聯(lián)商網(wǎng)消息：由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與北京智合聯(lián)創(chuàng)展覽有限公司共同主辦的“第十六屆中國連鎖店展覽會(CHINASHOP 2014)”，于2014年11月6日在福州海峽國際會展中心開幕。本屆會議的主題為“智慧零售，擁抱新消費時代”，重點探討瞬息變幻的數(shù)字時代，零售企業(yè)如何轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，以應(yīng)對消費者的個性化需求。

　　今天(7日)，2014中國零售領(lǐng)袖峰會正式舉行。華潤創(chuàng)業(yè)有限公司首席執(zhí)行官洪杰作了題為“創(chuàng)新經(jīng)營，應(yīng)對零售變革”的主題發(fā)言。

　　以下為發(fā)言全文：

　　洪杰：尊敬的會長，各位代表上午好!今年大會的主題叫做消費新時代，新就是創(chuàng)新，創(chuàng)新的話題將是個老話題，我想我們與會的代表都不應(yīng)該陌生或者我們在創(chuàng)新的道路上一直在走。今天我們講創(chuàng)新，我最近感覺好像因為做準備報告的時候突然冒出一個詞“新常態(tài)”，這三個字也是近期被提的非常多的一個詞。

　　我想在這個時期我們把創(chuàng)新作為一個新的常態(tài)，這意味著今天講的創(chuàng)新跟過去應(yīng)該不一樣。那實際上大家做連鎖零售業(yè)都非常清楚連鎖零售業(yè)進展的歷程，創(chuàng)新是推動了零售業(yè)的發(fā)展。我們可以看一看這張圖，這是多年前做的。大概說的意思就是講過去在全球看零售業(yè)的發(fā)展，他們分了幾個階段，二戰(zhàn)前那時候單店經(jīng)營的模式，百貨公司是當時的零售業(yè)的最主流的業(yè)態(tài)。那二戰(zhàn)后到八十年代中期隨著連鎖零售業(yè)技術(shù)的發(fā)展，連鎖零售業(yè)成為百貨業(yè)，成為那個時期的主流業(yè)態(tài)。那80年代后到現(xiàn)在，現(xiàn)在像這樣的業(yè)態(tài)出現(xiàn)。所以從整個市場連鎖零售業(yè)市場的發(fā)展，全球市場發(fā)展看，新的業(yè)態(tài)的層出不窮，推進了這個行業(yè)的發(fā)展。

　　今天我們剛才說這張片子看全球過往創(chuàng)新的歷程，看今天的中國。我們講很多創(chuàng)新是離不開大的環(huán)境，那我這兒有一張圖這個是國務(wù)院發(fā)展中心宏觀研究所的專家做的一個研究，研究全球經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，它分為幾個階段。大概意思說一個發(fā)展過程像發(fā)達國家過度，它的經(jīng)濟發(fā)展分為幾個階段。

　　總結(jié)了比如說起飛階段，所謂起飛階段就是像中國過去的改革開放使中國起步從一個發(fā)展中國家向發(fā)達國家經(jīng)濟騰飛的階段，1978年具有非常標志性。在過去之后20多年，到2002年左右中國經(jīng)濟進入了一個起飛期，所以那時候中國經(jīng)濟總量GDP增長率接近10%左右。那專家認為這是研究全球經(jīng)濟體，真正能不能實現(xiàn)從發(fā)展中國家走向繁榮呢?起飛還不夠，還需要高速增長期，而且這個高速增長期需要持續(xù)相當長的時間。

　　把中國經(jīng)濟也做了分析，從2002年到2012年這十年中國經(jīng)濟增長率保持在雙位數(shù)，他們認為是高速增長期，你有足夠的時間在高增長階段持續(xù)。中國經(jīng)濟也經(jīng)歷了那一個階段到2012年。從2012年開始一直到現(xiàn)在大家看到經(jīng)濟的增長沒有雙位數(shù)，今年前三個季度中國經(jīng)濟增長只有7.5的樣子。這些專家們也認為全球發(fā)達國家走過的路看這個也是正常的，關(guān)鍵從高速增長期轉(zhuǎn)到中高速增長期之后，這個掉得很快。或者在中高速時期有沒有更長時間的維持，這個也決定了中國經(jīng)濟未來真地從發(fā)展中國家走向發(fā)達國家。

　　同樣我剛才講了這是一個宏觀經(jīng)濟增長的趨勢，中國走在這條路上。那么在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)的效率怎么體現(xiàn)?我們知道特別是我們在座的比較成功的連鎖業(yè)的企業(yè)和企業(yè)家，過去我們基本處在從九十年代中期，我們那時候宏觀經(jīng)濟環(huán)境基本上是一個雙位數(shù)。

