大家知道，績效管理說到底就是中層管理人員對企業的員工不斷的評估、教練、提升，包括面談反饋的過程，換言之，每當在績效管理、績效考核過程中，我腦海里會顯現出一個非常著名的畫面，大家看NBA比賽的時候大家看到教練員站在場中間不停指導這些球員。實際上企業管理過程中，所有的理論上都應該像籃球教練員，那個教練的過程中，不同的站停，不同的場向都要說，我們需要的就是這樣。有的企業在開始進行項目實施過程中，很多管理人員認為編制完預算之后，能否完成是你的問題，我的任務算完成了。第二，我們企業很多管理者不具備教練員的水平。

　　我們在50年代、60年代、70年代，很多國營企業里有一個著名的管理過程，師傅帶徒弟，那時是因為知道徒弟不行要帶，兩三年才能出徒，現在問我們自己有多少管理人員是在帶徒弟，是在帶底下的員工。很多員工在成長過程中，管理人員在這段是迷失掉的。所以，過程和管理在績效考核中是極為重要的一點。由于只重結果，忽略我們過程，會大打折扣，以至于有很多有意思的現象，很多管理者埋怨員工不敬業，水平太差，殊不知罵員工水平差，就等于在罵自己。因為你選擇錯了、既然差為什么不教、教了不好是因為你的水平就這么點。

　　問題四：重領導指令，輕員工參與。我們發現很多零售企業在績效考核中，由于種種原因，在心態上和操盤手法上，非常像警察，警察有了法律法規后監督你為什么沒有完成。對于員工來講，有一個很重要的過程，很多企業在預算編制績效考核管理過程中，員工是沒有從頭到尾參與的。很多員工都有抱怨，我們今天編多少預算出來，公司目的是預算定高，指標達不到扣我們錢，這里雖然有偏激，但是說明管理人員每次都是自己在編制，不聽員工的意見，很多外國預算會反復聽員工的意見。員工對一線的很多情況非常熟悉和了解，很多管理者在這點反而忽略了，會導致很多細節問題體現。員工不參與整個實施項目的編制，不修正，員工心理上就有障礙，加上目的不純，一開始就抵觸了，這種現象是非常關鍵的過程。凡是員工從頭到尾參與的，凡是預算是員工同意的，哪怕有很多困難，甚至最后沒有完成，員工的心態和沒有參與是兩碼事。很多員工在與專家對話的過程中，這種心態和現場表現的一覽無遺，在外資企業中的這種現象非常少。

　　問題五：在很多零售企業里，在績效考核兌現重要的過程中，我們重做減法，輕做加法，忽略正面激勵，這是我們普遍存在的問題，這跟觀念有很大關系，有幾個思路：

　　第一，管理哲學上不同。在06年以前做績效管理過程中，由于發現中資企業滿意度低，所以轉向外資企業，比我們中資高30%-40%。像家樂福、沃爾瑪等都去調查，我們發現了沒有一家外資企業在考核過程中是拿出一部分工資進行業績浮動的。我一直在問他們，你們不拿出工資一部分進行浮動，如果員工考核結果不達標的情況下，不扣工資不覺得難受嗎？不覺得應該適當的懲罰嗎？外資企業說我們不會這么做，如果沒有達標的話，我們不會扣，我們有激勵有制約，制約不是靠扣工資。靠如果在企業業績連續達標三個月、六個月、九個月連續不達標，就要考慮。如果連續一年不行的話，就要考慮是否解聘。很多企業是拿不出任務拿原來的工資，一旦做好了拿更高的工資，這個重要現象非常值得我們研究。中國的零售企業在做績效考核中，不妨多學一下或者多了解一下外資企業，我們相信外資企業是資本家運行的企業，我們相信不會把自己的工資隨隨便便的發放到員工手里，他們并不傻，對員工的心態比我們好的多。

　　打造高效績效考核系的五大要素，哪五個關鍵點可以做好績效考核：

　　要點一：要弄清楚績效考核的目的。如果目的是提升管理水平，提升企業效率，而非是獎勵員工的目的，突然發現一片光明，很多問題容易簡單，為什么？員工管理水平提升以后，你會發現績效管理工作，企業業績非常容易上來。

　　在這里舉一個例子，在考察沃爾瑪績效考核報表的時候，我們發現有一個非常有意思的現象，沒有一條報告說考核員工業績，全部跟員工的主動性、積極性、合作精神、專業技能和責任感掛鉤。剛開始實在看不懂，為什么不考核業績也僅考核這些東西。后來接觸多了發現國外的企業在培養員工一個重要的東西，觀點是如果這個人有責任感，這個人有基本技能，這個人管理能力沒問題的。是從軟素質提升而最終導致效益提升，而很多企業恰恰是先看硬的，不希望提升員工的水平而提升員工的業績，這種做法是不可取的。提升管理水平是核心問題，先育人，再提升業績。

