圖為北京烽雅經(jīng)營企業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理 梅晨

　　我在家樂福做了很長時間，也在沃爾瑪做過，今天我以家樂福的身份來講今天的話題。我講一下其中一些內(nèi)在的東西。今天講了零售商和供應(yīng)商的管理，這些外商超市在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中是出現(xiàn)了，今天看到了這樣的結(jié)果，這種結(jié)果也不是當(dāng)初外商想要的目的，也是在十年的發(fā)展中順著勢頭走到今天成了目前看到的現(xiàn)狀。但是，他還是有很多的科學(xué)的管理性，今天不談收這費(fèi)那費(fèi)的不好的東西，今天回到內(nèi)部技術(shù)型的管理層面去講作為零售商和供應(yīng)商之間怎么樣達(dá)到非常好的合作模式，雙方可以在共同利益上達(dá)到雙贏的局面，今天拋開不太好的費(fèi)用方面，圍繞這方面來講供應(yīng)商管理。

　　在供應(yīng)商管理中，我們知道現(xiàn)在影響零售業(yè)中最大的問題是缺貨。缺貨直接影響的是營業(yè)額的收入，缺貨一直是好賣的商品缺貨，不好賣的商品沒有什么太高的銷售額，不會直接影響到銷售的漲幅。缺貨首先造成訂單管理的問題，在零售商的管理中，我們把它分成兩個層面的管理，一個是采購層面，一個是營運(yùn)層面。作為營運(yùn)層面管理技術(shù)上有兩點(diǎn)第一個是訂單管理技術(shù)，一個是陳列管理技術(shù)。真正把這個技術(shù)學(xué)到手的零售業(yè)，在我們做這么多年的巡回培訓(xùn)當(dāng)中，我自己認(rèn)為很欠缺。像剛才兩位教授講過的，我們學(xué)來的是外在東西，怎么收錢等，內(nèi)在技術(shù)核心東西，我們沒有掌握到家。像營運(yùn)技術(shù)層面、訂單技術(shù)、陳列技術(shù)這些核心東西沒有掌握。

　　由于我們在訂單管理方面出現(xiàn)了問題，會直接影響到我們的短缺貨率，訂單問題是誰造成的？供應(yīng)商，要想解決訂單問題首先要解決怎么跟供應(yīng)商之間做整合的問題，這是目前零售業(yè)的現(xiàn)狀。在未來的發(fā)展中很多人預(yù)言說五年之內(nèi)會大洗牌，說沃爾瑪和家樂福會占很大份額，這只是預(yù)測，只要在我們的運(yùn)作中掌握了技術(shù)的東西，加上政府已開始在疏通渠道方面做立法工作，我想中國的零售業(yè)不會走到那一天，自己會慢慢強(qiáng)大。

　　在今后的未來五到十年當(dāng)中，不是外資零售業(yè)多么強(qiáng)，而是各自的零售業(yè)，如果誰要想生存下來，最重要的是跟供應(yīng)商之間的關(guān)系。在前十年中國超市業(yè)的發(fā)展當(dāng)中更多的存活下來的因素總結(jié)過三大條：一，你曾經(jīng)是房產(chǎn)商，不把專區(qū)的一到兩個點(diǎn)的利作為盈利模式，而是現(xiàn)金流的平臺。二，你原來就是供應(yīng)商又涉足了超市零售業(yè)，占一個商品進(jìn)貨渠道的優(yōu)勢，所以可以存活到十年后的今天。三，技術(shù)型的零售業(yè)，可以經(jīng)過十年的動蕩存活下來。這是頭十年，能活到今天的零售業(yè)無外乎這三點(diǎn)。之后十年是誰跟供應(yīng)商關(guān)系好就存活，關(guān)系好就不會斷貨。現(xiàn)在對供應(yīng)商的管理很少考慮商品適合顧客嗎？供應(yīng)商送貨及時嗎？每次供應(yīng)商送貨我定多少送多少嗎？對于供應(yīng)商的管理我們還是停留在圖上黃色的現(xiàn)狀方面，少考慮的是綠顏色的方面。

