聯(lián)商網(wǎng)前言：近期知名雜志《紐約客》發(fā)布了關(guān)于亞馬遜成長史的文章，非常長，但揭露了很多光鮮背后的真實商業(yè)暗戰(zhàn)，看完整個系列報道后相信讀者會對“神秘”的亞馬遜有更加直觀的了解。希望大家能喜歡。以下是聯(lián)商網(wǎng)編譯的第一篇：亞馬遜的光環(huán)

　　“在用kindle讀書的時代, 買一本書的價格都等同于一個三明治了。”一位獨立發(fā)行人Dennis Johnson評論道：“亞馬遜已成功地讓消費者形成了‘書的價值很低，它就是我們移動設(shè)備里的一個插件’這種理念”。

　　亞馬遜作為全球電商大亨，其影響力就像分店開滿全球的沃爾瑪般強大，除此之外它還如蘋果公司那樣自造硬件設(shè)備；像Con Edison那樣涉足公用事業(yè)；像Netflix那樣經(jīng)營在線數(shù)字媒體業(yè)務(wù)；像Random House那樣自己出版書籍；像派拉蒙影業(yè)公司那樣自制電影；像Paris Review那樣自己發(fā)行文學雜志；像FreshDirect那樣自己在線銷售生鮮雜貨；有一天，亞馬遜也會像U.P.S.那樣成為全球一流的快遞業(yè)者。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Jeff Bezos現(xiàn)在還坐擁主流媒體《華盛頓郵報》，一個企業(yè)涉足如此多領(lǐng)域在全球范圍內(nèi)也堪稱一絕。

　　沃爾瑪創(chuàng)始人Sam Walton當初也只是想成為全球最大的零售商而已；當蘋果推出ipod之后，喬布斯也沒有想到與流行歌手簽訂錄音合同；閑心公司AT&T也不曾想過要自建信號發(fā)射塔，然后再分租給小型電話公司；而亞馬遜卻自建服務(wù)器架構(gòu)，然后外租給創(chuàng)業(yè)公司使用（更別說中央情報局也使用了）。亞馬遜公司的目標始終難以用一個準確的詞來定位，它一直在變化，所以才有時至今日的強大。

　　亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos最初把他的網(wǎng)站稱之為Relentless.com 意味毫不留情，該網(wǎng)址現(xiàn)在仍能自動跳轉(zhuǎn)至亞馬遜主網(wǎng)。之后他才以地球上最大的河流亞馬遜河重新命名（假如Bezos是美國經(jīng)典小說的愛好者，那他可能會將網(wǎng)站命名為Octopus.com 章魚網(wǎng)。亞馬遜業(yè)務(wù)觸及范圍之廣就像章魚的觸角一樣。）亞馬遜的經(jīng)營領(lǐng)域一直在延伸，始終不變的就是它的“野心”及探索新事物，新領(lǐng)域的好奇心。

　　即使到現(xiàn)在回顧亞馬遜還是覺得不可思議，沒錯，它就是靠網(wǎng)絡(luò)書店起家。1994年，擁有普林斯頓大學學歷年僅30歲的Bezos，放棄了在曼哈頓一家對沖基金公司的工作，搬往西雅圖創(chuàng)立了公司，為的就是能搭上互聯(lián)網(wǎng)早期高速發(fā)展的商業(yè)契機。他的妻子麥MacKenzie是名小說家，是普林斯頓大學Toni Morrison 教授的學生。

　　創(chuàng)立現(xiàn)在書店并不是因為Bezos自己愛書，Bezos的前任代理人Shel Kaphan解釋：“賣書是因為書籍作為商品有方便運輸、不易損壞的特性，當時美國最大的書籍分銷倉庫在俄亥俄州，從實體書店當時的狀況來說也無法實現(xiàn)銷售如此龐大數(shù)量的實體書本，這才孕育了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)售書的雛形，將所有的書本銷售目錄涵蓋在同一平臺上，既匯總了資源，也解救了出版界的一大銷售難題。”

　　1995年，在芝加哥一年一度的出版業(yè)展會上（現(xiàn)稱為“BookExpo America”），Bezos為亞馬遜搭建了一個展位。當時，來自堪薩斯州“Rainy Day Books”商店的Roger Doeren，被亞馬遜“地球上最大的書店”的標語給吸引住了腳步。

　　他問：“地球上最大的書店在哪兒？”
　　Bezos答：“在網(wǎng)絡(luò)空間里。”

　　Roger Doeren：“我們?nèi)ツ暌查_了網(wǎng)站。你們的供應(yīng)商是誰？”
　　Bezos答：“Ingram 和 Baker & Taylor。”

　　Roger Doeren：“我們也是，你們的數(shù)據(jù)庫用的是什么？”
　　Bezos答：“Books in Print”

