聯商網消息：8月23日，由《中國商報·超市周刊》主辦的第二屆中國社區商業發展論壇暨第九屆全國連鎖商業戰略研討會在北京舉行。來自全國各地的100多家零售企業、設備服務商的300余位企業代表參加了本次論壇。

　　安徽樂城投資股份有限公司總經理王衛：我也是做超市做十幾年了，一直在國內做，在國外也看了很多超市門店，一直在學習。我原來在國企，出國不是很容易，需要國資委審批，今年開始我自己創業，所以在創業過程中，今年上半年我去了一些國家看了看，看過以后是很有啟發的，首先感覺超市行業路還很長，可以拓展的空間也是非常巨大的，第二點就是我們中國的超市跟國外超市的差距不是一點點，而是非常巨大的。有時候感覺很可惜，去了國外為什么非常珍惜呢，感覺非常感謝，很多人每年出去看超市，為什么國內超市一直停留在較低的層面上?很多很好的方法甚至困擾我們多年的方法在國外超市已經解決得非常好?今天主題是講生鮮，在國外我們第一個印象就是社區超市首先是生鮮主打，在日本和歐洲的這些國家干這些超市給我們印象最深的就是生鮮的制品和售賣，同時我會分享一些數據，國外超市生鮮所占的比例。中國的經濟發展一直跟著先進國家的腳步在走，尤其在跟著日韓這樣的模式在走。可以預見將來我們整個業態的發展應該是比較接近日韓這種形式的，所以有些資料和大家分享一下。

　　從業這么多年，我們總最早感覺到最緊張的就是家樂福、沃爾瑪的入駐，最早這幾年里他們勢頭非常兇猛，媒體一度認為中國將來會被外資賣場壟斷。而且我們所講的似乎在歐洲、日本只有華堂、家樂福、沃爾瑪，到國外看過以后我們才發現百花齊放才是春。我們耳熟能詳的這些超市我們很少看到，反而是我們根本沒有聽過、沒有見過的超市。任何一座城市任何一個街區都有四五家甚至十來家不同品牌的超市在共同發展，所以這兩年大家可以看到日本、歐洲的，這組照片都是歐洲的。我們在國內經常聽到阿迪，大家也看過《只放一只羊》，對阿迪非常欣賞，這次我們去歐洲看了以后才知道阿迪只是一個傳說，右邊這個藍色招牌的企業在歐洲做得也非常好，甚至在同臺競爭的情況下阿迪是做不過它的。

　　歐洲超市給我們整體感覺就是百花齊放，業態非常棄權，到日本超市給我們感覺就是高低錯位。同樣一個超市業態，在國內來看，任何一家超市進去以后轉一圈出去要看看這是哪一家店，因為幾乎所有的店都是一樣的，在一個城市里無論進了家樂福、沃爾瑪甚至本土的大賣場，進去以后發現不管從貨架、布局、品類、品種甚至價格都差不多。所以往往你進了超市看過以后，全國跑下來感覺都是一樣的。進了某一家超市很恍惚是哪一家，走著走著就忘掉了，如果不看標識物會發現是一樣的。但是在日本和歐洲給我們最大的感覺就是每家超市都是不一樣的，每家超市都有各自的定位，賣的品種、服務、裝修、設備都是不一樣的，日本有一個典型的叫做酒業務，賣的產品80%都是從中國進口的，貨物直接堆在地上賣，貨架很少。這個玉出超市是連鎖的，相對比酒業務高端一點，但是它也是中端超市，生鮮非常強勢，日本最大的特點就是整個超市都是做生鮮走廊的，這樣的丸八店是中高端一點的，AoKi是很高端的，你會發現超市里的裝修、定位完全不同，甚至營業時間，有的可能到晚上十點，有的到十二點，有的凌晨一點，有的二十四小時服務，玉出店就是24小時服務，酒業務經營到夜里一點。日本我們感覺到最充分的就是每家超市個性都是不相同的。歐洲超市風格迥異，在歐洲我們看到的專賣店有機超市開得非常好，就是面對小眾的。在歐洲很多超市我們會發現經營理念和經商理念跟我們是不一樣的，比如我們希望經常把價格壓得很低，但是很多超市里他們希望到農戶和小的廠家去收購商品，賣的就是口味和特色，他們最好的就是希望有些東西甚至是獨家經營的，比如奶酪，有的奶酪就是一個家庭生產的，打的就是家庭的標志，長年累月就是從這一家進貨，長年累月在這一個超市或者幾個超市售賣，對商品有非常強的整合能力。我們介紹的時候覺得阿迪的售賣形式我們不能理解，怎么把貨物都堆在地上，看了以后你會明白他們不是僅僅把貨堆在地上的，而是有完整體系的，就比如我們參觀日本的生鮮配送中心，看不到我們這里的摘菜等等，就是跟傳統配送沒有區別的，因為它在源頭，在生產商、農戶這里，阿迪看過以后有非常大的特點就是他們對包裝的整合能力。