　　針對這種情況我們要解決后面的問題，是內(nèi)部合作的關(guān)鍵鏈條，怎么把這個鏈條發(fā)揮到一個比較好的機(jī)制，這是今天重點(diǎn)要講的。零售商對供應(yīng)商的要求這里列出了12條，品質(zhì)、資質(zhì)證明一系列的東西大家都在做，說起來簡單，真正運(yùn)作起來，尤其是國家三、四級城市，比如資質(zhì)證明是否好，商品質(zhì)量是否好。在我們國家的三、四級企業(yè)合作過程中不是蓋公章，而是按手印的，首先就是不合法，這是普遍存在的。在中國的三、四級市場這種情況很多的，在一、二級市場會出現(xiàn)這種情況，但是少點(diǎn)。

　　如果說去衡量一個供應(yīng)商，在資質(zhì)證明期權(quán)的基礎(chǔ)上，還要考慮在跟我們合作過程中，跟我們執(zhí)行的能力。首先，對于供應(yīng)商是否合作要考慮對企業(yè)商品的訂單重視度怎么樣？只是一味的推銷貨，對送貨的短缺顧慮是否重視。第二，對于訂單處理的時間是否在24小時之內(nèi)？今天發(fā)訂單是不是明天就有反映？不管是今天還是明天要一天內(nèi)完成。第三，送貨能力。一到三天送到，這個背后隱藏著庫存管理技術(shù)是否掌握。有很多供應(yīng)商本身是批發(fā)商或者代理商，有上千種的貨，這個是否有庫存，不知道。對于訂單的時效性不能100%的掌握。商品的存活能力的技術(shù)控制沒有掌握，技術(shù)控制不是講課的范圍。不是說經(jīng)營一千種要保障都有庫存這也不現(xiàn)實(shí)。哪些應(yīng)該存，哪些應(yīng)該不存？

　　符合商品質(zhì)量的能力，尤其像非食品類的東西。庫存的控制能力，這與送貨能力是相當(dāng)?shù)模�有供應(yīng)商的生產(chǎn)力，還有供應(yīng)商的業(yè)界的口碑，這都是需要考慮到的幾個因素。對于供應(yīng)商的進(jìn)場流程。很多的零售商在做行業(yè)的時候，我們稱之為做商，有些采購是給什么東西吃什么東西，有些采購好一點(diǎn)知道吐吐骨頭。真正好的采購要不辜負(fù)采購的名字，給顧客的產(chǎn)品首先要經(jīng)過你第一道手的選擇。如果一周工作是六天采購要走出去，三天在市場上，應(yīng)該走出去，尋找顧客需要的產(chǎn)品，而不是先找供應(yīng)商。圖上畫出供應(yīng)商的進(jìn)場流程，并不是供應(yīng)商找我們，許多產(chǎn)品是替顧客找出來。我們推行品類管理，什么叫品類管理？怎么做好商品框架表，怎么樣把八千產(chǎn)品體現(xiàn)出來的品種比三萬還要多，這就要采購人員走出去找商品，多余的東西不要，也不能有缺失的分配。所以，往往不是供應(yīng)商找我們，而是我們先找到商品，找到最后的供應(yīng)商是誰。之后再做進(jìn)一步的工作，如談判、評估一系列的流程。在這個圖形中講主要的概念是要走商。十年前就是這么做得，今天所看到家樂福收取這么高的費(fèi)用，我可以告訴各位，如果是家樂福走商談來的話，我們不會收的，如果是往家樂福塞的，最高可以到10萬-30萬，這個我們身有體會。在96年的時候，當(dāng)有供應(yīng)商給我們提供商品的時候，商品不符合商品組織結(jié)構(gòu)表，采購不是拒絕供應(yīng)商，我們會采取另外一個方式，告訴供應(yīng)商，你這個要進(jìn)來的話，5萬塊錢吧。當(dāng)時說這話，自己都知道純屬胡說八道，不想讓他進(jìn)來，不想天天跟著你轉(zhuǎn)。