　　聯(lián)商網(wǎng)注：是整合全球書籍目錄的最權(quán)威書籍數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫每周都在更新。

　　Roger Doeren：“我們也一樣！那憑什么說你是地球上最大的書店呢？”
　　Bezos答：“憑我們有最強大的聯(lián)盟友情鏈接。”—— 一種網(wǎng)絡(luò)廣告。

　　Doeren聽后想了一會兒接著問：“你們的商業(yè)模式是什么？”
　　Bezos答：亞馬遜期望通過賣書來收集那些富裕且受過高等教育的消費者信息。為了增加銷量，亞馬遜的書會貼近成本價出售。在收集到百萬消費者的信息后，亞馬遜就能計算出如何在網(wǎng)上把其它商品賣出去。

　　后來Doeren向他的合伙人Vivien Jennings說：“我剛才遇上了史上最強的‘騙子銷售員’，他的營銷模式對于書籍的發(fā)展真的很不利。”

　　在谷歌及Facebook之前，亞馬遜就意識到網(wǎng)絡(luò)公司最大價值在于其收集的用戶數(shù)據(jù)。20年之后的今天，亞馬遜賣的商品涉及各個品類：割草機、ipod、藝術(shù)品、玩具、紙尿褲、自慰器、鞋子、腳踏車停放架、槍支保險箱、3D打印機。亞馬遜的經(jīng)營準則就是“保密”：它不會想外界核實其西雅圖的雇員數(shù)有多少，它也不會告訴你kindle閱讀器的銷量數(shù)據(jù)，所以亞馬遜圖書銷售額有多少，我們也無法得出確切數(shù)據(jù)。但據(jù)一位出版商估計，不會超過亞馬遜公司年收益的7%（約750億美元）。

　　不過無論亞馬遜發(fā)展到什么層面，我們永遠都不會忘記它曾作為網(wǎng)絡(luò)書店的烙印，它對于數(shù)據(jù)的保密讓亞馬遜在商業(yè)界里始終保持著神秘的色彩，除了他的員工，沒多少人會去注意亞馬遜的電子產(chǎn)品是否定價過高。但在美國這個推崇個人主義、喜歡閱讀的國家，亞馬遜前所未有的壟斷經(jīng)營卻成為美國人永無止盡的話題，伴隨著偏執(zhí)，憤恨，困惑，向往。但就其本身而言，亞馬遜依然努力征服這個脆弱的市場，從價格到情感上征服更多的消費者。

　　在書籍專業(yè)銷售商的眼里，亞馬遜就是個十足無情的掠奪者，在圖書銷售瓶頸期，亞馬遜依然聲稱會贏得更多高層次的讀者消費群，從而開辟全新的銷售渠道。然后它開始向消費者詢問更多的個人問題，并不遺余力地發(fā)揮自身影響力去滿足消費者，培養(yǎng)消費者對網(wǎng)站的依賴性。最終，圖書界意識到自己的命脈已被亞馬遜掌握，懷疑亞馬遜是否早已預謀。
 
　　近期，亞馬遜甚至開始打造自己的“內(nèi)容”——出版書籍，結(jié)果是喜憂參半。壟斷的危險在于它集中了過多的經(jīng)濟權(quán)力，而在書籍商業(yè)中，一家獨立產(chǎn)生內(nèi)容并實現(xiàn)自銷的企業(yè)不斷壯大，對于書籍未來的前景會令人擔憂：在美國的歷史上沒有一家能比亞馬遜更能控制大眾思維的公司了。即便是iphone熱捧的當下，對于美國人而言，書籍依然是他們文化的核心，所以現(xiàn)在真正的問題不是亞馬遜是否對書籍行業(yè)的發(fā)展不利，而是亞馬遜對書籍本身就是“毒藥”？

　　1990年代，連鎖實體書店Barnes & Noble是最出色的書籍零售商，出版商都巴結(jié)它，但當亞馬遜誕生后出版商們就被它的魅力傾倒：亞馬遜付款很快，他們連重版書愿意收來賣，且不像傳統(tǒng)書店，賣給亞馬遜的書幾乎沒有退貨的。要知道當時對于出版商而言最頭痛的事就是從零售書店那里回購賣不完的書，而和亞馬遜做生意，根本沒有這種煩惱。

　　Macmillan出版社的首席執(zhí)行官John Sargent稱，他第一次見到Bezos是在90年代中期華盛頓的一家賓館里，他稱：“當時的Bezos很年輕，有激情，對于自己的事業(yè)非常執(zhí)著，我被他完全吸引住了。”

