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　　三全鮮食，是中國速凍食品大佬拋出的互聯網轉型“A計劃”嗎？

　　5月29日，三全食品結束十天“停牌”后發布復盤公告，首度披露：不僅要轉型互聯網，而且要切入互聯網大熱門O2O行業。其瞄準的是都市白領有“痛點”的萬億級午餐剛性市場。打造一個以餐桌為場景的開放型垂直電商平臺，是三全精心謀劃的互聯網攻略之“終極場景”。

　　三全跨界“互聯網+午餐”傳聞，一年后輪廓清晰。三全推出這個跨度極大的“互聯網+”攻略，如何駕馭主業和“新枝”的發展平衡？探路“互聯網+”的亢奮，又能否與它的河南基因和傳統套路兼容并蓄？

　　雖然答案未知，但三全已經在路上。
　　
　　

　　“智能售賣機+APP”能完美解決白領午餐問題嗎？

　　 “便當大戰”開路 三全打開“互聯網+”

　　5月29日，三全食品復盤首日發布“非公開發行股票預案”，語驚四座：中國速凍食品制造老大要做電商了。

　　這是三全鮮食被首次揭開全貌。如公告中所描述：該項目專注白領午餐“痛點”，將消費者、移動互聯APP、工廠、智能售賣機四方連接，形成一個閉環。消費者通過APP點餐，在線完成支付，然后，到售賣機取餐(配備有微波爐進行加熱)，在APP線上反饋口味等建議。由此，持續積累用戶消費大數據，不斷改進產品、增大用戶黏性，形成發展正循環。

　　公告對“三全鮮食”的定義、市場定位和商業邏輯的表述，頗顯生澀、概念化，但事實上，它踢開上海灘的8個月市場表現，故事豐滿且立體。

　　如5月19日中午，上海滂沱大雨，對陸家嘴高級寫字樓中的白領們而言，“此刻，沒什么能比一份準時到手的便當更重要了”。富國基金的陳女士對記者說，她的午休時間只有1.5小時。

　　當中國頂尖的白領人群在同維度的有限時空、集中爆發用餐需求時，這就是生意。所以，每天中午在這里，中外餐企的送餐大軍會自發舉行“擠電梯大賽”。從某種意義上看，你拿到便當的早晚，與送餐員體格、“趕路”技巧成正比。

　　三全鮮食這個“楔子”正由此而生。它向市場提供了不同尋常的解決方案：智能售賣機+APP。更重要的是，智能售賣機就在寫字樓里，而不是在馬路邊。

　　“消費均價十幾元左右，與街角便利店的便當價格相當。”如陳女士稱，性價比完勝陸家嘴周邊的不少外賣快餐，但令她不解的是，賣速凍食品的三全難道“跨界”了？

　　這不僅是市場的疑問。事實上，從去年年末至今，有關三全涉足互聯網、快餐或智能售賣機等各種傳聞，在不間斷發酵，并于5月達到沸點。

　　巧合的是，故事偏偏發生在當晚。“因籌劃重大事項”，三全宣布停牌。而在14日，三全食品剛宣布擬成立“三全鮮食(北京)科技股份有限公司”。顯然，這吊足了市場的“胃口”。

　　“便當不是三全鮮食的全部，但它很重要。”這是5月19日，三全食品董事長陳南在接受本報專訪時作的解析。而此時，他已在上海坐鎮6個月。他稱，便當鎖定城市白領午餐剛需，并成功擊中這一群體高峰用餐時段“買不上或吃不到”的痛點。由此，成就三全鮮食的立身之本。

　　據了解，自去年10月至今，三全食品太倉基地開發百余款便當，并在上海鋪設400余智能售賣機，品牌熱度漸成氣候。每天，三全鮮食的信息化后臺會根據基于用戶反饋的數據管理系統(消費者喜好、客單價、留言、時令等)，對不同區位的售賣機定向推送4款產品。產品有24小時保質期，超時全部銷毀。足見，中央工廠直達消費者的B2C鏈條，構建了三全鮮食“產品標準、短距服務、豐富內容”的市場競爭力。

　　另據公告顯示，三全食品此輪非公開募資約11億元，其中即包含了為佛山、天津兩基地籌建鮮食生產線，各日產量2萬噸(約16萬～18萬份便當)。顯然，這是三全鮮食炮火延伸至京津、廣深市場的明確信號。