　　我們到歐洲、日本包括前期我們去了臺灣、香港這樣的地方，我們感覺服務區的超市將來會大有作為，隨著私家車保有量增加，旅游旅行興趣越來越提升，生活方式的改變，越來越多的是在路上或者去景點的路上，我們現在如果想吃像樣的東西要專門下高速到周邊城市買好再重新上高速，這也是一個巨大商機，在歐美包括日本去看這樣的服務區超市其實讓你非常震撼，有非常多的跟快餐的結合，包括在歐洲的社區，我們看到和快餐的結合，設備設施非常完善，可以解決吃的、用的，東西也做得非常精美。現在很多服務區超市是在賣工藝品，這里的服務區看不到這些，就是賣一些特色的食品。

　　同時在歐美和日本讓我們感覺到為什么可以這么多超市共同生存?為什么生存得都不錯，我們在那里看不到特別惡劣的價格競爭，即使在店內也看不到非常醒目的POP用來打價格戰的，很重要的就是各自定位不同。這是在日本一個比較普通的地方，也不是商業區，每個角落都有這么一家超市，如果在國內可能多家超市都是差不多的，在日本我們感覺到最好的就是他們各自的定位，比如酒業務是一個中端店，營業到夜里一點，也賣生鮮和包裝品，但是大部分的產品都是從中國進口的，確實非常便宜，我買了一下包括紫菜，和大店買的紫菜是有區別的，非常不好吃，但是確實非常便宜，看過這個店以后我們非常慚愧，我們經常說商品整合力，其實做得很差，既然在日本這么一家很小的企業都能做這么完善的中國系列品種，我們有的空間還是非常巨大的。這個羅森100，下面有一個羅森便利，羅森便利就是傳統的便利店，但是在日本還有一種店叫做羅森100，主要售賣的是在100日元，也就是十元店的性質，賣這樣的產品，跟羅森便利在定位上就有非常明顯的差別，同樣都是在一個集團下的，包括羅森的蔬菜。這邊有一個Y.S，24小時服務，是生鮮超市，在賣壽司和各種熟食，蔬菜和肉品搭配都非常好。在一個街口，而且在旁邊還有這樣的便利店，包括711還有其他的店，他們都生活得非常好，關鍵的是他們做各自的錯位，進任何一家超市就知道進了哪家店，而且明顯感覺到其中的差異，包括產品也是完全不一樣的，服務也是完全不一樣的，打理水平和收銀都是不一樣的。

　　業態細分、差異化經營，我們做企業也有困惑，比如選址，選址問題上非常痛苦，尤其一個區域有2-3個門面的時候我們會比較焦灼，日本的業態細分做得非常好，比如以羅森，有羅森100、羅森便利和羅森野菜或者肉制品店，羅森野菜主要是賣蔬菜和肉制品，羅森100和便利店又不同，又衍生出了賣一些文具和打包的生鮮，我們要的便利都是買包煙和飲料的便利，我們很忙，買一點菜、肉和早點，這種需求現在是非常巨大的，但是我們滿足得不好，我們本土很多超市現在把消費者的心態做壞了，總是把壞的菜打包去賣，大家都不愿意賣打包菜，事實上打包菜應該是消費者所需也是將來的趨勢。同樣是這樣一家店但是做到兩三百平方，我們的便利店更多類似于羅森100。一家店里做這么細致的業態劃分，對它的定位、管理和布局都是非常有益的。現在國內有時候也在做大店和小店，但是只是品種的多和少，面積的大和小，沒有做到真正內容的轉變，這個也可以給大家參考一下。

　　這是我們在瑞士看到的COOP，也是瑞士第二大零售商，它做業態也是做得非常新，包括加油站的便利店，下面這個是一個園藝家居店，同樣一個企業集團有非常多定位，而且進到每一家超市里去看，會發現產品、價格體系、服務體系都是完全不一樣的。