　　出版商不會因為亞馬遜以低折扣售書而覺得困擾，他們都想和這家總部位于西雅圖的網(wǎng)絡(luò)零售商合作，巴結(jié)著它的信息資源。紐約市場營銷的高管告訴筆者：“出版商都很愛亞馬遜，無論它是作為零售店還是服務(wù)商，他們所提供的平臺都是銷售書籍的好途徑。出版商還例舉了幾個因亞馬遜熱賣而登上圖書銷售榜的書籍案例，零售價格是低了，但銷量直線上升。”

　　1997年，公司上市的時候，亞馬遜的書籍庫存已經(jīng)能填滿6個足球場了。但是有些看過Bezos給股東寫的信后的人可能會覺得亞馬遜838%的年銷售增長要歸功于鞋類產(chǎn)品的銷售，因為年報里幾乎沒有提到書。在這份報告中，Bezos簡單地提到：“我們計劃在銷售的產(chǎn)品中增加了音樂產(chǎn)品。”（與喬布斯不同的是，Bezos并不是音樂愛好者。有次應(yīng)邀參加一個關(guān)于甲殼蟲樂隊的采訪節(jié)目，主持人讓他說出最喜歡的一首甲殼蟲的歌曲時，他居然說了Simon & Garfunkel的America。）在開首音樂之后DVD和消費電子產(chǎn)品也很快的登上亞馬遜網(wǎng)站。一位紐約文稿代理人告訴筆者稱，亞馬遜最初賣書只是為了吸引消費者目光，就像釣魚要在魚鉤上放魚餌一樣。

　　Bezos一開始就很清楚自己的目標，他一直在拼命的工作，可能周遭的同事根本就看不清他的全盤計劃，當團隊著手做“網(wǎng)上書城”的時候他已經(jīng)在謀劃“網(wǎng)上百貨商場”的事兒了，只要亞馬遜一直瘋狂地擴張，投資者就會不斷注入資金，華爾街也不會過于在意公司的贏利如何。（亞馬遜一直沒有盈利，直到2001年的一個季度才真正贏利了，但仍然在贏虧線上掙扎。）

　　90年代中后期，Bezos雇傭了二十多位寫手和編輯來為網(wǎng)站寫銷售作品。其中的一位——亞馬遜第55號雇員James Marcu時也為在紐約幾家出版商以及《紐約書評》工作）在當時的紐約，新聞出版行業(yè)的工作機會已經(jīng)開始減少，對于這些面臨失業(yè)的人來說，能在亞馬遜這樣的新興企業(yè)工作是非常棒的，與此同時，他們還能享受職工優(yōu)先認股權(quán)并受著一大群且讀者的擁戴。

　　Marcu負責編輯日訪問量超三百萬的亞馬遜首頁。在"推薦書籍"類別下，他和他的屬下經(jīng)常幫一些名不見經(jīng)傳的作家推廣其小說，如 Myla Goldberg 的“Bee Season” （蜂王季），用百來字對書進行描述，所以對于很多讀者而言，亞馬遜就像書籍愛好者的獨立書店，讀者，特別是那些孤獨的讀者都很愛亞馬遜。

　　Marcu對自己老板的評價是“百年都不遇的有魅力領(lǐng)導，他能帶領(lǐng)書呆子團隊，外界評論Bezos脾氣不好，但在他看來，老板平時對什么都有好奇心，對大家也相當幽默。”

　　在亞馬遜，作者的原稿其實根本稱不上“內(nèi)容”，應(yīng)該說是一份冗長的文字，所以作者和編輯通常會產(chǎn)生“火花”，這種強對抗性的文化在傳統(tǒng)企業(yè)很少見，只有經(jīng)過編輯之手后的作品，才能面世。亞馬遜的作者、編輯、技術(shù)員之間的關(guān)系和他們對書籍出版商的關(guān)系完全不一樣，公司對出版商的態(tài)度要溫和多了。

　　一位前亞馬遜雇員指出：“要想了解亞馬遜就先得理解其雇傭流程。亞馬遜雇傭你并不是要你做某項特定的工作。很多經(jīng)理都要做性格測試。最終他們中的80%會被分入兩三個相似的類別然后開始工作。如Bezos相似一類的雇員：內(nèi)向而注重細節(jié)的工程師型人格。他們不適合做設(shè)計師或銷售員，他們多數(shù)屬于麻省理工大學的佼佼者，但不善于和女性搭話。

　　事實上在亞馬遜工作會時時刻刻感受“危機”，作者們需要證明他們的工作確實能夠提升銷量。如果一個顧客點開了一個書評但是沒有買書就關(guān)閉了頁面，這個書評就會自動產(chǎn)生一個“差評”記錄，公司會定時通知負責該書評的雇員他的差評率。

　　亞馬遜的人文主義是公司的特色，Bezos取消了向股東發(fā)年度報告，他為了讓公司保持創(chuàng)新力和探索精神，說“我們還在創(chuàng)業(yè)的第一天”，然后公司的同事在寫小說時就那此開玩笑“又是‘第一天’”。
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