　　今天家樂福把這么高的費(fèi)用給中國人看的話，先有這個原因的。初衷是當(dāng)時我們說了5萬塊錢居然有人答應(yīng)。趕快給上海打電話說供應(yīng)商居然給5萬塊錢。所以，之所以造成今天的局面，一個巴掌拍不響，是多方面的因素。商品是符合品類管理，符合結(jié)構(gòu)表，以這種方式開發(fā)的話是很好的良性循環(huán)，才有助于銷售的提升。

　　當(dāng)你選定了供應(yīng)商后，對于供應(yīng)商就有要求，首先商品符合我所面對的供應(yīng)層，接下來要保障貨源，要及時送貨，嚴(yán)格控制缺貨率，是指單品的種類。不能超過5%的單品種類的缺失。商品質(zhì)量和供貨價格要相對穩(wěn)定，付款方式要穩(wěn)定，還要供應(yīng)商管理。

　　對于整合供應(yīng)鏈上下游方面，我們更多的希望今后跟供應(yīng)商之間的合作共同來研發(fā)顧客所需要的商品。像我們經(jīng)常給供應(yīng)商做培訓(xùn)，供應(yīng)商經(jīng)常會問，說我們怎么樣才能降低進(jìn)超市的各種費(fèi)用，怎么樣才可以降下來。我說你商品是不是商品組織結(jié)構(gòu)表當(dāng)中缺乏的商品，如果是缺乏的商品進(jìn)家樂福一分錢都不用掏，如果是多余的商品就要掏，同性的東西太多了，就跟競標(biāo)似的，入場費(fèi)都是競標(biāo)競出來的。要想降低費(fèi)用，首先要考慮產(chǎn)品適合顧客的需求嗎？是這個組織結(jié)構(gòu)表當(dāng)中缺乏或者缺少的品類嗎？如果是就是可以一分錢都不用交。

　　對于供應(yīng)商跟零售商之間普遍存在一些問題，對于供應(yīng)商的輔導(dǎo)有幾個經(jīng)驗(yàn)要著重介紹給大家，沃爾瑪每年都有一個供應(yīng)商大會。會出一個手冊，把供應(yīng)商了解的問題輔導(dǎo)很輕松的寫上去，比如說變價流程是什么？送貨支持率低怎么提升？送貨支持率低當(dāng)初擬定的送貨天數(shù)是否準(zhǔn)確？與其這樣，還不如把送貨天數(shù)重新簽正四天。作為供應(yīng)商不太了解跟他發(fā)生直接關(guān)系的超市流程、送貨流程、結(jié)算流程、退貨流程，在沃爾瑪手冊之后寫得非常清楚。當(dāng)我發(fā)生什么問題會知道從哪個方面進(jìn)入，還有票據(jù)出錯率高，這些流程都是什么樣的流程，怎么會出現(xiàn)偏差，怎么來避免，都要做一些非常透明的溝通，發(fā)生質(zhì)量問題怎么樣，供應(yīng)商不擅長做促銷，不是供應(yīng)商不做促銷，而是供應(yīng)商做促銷跟我們的步伐或者步驟不協(xié)同。怎么樣調(diào)動供應(yīng)商做促銷的積極性，這也是牽扯到流程的問題，包括每年都要提前拿出一年的計(jì)劃，提前讓他們圍繞我們的計(jì)劃做一個年度計(jì)劃制定。