　　在日本我們感覺到一個最大特點就是生鮮走廊，日本社區店很多是自建的四四方方的，在日本很難看到高貨架，因為沒有沿墻貨架，都是前店后廠，所以生鮮比重非常大。

　　在歐洲我們感覺不是生鮮走廊，一般入口處都是做生鮮，日本超市最大特點就是一條生鮮走廊，從入口到結尾走下來全是生鮮，歐美品種沒有日本那么多，而且他們可能是飲食習慣問題，主要是蔬菜水果，肉制品都顯得比較少，熟食更少，更多的是奶酪，所以他們大部分把生鮮放在入口處，唯一特點就是陳列非常豐滿，產生強烈的購物欲望。我最近一直在研究生鮮，我們一直在做精品超市的探索，其實歐美和日本之行給我們最大的感觸就是很多東西我們用錯了，包括這些生鮮貨架，這樣的貨架在國內非常多見，我們陳列起來就感覺不好看、不豐滿，事實上它在貨架基礎上前面都有一堆箱，從回家把整個貨品一直延伸到前面的堆箱里，我們這次布置一個新賣場的時候也是劉總那里進的全新的日式貨架，做得非常好，但是我們的員工給了圖紙碼完以后又調了，我說你為什么調，他說太空了，我說沒有錯，就是這么畫的，你們即將接受一種全新的陳列方法。貨架只是一個中心區，圍著這種中心區，利用這種箱體或者道具進行貨物的鋪陳，產生強烈的堆滿感，這是我們發現他們在陳列上的技術。

　　包括我們在日本分享的店，蔬菜占了13%，毛利潤達到20%，精肉15%，毛利率達到30%，這個精肉全部是賣包裝品，包括肉鮮和肉排，中國的超市將來發展空間是無比巨大的，因為我們吃的東西就比人家豐富多了，如果看到日本這么一個超市能夠把超市打理成這樣，我覺得機會太大了。日本一個貨架似乎很多品種，其實肉制品無非就是肉片厚一點和薄一點，第二就是大排，第三是肉餡兒，幾乎沒有其他品種。把肉片有的用方盒子裝，有的用圓盒子裝，用盒子就能裝十幾個品種，還有一人份、兩人份和大份，似乎看上去品種非常多，實際品種很少。我們做生鮮的機會遠遠大于日本，我們在日本更加感觸到為什么沃爾瑪和家樂福在日本生存不下去，我們經常抱怨政府沒有給好政策，他們太強大了，根本問題是我們做得太爛了。其實他們并不強大，只要你把生鮮做好和整個賣場感覺做起來他們一點都不可怕，尤其到日本去感覺遇到這樣的一種超市是一種幸運，鮮魚占到了8%，毛利潤達到28%，這都是打理里衍生出來的，熟食占了8%，但是毛利潤達到38%，食品占29%，但是毛利率達到16%。最讓人驚訝的就是雜貨，就是傳統的百貨、服裝、針織和洗滌洗護占到整個份額的25%，毛利率占到17%。