　　那么，三全賣午餐性價比如此之高，能賺錢嗎？

　　“進軍午餐界只是對三全鮮食的片面理解。況且，沒必要要求便當即刻盈利。”陳南稱，現階段，“進京、南下”將是下半年的核心工作。而其作為開放型垂直電商平臺，未來將切入早晚餐、食材、凈菜、水果等類目銷售。而支撐這一想法的資源基礎，是三全鮮食APP急拓。目前下載安裝量達6萬，預計6月底將突破10萬級別。

　　如果說，“以便當賺流量”，是陳南為三全鮮食設計的市場突破口，而他的終極訴求，或是三全鮮食由母體剝離，以此在投資市場獲得以“網企”身份估值的機會。

　　宏觀經濟遇冷 三全鮮食跑步“熱啟動”？

　　從食品制造“轉換頻道”做電商，三全的想法近乎瘋狂。三全為什么這么做？

　　“它是對‘互聯網+’題材的偶發性崇拜，還是求解于宏觀市場環境帶來的行業增速放緩？”諸如此類的追問，彌散在國內同業界、投資圈有一年之久。

　　事實上，一段時間以來，中國速凍市場已進入增長平穩期。如何重構“陡峭”的市場增長模式？如何拓展更富想象力的市場空間？考驗全行業的破題智慧。

　　而此時，三全出擊的角度和力度令市場耳目一新，卻也出乎意料：它“搶跑”了嗎？

　　“三全鮮食戰略的構想，本質上還是依托三全的資源稟賦以及對行業大勢及移動互聯網發展的綜合判斷。”如陳南解析，白領午餐剛需市場的“痛點”由來已久，但在此前，傳統食品制造商的入場瓶頸頗多，如人工、房租、配餐及時性等環節，對投資、管控、前后臺系統化配合提出了強大挑戰。而今，移動互聯網技術加速應用，不僅完美地為“中央工廠——消費者”(B2C模式)完成搭橋。同時，進一步釋放三全在規模化與工業現代化方面的資源稟賦，有效解決了“去中介化”，節省人工成本，形成商品的價格競爭力。

　　那么，三全憑什么自認具備跨界互聯網的基因呢？

　　如阿里研究院一人士曾對三全“觸網”戰果做過評價：在全國各地超市貨架的最醒目位置，都陳列有它們的產品，但在互聯網上，三全銷售的產品主要以常溫粽子為主，2014年在天貓的銷售規模是4000萬元，顯然還有很大空間。

　　“那太小兒科了。網店分銷只是傳統企業一個銷售渠道的補充，不能簡單把開個網店就理解為互聯網轉型。要實現真正的轉型，就要將互聯網滲透到核心業務中，從商業模式上進行改造，最終實現我們理想化的電商平臺。”陳南這番話，是在暗示三全正在對既有“成功路線”徹底顛覆嗎?

　　據記者了解，三全鮮食與三全食品的利益紐帶，似乎只有操盤手、資本和中央工廠。而這一由陳南親自掌勺的新項目，僅五六人來自三全食品，其余百人多為互聯網從業者。

　　陳南否定“顛覆”，卻定義為“傳承+創新”。他稱，如果僅看關聯“硬件”，三全鮮食在三全食品體系中是超凡脫俗，但事實上，三全鮮食的初始版本，與三全在2009年提出的“延伸至辦公室餐桌”戰略一脈相承。客觀說，在2009年至2014年的實踐中，三全推出的常溫米飯或半成品食材餐包，并未打開市場認同和發展空間。直至近兩年，隨著移動互聯網技術加速應用，才給了三全全新的創新機遇。

　　“手機就是入口，它解決了發現對方、信息交互、場景鎖定、在線支付O2O模式全鏈條。”陳南認為，新技術改變了博弈條件，讓消費者隨時隨地找到入口。而這，一舉擊破了PC時代電商一統江湖的競爭生態，移動互聯時代創造的O2O模式，給了傳統企業重掌行業市場話語權的機會。

　　“轉軌”萬億市場修煉三全O2O變形能力是關鍵

　　三全“問道”O2O，一份15塊錢的便當竟集納了它的總方略：這是從千億級的速凍食品市場“跳轉”至萬億級的白領午餐市場;也是從傳統食品制造向互聯網科技平臺完成的一次精確“變軌”。