　　那個時候經(jīng)常說在發(fā)展中解決問題，意味著我們碰到問題之后我們都不著急，因為發(fā)展速度、經(jīng)濟增長的速度可以幫我們解決很多問題。所以那時候有一個話叫投資一個項目，沒有不會的，只有錯了，買貴了沒有關(guān)系，因為經(jīng)濟的高速增長，今天不掙錢，三年之后、五年之后我們掙錢。那時候經(jīng)歷了高速增長期的企業(yè)，大家會帶來這樣的慣性，我們追求什么?追求速度和規(guī)模。單單經(jīng)濟的發(fā)展從一個高增長向一個中高增長甚至中低速增長的時候，犯的錯誤很難依賴經(jīng)濟增長來彌補，回不去以前，做錯了決策就做錯了，回不到以前了。昨天老鄭說過這句話，經(jīng)濟今年不好，明年能好，大家希望高速增長能恢復(fù)，實際上看這個我們很難恢復(fù)。

　　所以這個專家們也研究說在這樣的時期，那企業(yè)的效率高，這里面講到創(chuàng)新會成為一個企業(yè)效率提高非常重要的一個原因。當市場這個餅沒有辦法做得更大的時候，兼并整合會成為整合社會資源重新配置，誰整合誰?效率高的企業(yè)整合和并購效率低的企業(yè)。我認為就是說創(chuàng)新兼并會成為中高速增長時期，整個行業(yè)和經(jīng)濟企業(yè)內(nèi)部復(fù)蘇會經(jīng)常出現(xiàn)的一個狀況。這個想跟大家分享宏觀經(jīng)濟為什么出現(xiàn)新的常態(tài)，這個新的常態(tài)和整個宏觀經(jīng)濟是相關(guān)聯(lián)的。12

　　剛才講到說我們從過去習(xí)慣雙位數(shù)的增長，高增長，到今天成為中低速的增長或者中高速的增長，背后一定有原因。這有一句話叫做決定經(jīng)濟增速下降的因素，也是決定經(jīng)濟轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的原因。說白了，由于某一些原因?qū)е铝私?jīng)濟的降速，這個原因成為一個新的常態(tài)。那同樣說我們在這樣大的環(huán)境下我們要取得生存，必須說在這些原因上找到破解的點。什么原因?qū)е陆?jīng)濟的降速，提到這個不好理解，過去講了很多核心大家比較認同就是資源環(huán)境和成本條件的變化。共同終結(jié)了低水平、低成本的數(shù)量擴張模式，推動了經(jīng)濟由粗放向集約和效益轉(zhuǎn)變。

　　那這里面為什么提到說一些基本的條件變化，資源的條件變化，成本的條件變化，因為大家經(jīng)常說今天經(jīng)濟形勢不好，實體零售店形勢不好，由于新的技術(shù)的產(chǎn)生，互聯(lián)網(wǎng)出來了，新渠道出來了，那實際上大家都在想有的人記的起來，互聯(lián)網(wǎng)的熱不是這幾年起來的。我記得大概十幾年前在九十年代末香港的政策的是異常的熱。華人在香港上市公司起不來，因為你沒有觸網(wǎng)，你觸了網(wǎng)這個就起來了。但實際后來會出現(xiàn)了一個互聯(lián)網(wǎng)泡沫，所以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)并不是說今天或者過去幾年近幾年才興起的，十幾年前就有了。為什么在十幾年前就有了，在今天影響力這么大，實體經(jīng)濟本身我們所處的環(huán)境條件的變化。

　　當年我們在低成本，十幾年前成本的條件，我資源環(huán)境的條件還可以讓我們用傳統(tǒng)的模式，我們的效益還是有。那時候的效益跟那時候互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去競爭的時候，我們傳統(tǒng)的所謂實體零售業(yè)我們?nèi)匀挥欣щy，今天遇到困境，外部環(huán)境的變化，我們內(nèi)在很多要素的條件發(fā)生了根本變化。我們也講如果今天要說創(chuàng)新，真正歸到成本上來，在資源環(huán)境上做一些轉(zhuǎn)變。

　　說到這些轉(zhuǎn)變我相信今天在座的剛才會長分享，很多實體零售業(yè)的同行都在孜孜不倦去探索我們這個轉(zhuǎn)型。大概有一個思路簡單說一下，舉個例子像蘇寧、銀泰、萬達、王府井這些行業(yè)都在創(chuàng)新的道路上我們有了很多實質(zhì)性的進展和推進。也有一組數(shù)據(jù)說我們連鎖百強做了統(tǒng)計，真正到網(wǎng)絡(luò)上開展業(yè)務(wù)的比例是不高的，接近70%。