　　到歐洲看有一個更大的感觸就是日本電子化和自助化非常普及，包括電子標簽這樣的自助收銀系統，歐洲也是，自動的電子秤，右邊的是一個易拉罐的回收器，可以找一個小票或者購物券給你，塞進去以后它自動壓縮掉，比如這個瓶子有飲料，它會自動打開，把蓋子和飲料各自放在一起。右下角是一個手持終端，你自己可以收銀，你自己買樣東西掃一樣，到收銀臺把這個給收銀員，收銀員就導入POS機，就不用過商品了。在我現在新開的樂城，所有的設備我們都買齊了，甚至還要多，我們可能是中國第一家全部使用電子標簽或者自助系統的。這里有巨大的竅門和科學的技術，我們本土的超市一直和國外賣場競爭，老是競爭價格，常常不思考國外超市為什么可以真正成功，他們不是靠打價格戰成功的，而是對技術持續的追求和對管理持續的追求。如果本土超市真正想勝過外資賣場，和他們站在同一起跑線上，我們要用他們的思維方式甚至走在他們的前沿。包括這個電子標簽，前段時間家樂福和沃爾瑪偽造價格簽，其實我們做超市的都知道這是冤枉，可能是因為員工流動頻繁，把價格簽放錯了，管理不到位，或者是價格簽被競爭對手人員抽走了。電子標簽不僅僅是一個小屏幕，后臺服務器如果把價格改完，門店價格會自動改變，將來電子標簽也可以秒殺。我們現在做超市一做一大排收銀臺，很大的浪費，都是為了滿足很少時間的高峰期使用的，比如開業或者過年，大部分時間都是閑置的，閑置不小，設備投入也很大，而且占位置，現在租金越來越高。如果有這么一個手持終端，顧客在排隊的時候可以自動掃描，等我們一個隊上有三四臺這樣的手持終端就會加速收銀速度非常多，等于多增加了三四個收銀臺。這些技術的應用是我們認為本土超市應該慢慢體會的，包括這樣的自助收銀系統，大家可能覺得這怎么得了，如果顧客不刷怎么辦?如果你真正去研究這些設備會發現他們現在的科技或者所思考的問題已經非常先進了，我們不要老認為外國人素質就是高所以不偷東西，沒有這樣的道理，外國人一樣偷東西，而且偷得還厲害，關鍵是人家在技術上做到了，整個收銀器就是一個電子秤，貨物一放在上面，后面的顯示器就顯示出了上面貨物的重量，如果發現有差額就報警了，現在的收銀員也很貴了，這些東西的應用是有道理的。再就是它的精細化管理，在日本前臺看過以后覺得非常好，人家超市怎么管得這么好，包括生鮮的制成品加工，我們就設想日本設備是非常先進的，很有幸我們又有機會到后廠看一下，我非常震驚，他們的設備不見得比我們好，他們買得起的我們一樣買得起，他們買不起的我們也買得起，中國現在有錢了，但是更重要的是員工素質很好，進了后臺以后突然發現我會日文了，跟后臺的人可以交流，我發現他講的是中文，原來是中國留學生，這些留學生更簡單，有工作限制，每周只能工作八個小時。我回來研究了一下原來是5S管理，人家是有管理體系的，我們現在搞標準化、搞標識，真的是瞎子摸象，實際上人家是有完整體系的，我們一直在支離破碎的學習，沒有把人家一套系統的東西整理回來，我們現在也花錢買管理，我們這次公司專門請了臺灣的5S管理把公司整個做5S，包括前期我在鴻福有一個巨大體會就是盤點，我們反復和員工講盤點質量也不高，我們請盤點公司盤點了兩個月就感覺到了翻天覆地的變化。所以一定要引入管理，現在很多專業公司做這個事情，請他們來做，包括5S管理，在日本我們發現非常多的奇怪事情，包括現場是看不到堆貨的，地上有很多桶，每個桶里放不同顏色的抹布，每個抹布的功能不一樣，包括垃圾筒也要分類，下面也有很多洗衣機，上面寫著精肉、蔬菜等等，我當時感到很震驚，后來我就偷偷打開一看里面全是抹布，我們干了這么多年抹布的事情終于可以解決了。我們現在經常讓員工打掃衛生，員工的抹布都要自帶，一天一個抹布換來換去，灰沒有被徹底消滅，只是轉移了地方，所以很痛苦。我們管過百貨的人都知道，洗抹布是一個大事，就一個水龍頭，大家都排隊在那兒等，這就是門店的茶話會，而且反復浪費，抹布也在浪費，水也在浪費，人力也浪費。我發現日本為什么可以做到生鮮這么好，所有的過程抹布只用一次，包括魚、肉不停用抹布擦。右下角的位置，這是做雞翅的過程，也是現場包的，在揀的過程中就是揀大小差不多一樣的放在一個盤子里，就好看，我們包出來的東西，都有水汽，我們很困擾，尤其做生鮮，我發現這么非常簡單的一個方法，下面放一個抹布，雞翅放上去的時候就吸收了雞翅上的水。我們把這個東西在熱的狀況下包，往冷柜一放肯定凝結，水汽就出來了，他們包好以后一個一個放到盒子里并不包，放到冷藏室預冷一下，先冷藏再包，這樣就不會有水汽出來。你發現人家精細到極點的管理技術，左邊和中間的是冷柜的顯示器，我們做冷凍的時候必須開柜作業，風機一直轉，功率非常大，又耗電而且對機組傷害非常大，我發現它的冷藏柜里安了冷凍柜，冷凍柜開門的時候，冷凍柜的冷氣幫冷藏柜降溫，因為溫差不大，對流也比較小，又節能，這些細節才是決定人家成功的根本。我們經常對員工講，費了很大勁做培訓，寫流程制度，但是都在本子上，沒有到現場寫，沒有讓圖文標注出來讓員工被習慣。比如這個稅票，每一張稅票都用文件袋裝好，其實這個文件袋是反復用的，對稅票的保護和梳理都是非常好的。有一家超市在試5S，他說感觸太深了，我們清出來了1500平米的水庫，因為這些都是廢物，長期不整理，賣了六萬塊錢，為了六萬塊錢保存了五六年。第二就是他們竟然在自己的倉庫里還翻到了三年前廠家寄來的增值稅發票，每年的促銷贈品很多，以及前幾年的DM廣告，做完以后門店自己的員工都震驚了，所以他們現在也在強制推5S。國內的超市應該有系統的改造，包括設備和管理上系統化培訓，5S非常重要，中國超市應該開始做5S。