　　歸根到底，最終我們還是以結(jié)果來激勵供應(yīng)商跟我們之間的合作。我們可以就這幾點(diǎn)來對供應(yīng)商做一個績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，這里說了七點(diǎn)，不見得每條都要考，重點(diǎn)的幾條做一下講解，告訴你怎么激勵供應(yīng)商之間的合作目標(biāo)。第一，到貨率，這跟缺貨率兩碼事。是供應(yīng)商在一段時間內(nèi)，到貨的總金額和同樣這段時間訂單總金額的百分點(diǎn)，由到貨總金額除以訂單總金額。比如說這一個月下了10次訂單，每個金額不同，月底會總結(jié)出來下的十次訂單是多少，我也會把十張到貨單做一個統(tǒng)計(jì)。到貨的標(biāo)準(zhǔn)在這個行業(yè)是80%以上，如果達(dá)不到說明在貨物率方面有偏差，不是單品確實(shí)就是數(shù)量確實(shí)。到貨率還算比較好平均下來是75%。如果我們可以達(dá)到供應(yīng)商的到貨率是80%，這是非常好的狀態(tài)。對于到貨率怎么刺激供應(yīng)商達(dá)到到貨的狀態(tài)，以前我們看到合同中如果不到貨會罰款，這些東西有實(shí)施的嗎？執(zhí)行過多少？可操作嗎？如果可操作的話，如果每個月的到貨率達(dá)不到我們的標(biāo)準(zhǔn)，我們預(yù)期的結(jié)帳不按時給你們結(jié)，這對供應(yīng)商很麻煩，供應(yīng)商的銷售員考核的不僅有銷售額還有回款。我們首先要他保障我們的供貨率，如果達(dá)到60%-80%，我們可能會延15天，不按時按量做憑什么結(jié)帳給你按時按量做。比如說40%-60%，我可以從15天上升到30天，如果到貨率低于40%，延長60天，供貨商著急不著急。如果按時不到貨，我會采取相同類的手段，這樣的話會激勵供應(yīng)商按時送貨。還有一個庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，供應(yīng)商的商品在超市的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，這個跟供應(yīng)量有關(guān)系，跟銷售商品也有直接關(guān)系。這里會考核用庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)跟帳期做一個衡量。當(dāng)供應(yīng)商的商品一個月的庫存天數(shù)大于他的帳期意味著商品到結(jié)帳的時候沒有賣掉，我要付他一個月的帳，沒賣完沒有錢結(jié)帳，這種情況有規(guī)定，供應(yīng)商的天數(shù)部分要大于帳期就不會結(jié)帳。積極的方式是降價促銷，還有一種是退貨，退出去之后就自然而然降下來，就會按時結(jié)帳。這一條針對以經(jīng)銷月結(jié)方式的供應(yīng)商來說的。

　　通道費(fèi)用占比，零售商現(xiàn)在是變本加厲收取供應(yīng)商很多費(fèi)用，但是費(fèi)用是有點(diǎn)的，家樂福收了很多費(fèi)用，但是也是控制的。我們的供應(yīng)商通道費(fèi)用每個月、每個季度、每個年都會做預(yù)算，把供應(yīng)商所有的通道費(fèi)用和供應(yīng)商同段時間的總銷售額做對比，最理想的數(shù)字應(yīng)該是5%-10%，如果超出20%，或者低于5%，都是不合理狀態(tài)，低于說明該收取的沒有收取，超于20%說明我們欺詐了供應(yīng)商，對于供應(yīng)商的管理我們會通過第三種通道費(fèi)用占比來看供應(yīng)商給我們的通道費(fèi)用是否可以達(dá)到一個雙方可以共同承受的共同點(diǎn)，5%-10%。

　　促銷占比。不能說供應(yīng)商使勁給我們做促銷，促銷的銷售額占供應(yīng)商總體銷售額超過了50%也不合理，但也不能低于10%，這也不合理。一個比較合理的數(shù)據(jù)大概是20-35%之間，雙方都認(rèn)為這是一個比較好的，互相可以接受的數(shù)字。促銷銷售商品既起到了快速周轉(zhuǎn)的作用，又起到了聯(lián)動其他的銷售。如果促銷商品過大，意味著供應(yīng)商和銷售商的利潤變低，這是不好的現(xiàn)象。促銷方面也有考核，不達(dá)標(biāo)怎么讓你達(dá)標(biāo)，這個不一定按月來算，可能按年算。

　　年度銷售總額。通過這個來區(qū)分哪些供應(yīng)商是和我們合作比較大的，哪些是比較小的。

　　毛利貢獻(xiàn)水平。有些雖然供應(yīng)比較大，但是毛利空間少，比如說保健公司，給我們的毛利少。像這樣的公司我們在想怎么采取策略。不能只考慮銷售額，同時還要考慮毛利額的水平。