　　我們真正這些傳統(tǒng)的過去比較成功線下的實體零售商對我們進了新的渠道之后我們滿意了嗎，這個滿意度也是非常低的。我們自己對自己的創(chuàng)新或者說成效并不是特別明顯，或者效率并沒有真正體現(xiàn)出來。那這個說背后到底什么原因，我相信今天我們在講創(chuàng)新的時候大家這種方向的認可沒有得到認可，大家非常著急我我們怎么去創(chuàng)新，這個還是回到創(chuàng)新的能力上的積累，所以我也比較認同《創(chuàng)新者的解答》這本書，把創(chuàng)新按價值觀和流程幾個要素來建議創(chuàng)新的企業(yè)怎么去做，右上角說了創(chuàng)新作為的價值觀，我們的新東西，我們跟價值觀跟原有的東西差異是不是大，這是一個。

　　另外說你現(xiàn)有創(chuàng)新這個業(yè)務(wù)新的流程跟你原有的流程差異是不是大，如果說兩個都是大的，意味著你整個在組織搭建上應(yīng)該有全新的組織。我們自身在創(chuàng)新過程當中我們也同樣面臨同樣的問題，你創(chuàng)新不對的時候，你內(nèi)部推動特別難。原有的團隊組織對創(chuàng)新新的東西的理念是不是認可，他是不是還是習(xí)慣于舊有的做法，包括流程。

　　剛才會長讓我分享說整個現(xiàn)在傳統(tǒng)渠道我們在供應(yīng)商線上碰到的問題，以前我們在過去這一兩年我們也試圖改變原有供應(yīng)鏈的模式或者零供關(guān)系的模式。我們通過十幾年的發(fā)展我們零供的關(guān)系上我們合作的條件前后在毛利上非常明顯的帶有渠道模式，渠道模式就是我開了這個店你的產(chǎn)品進我的店，你應(yīng)該給我想應(yīng)的后臺營銷的費用，前臺的毛利相對比例不是占的最高的，這個行為會導(dǎo)致一個什么樣的行為?

　　零售商本身我們商品的采購，他們在追求短期利益的時候，會看到后臺的毛利對他的影響。后臺毛利和銷售實際上沒有關(guān)系的，我們采購人員會進來很多不需要，他們能夠帶來利潤的這種商品，這個我認為是渠道模式。過去十幾年下來，整個行業(yè)形成了這樣的慣性，所以我剛才講了我說昨天跟會長交流，我說這實際上是一個生態(tài)系統(tǒng)，他已經(jīng)很難改變了。

　　同樣在華潤萬家內(nèi)部也有業(yè)態(tài)，就是高端的超市業(yè)態(tài)，那個業(yè)態(tài)我們大概在2004年在深圳開第一家店，在第一家店之后我們試圖先后在毛利進行調(diào)整，所以現(xiàn)在它后臺的毛利率大概只有3%左右，比傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)8.99低很多。所以這種前后臺毛利的變化，讓我們買手他的業(yè)績不好，必須進到客戶最需要的商品，并且賣出去。

　　不是客戶不需要的商品放在貨架上，因為通常很多企業(yè)在嘗試做高端業(yè)態(tài)，那這幾年我看做的好的不多，我不知道這個背后是不是和這樣的生態(tài)系統(tǒng)有關(guān)系，基本的供應(yīng)鏈體系已經(jīng)形成了。所以今天我們說我們高端業(yè)態(tài)我們也在市場競爭，不僅是單一業(yè)態(tài)在競爭，和整個后臺的供應(yīng)鏈和生態(tài)系統(tǒng)在競爭。我覺得中國市場我們講消費增長速度非常明顯，我們要做得好，把握得好的不多，不知道是不是跟這個有關(guān)系。所以我們講創(chuàng)新，剛才回到這張圖，確保這樣新的業(yè)態(tài)的市場有創(chuàng)新。

　　我覺得把今天這個分享，如果要總結(jié)的話我覺得這三個方面，一個就是講創(chuàng)新中的常態(tài)，意思就是說我們目前面臨的創(chuàng)新的環(huán)境跟以前確實不一樣，而且這個不一樣或者很多新的東西讓我們每天要反思，這個創(chuàng)背后是自我的否定，一個組織一樣，一個人一樣，你讓自我否定成為一個常態(tài)是非常非常困難的。這是第一個意思。

　　第二個意思我總結(jié)說今天的創(chuàng)新不是錦上添花，不是說我們不想贏得行業(yè)，贏得市場競爭的優(yōu)勢，特別對線下來說，今天的創(chuàng)新我們更多是雪中送炭，解決我們的常態(tài)問題。第三個總結(jié)就是剛才說當我們都知道創(chuàng)新是必須走的路的時候，創(chuàng)新的方法和選擇決定了創(chuàng)新能不能成功，選對好的方法是非常非常關(guān)鍵。

　　上面這是我個人的一些經(jīng)驗的分享，不對的地方請大家批評指正，謝謝!
　　（聯(lián)商網(wǎng) 福州現(xiàn)場報道）

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