　　國外會根據每個產品的屬性不同做不同的堆碼技術，國外的貨架并不多，沒有高貨架，貨架高是沒有道理的，看都看不見也沒有什么道理。核心問題還是我們要把現場的商品想辦法讓它跳出來，堆碼其實是非常重要的方法，它的堆碼技術非常好。

　　到歐洲會發現也是這樣的，大量的堆碼，包括水產的堆碼和西瓜的堆碼，尤其蔬果和貨架上的堆碼。

　　在歐洲我們感覺阿迪這樣的企業可能是將來中國重點發展的業態，大家講了農村超市，農村超市可以通過阿迪這種模式做應該是非常強大的，品種不要太多，能夠賣得很便宜，我們通過大量的商品定制對包裝物進行整合，現在大家花了很多人力，我們去一家阿迪店就一個員工，包括收銀員和理貨員，非常簡單，它的貨就是一排一排的，運來的時候就是堆好的，不用我們這樣裁減和撕包裝物，賣掉一層，下面的空盒就清理一層，節省了大量的人力資源。

　　國外的園藝比重非常大，中國超市的園藝比重將來會越來越大，現在生活水平提高以后，將來超市賣活的特色產品會有越來越大的市場，在國外我們看到這樣的園藝都是放得非常好，有很大比例。

　　再就是自有品牌，無論在日本還是歐洲都是非常突出的，歐洲基本50%的產品都是自有品牌，它的門店特色主要是體現在自有商品的擁有，這幾年我們也一直在開發自己的品牌，最早只能做一百多萬，這幾年都是倍增的，去年一千萬，我估計今年能做到三千萬。自有品牌其實很簡單，關鍵是你敢不敢做。自有品牌最大門檻就是量，一般小超市都沒有量，我們一開始做也沒有量，很多自有品牌的方法錯了，比如一定要一萬件，其實你可以先印一萬個袋子，每個月給我裝多少，袋子大不了可以浪費掉，我們自有品牌有46塊錢的毛利，市場越來越好，消費者忠誠度越來越高，因為在自有品牌里我們可以灌輸一個理念，自有品牌不是用來賣便宜的，而不是把人家的產品裝進來，而是要融入我們的選擇。現在食品安全非常成問題，當我們做自有品牌的時候就加5%的進價，也不要摻假，他不是沒有好東西，而是為了消化利潤，包括開心果，開心果中間是綠色的，盡量不要吃，是拿毛筆描的。我們做這個事情的時候我們就知道了，就不干這個事，所以慢慢你的品牌會不一樣。我們將來做超市真正能勝出的是商品和我同屬性，我賣的商品就代表企業的品質和企業的性格，自有品牌是最好體現這個方式。

　　還有配送，很多人都被配送困擾，很多是源于錯誤的作業，我看國內很多配送中心有籠車，一直不知道籠車是干什么用的，裝好貨以后推到車子旁邊把貨卸下來，在國外整個物流體系中籠車重要的作用，在配貨中心放在籠車以后籠車直接推上卡車，每個卡車上都有升降機，到門店以后，這個籠車直接從升降車拿下來，裝一車貨不會超過五分鐘，卸貨更快，這個籠車直接拉到門店，整個過程速度非常快，不需要搬運工。籠車的作用是對商品整個周轉物流過程中使用的，而且它的車都是改型的，中間有兩個像鐵鏈子一樣的東西，都是卡扣，這是一個繩子，可以直接把每幾個籠車用幾個卡扣就卡住，籠車就會固定住，不會晃。我研究了他們的系統，這個系統在配送中心進行整貨的時候，每個籠車在現場跟哪個貨架是對位的，直接把籠車拉到現場就可以上貨了，上貨順序都是事先排位的，包括在現場，你看不到任何一點的散貨。

　　法國U氏超市，人員160人，這樣一家店是三個多億的銷售，自有品牌是30%-40%。

　　社區店發展非常充分，不是我們想象的國外都是大賣場，國外的便利店和社區店遠遠多于大賣場，而且做得都非常好，多品牌超市同臺競爭，各自在商品、檔次、服務、選址上有明顯差異，注重高科技，自助設備普及，配送高效率，生鮮地位突出。
　　（來源：聯商網）