　　那么，三全對“互聯網+”的駕馭能力是什么？

　　這是市場對它的追問，也是對國內傳統制造業“觸網”大潮的冷觀。如4月末，加多寶、王老吉一度惹火的“掃罐大戰”，號稱年產百億罐產品受“互聯網+”點化可撒豆成兵，轉為“天量”用戶流量。

　　但細究發現，消費者為了在滴滴、京東、韓都衣舍完成服務購買，要跑去買罐涼茶掃罐獲優惠券，這是為自己“添麻煩”。而所謂的快銷品天量消費，不僅實際轉化效率和數量存疑，且此類用戶的數據質量極低。

　　相較前者，三全的“O2O平臺商”戰略格局，是頂層設計。

　　正如陳南對三全集團旗下產業結構重設，“三全鮮食是三全食品的全資子公司。但未來，三全鮮食將切換為平臺商角色，母公司將只是它的供應商之一。”但事實上，三全鮮食在母體外“另起爐灶”，并非孤立浪子。它非但未與主業“隔絕”，而是巧妙地將三全食品的制造板塊資源有效再利用，并將母體裹挾至“互聯網+餐桌”生態圈內。同時，新設股份子公司，又與主業之間拉起一道“防火墻”，這不僅是管理系統的區隔，更在投資維度上對不確定風險提前防御。

　　當然，三全鮮食并非無懈可擊：它不僅闖入了完全陌生的互聯網世界，而且一步跨入了午餐市場的血海競爭。

　　如在上海的白領午餐市場競爭非常充分，受兩大勢力所控制。其一，以7-11、全家、羅森為代表的便利店勢力;其二，是以“餓了么”、美團外賣為代表的“電商平臺+餐館外賣”勢力。二者和三全相比，雖然有比較成本劣勢，但卻浸淫市場多年，已形成較穩固的市場份額和口碑。

　　而三全同樣面臨追問：比如，在京滬廣深等一線城市，“幾元價差”是不是白領午餐消費的真實“痛點”?如何科學合理構建智能售賣機的布局生態，擺脫“備胎”效應……

　　一語概括，三全鮮食以“便當換流量”，只是“轟炸新市場”的刺激性戰術。而未來，對它的真正考驗是保持用戶黏性，“為什么明天中午還要訂三全的便當”?這關乎三全鮮食“站上”平臺商、打開長尾商業鏈條的成敗。

　　“三全鮮食打動消費者的不是商業模式，而是產品內容和客戶體驗。”陳南稱，這是傳統制造企業“觸網”發展所必守的核心競爭力，也是與電商企業競爭中可揚長避短的有效方式。

　　他分析，三全鮮食的核心競爭力是幾十年主食標準化的行業經驗、獨創的商業模式以及通過互聯網與客戶建立的大數據信息。這決定了，它的市場操盤手段發生質變，由傳統型企業“以量打天下”，升級為“用戶需求第一”。就如上海人的口味，不一定就能讓北京人接受，一年四季的飲食口味都會變化。此時，解決這一問題的最佳方案就是數據后臺與研發中心有效兼容、正向發展，“客戶今天要什么，我明天就做什么”。

　　怎能優化“賺粉”、“養粉”成本？

　　“做自己擅長的，把不擅長的留給伙伴。”陳南的答案出乎意料，但他并不回避三全鮮食未來會以“股權換戰略合作”。如其稱，最近經常會有機構投資人和電商平臺相約詢問項目情況和洽談合作。

　　【鏈接】陳南有關三全試水“互聯網+”的干貨

　　1.傳統企業模式轉型，一定要公司主要領導掛帥。投入的精力與成功的概率成正比，單獨組建創新團隊，快速反應、多頭“試錯”。

　　2.當今的互聯網技術已不是傳統企業中ERP、CRM、OA這樣的輔助管理工具，而是商業模式的重要一環。因而，必須站在全新高度上審視新技術對既往“成功路線”的顛覆和改變。

　　3.與純粹的互聯網線上模式競爭，要揚長避短，做出有核心競爭力的內容，才能保持自身的競爭力。

　　4.傳統企業的“互聯網+”，絕不是對“以量打天下”傳統發展路線給予“加粗”，而是顛覆傳統，重構“用戶需求第一”的商業理念。

　　5.不想淪為市場“備胎”，就要懂得開放，吸納有價值的戰略伙伴一同發展。
　　（大河報 記者楊霄）