　　要點二：員工的參與是績效管理的基礎及成功的必要條件。在整個企業的運行過程中，我們一直在用一個原則，作為管理者在績效管理過程中，如果在實施績效管理過程中一直是跟員工非常良好的互動，很多地方尊重員工、讓員工提意見、讓員工當家作主的時候，突然發現高層之間、管理與員工之間非常和諧。外資企業與我們自己企業的實踐都證明了這點。而且我們發現在與員工互動的過程中，員工跟我們是一條船上，員工的積極性比我們想象要好的多，完全一反過去，把員工放在執行層上，你會發現員工永遠是不滿意的，哪怕指標是對的，哪怕業績考核是好的，員工的心態還是不一樣的。這里還有一個小點，非常有利于協調考核結果的處理。我們確實發現很多企業有些績效考核兩到三個月沒有達標，但是員工心態非常好。因為員工想是自己制定的，他們跟我們是一頭的，我們沒有完成為什么沒有完成？在哪個環節出了問題？這是非常重要的鏈條。

　　要點三：考核人要當教練，這是考核工作成功與否的關鍵要素之一。中國的零售企業，中國的企業、中國的管理里面缺乏當教練的人，什么是好教練，有三個重要指標：

　　第一，愛不愛學習？有沒有創新精神？很多管理人員不看報、不上網，對新的技術不敏感。

　　第二，教練必須具備公開演講和有極強的溝通能力。

　　第三，教練要懂心理學，如果不具備這三點素質，過去可以做好工作，今天肯定不行。

　　我們發現美國有一個很有意思的現象，企業管理人員必須在大學里面學一門《公眾演講課》，沒有公眾演講能力當好管理者是不可思議的。我們有一個觀點，不是一個好教練，就絕對不能成為一個好的或者優秀的管理者。所以，企業教練的作用是日益升高。所以說，這里我們也想講一點，在績效管理過程中，時時刻刻的教練功能要遠遠重于事后的指導。在外資考核過去之后有一個績效反饋的過程，這個過程已經是很弱的過程，99.9%的工作都應該在一號到二十九號下午五點之前做得，真正績效反饋時就是一個小結的過程，看得不重要，把日程管理看得重，應該回到企業管理過程中。過去發現年齡稍大一點的人，上了35、40歲以上的人，經常會發現師傅和徒弟的關系是多么親密，當說是師傅或者說是徒弟的情感是兩碼事，中國過去的優秀管理實踐應該回到管理過程中。

　　要點四：考核結果處理要更多體現正激勵。我們在做管理考核咨詢過程中，有相當大的難度勸說零售企業的管理人員和創業者，說我們能否把我們工資分出一部分做績效管理。我在很多場合都這樣講，中國企業的績效管理要成功，有三個重要條件：

　　第一，當你把觀念變成是提升管理過程。第二，如果我們認為教練非常重要。第三，如果認為正激勵非常重要，再加上把預算做得非常科學合理，我就非常自信，中國零售企業的績效考核會迎來非常燦爛的春天。原因不是因為我們多么重要，而是很多的優秀企業的實踐結果告訴我們這一點，考核結果處理更多體現在正激勵，這跟人性特點有關系。包括實施過程中有很多不確定因素有關系。比如說突然有競爭對手過程、突然有重大管理變動等情況時，如果用正激勵的辦法就不會出現影響績效的問題。

　　要點五：績效管理是一項終身的事業，只要企業存在一天，績效考核就會實施，過去有一些企業沒有實施，突然實施績效考核，說這個工作一定做，明年干什么。它體現了三點：所有部門都要參與績效管理，這貫徹企業的每天、每月、每季，不要說今年重點在績效考核明年就不是了。不要把績效考核看那么重，就看成是馬拉松，是企業管理過程中非常重要的鏈條。當你心態平和了，你就不會那么著急。

　　在績效管理過程中，企業的CEO，他的觀念、心態、學習水平、誠信非常重要。在這里由于時間的關系，最后我給大家分享一下心得體會“績效考核與我們觀念有關系”。

　　我們考核理論要與實際接軌，我們發現越成熟的企業，績效考核工作越簡單，把績效看得越平淡。績效考核是一項系統工程，絕對不是一個部門的工作，而是終生的工作，考核收據和手段不是目的，第一把手與考核的成敗息息相關。考核不成功永遠不要怪罪員工，就怪罪管理人員。人力資源部要提升專業管理能力，績效考核有很多的工具報表要實施，過去由于種種原因報表不準確，所以人力資源管理要提升能力。

　　最后，學到的是知識，運用的是智慧。由于時間的關系不展開講，我給大家分析了幾個關鍵點，“把眼睛向外看，把心態放到最好”。我們相信績效考核雖然是世界管理難題前三名，只要把精髓掌握了一定會迎來績效考核的明天，謝謝各位！
　　（聯商網現場報道）