　　財(cái)務(wù)收益。前兩位教授都講到了零售業(yè)盈利的模式。剛才郎教授也講到了只有2個點(diǎn)的收益，主要是靠財(cái)務(wù)收益，就是給供應(yīng)商結(jié)帳的帳期與給供應(yīng)商周轉(zhuǎn)天數(shù)之間的時間差，就是財(cái)務(wù)收益。說白了，如果這個商品總銷售額庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是20天，也就是說這東西進(jìn)來20天之后賣掉，如果是帳期是40天，40天與20天之間有20天的差距，20天的銷售額緊緊的攥在零售商的手上，怎么樣讓他錢再生錢？現(xiàn)在方法很多，有的是開店。實(shí)際上更多的盈利模式不是開店，可能會拿這筆錢做房地產(chǎn)、放高利貸等。在大節(jié)的時候供應(yīng)商資金比較困難時，會借錢給供應(yīng)商，利潤比銀行要高，給4-5個點(diǎn)的利，供應(yīng)商非常樂意，也不怕供應(yīng)商跑，因?yàn)槟弥浛钅亍Ｓ绕涞酱汗?jié)時更多，這都是盈利的模式。財(cái)務(wù)收益是能夠壓供應(yīng)商銷售出去的產(chǎn)品在我手上停留多少天，這些天數(shù)也許是存銀行拿利率，也許是投資別的拿別的利率。這是考核供應(yīng)商績效考核的七大標(biāo)準(zhǔn)，通過七大標(biāo)準(zhǔn)來刺激供應(yīng)商，來加強(qiáng)合作，也讓我們跟供應(yīng)商之間保持比較好的平衡點(diǎn)，不至于讓我們太過于強(qiáng)勢，把供應(yīng)商欺詐的一點(diǎn)油水都沒有，做生意要互利。對于供應(yīng)商的關(guān)系是雙贏的，水能載舟，亦能覆舟，如果與供應(yīng)商的關(guān)系做不好，自己也做不好生意，首先要跟供應(yīng)商建立一個非常好的戰(zhàn)略伙伴，跟供應(yīng)商研發(fā)顧客所需要的產(chǎn)品，雙方的利益達(dá)到平衡點(diǎn)，包括與供應(yīng)商之間的溝通，座談會、年會都是加強(qiáng)與供應(yīng)商之間溝通的方法。顧客是上帝、供應(yīng)商是上帝。

　　這一點(diǎn)我深有感觸，最后講一個中國企業(yè)的案例，這也是我半年中讓我比較受感動的企業(yè)。原來一直不認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)有做得這么好的，但是當(dāng)我看完賣場，聽完員工、顧客、供應(yīng)商講給我的故事，我覺得我們中國的零售業(yè)還是有希望的，這個是誰呢？

　　大家知道河南許昌有一個超市叫胖東來，我第一次進(jìn)它賣場的時候我很震驚，在做商品結(jié)構(gòu)、管理方面家樂福做得是最好的，在做服務(wù)方面沃爾瑪做得不錯的，但它在這幾點(diǎn)上都超過了家樂福和沃爾瑪。商品結(jié)構(gòu)和陳列讓我站在他的賣場中感受到這一點(diǎn)。用我的眼光看家樂福，家樂福平均水平80分，同樣的標(biāo)準(zhǔn)我給他打95分以上，非常難得。我相信中國區(qū)域的家樂福總裁站在胖東來賣場的話，跟我的感受肯定是一樣的。在技術(shù)層面是中國一流的，沒有人能趕上。我去了中國那么多的城市，也看了很多零售業(yè)，沒有一個人在技術(shù)層面到這個層面。聽了顧客的口碑、供應(yīng)商的口碑，有些故事讓人落淚，這也是中國的一個希望。他在跟供應(yīng)商的合作中有許多非常感人的故事，他的老板是了不得的，今天講更多的東西是技術(shù)型的東西，企業(yè)要想達(dá)到技術(shù)型的東西，可能需要文化、政府環(huán)境的支持，希望可以幫助零售業(yè)、中國的供應(yīng)商可以在中國的土地上茁壯成長，不至于被外商所打敗，這是我今天所要表達(dá)出來的最大的希望，謝謝大家！
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