10月16日-19日，由螞蟻商業聯盟主辦的“2020第四屆全國自有品牌大會暨螞蟻商業聯盟年會”在鄭州國際會展中心舉辦。本屆大會邀請了來自全國的優秀零售企業高管、優質制造商、品牌商及供應商代表3000余人參加本次大會。

在18日舉辦的大會主論壇上，螞蟻商聯董事、生鮮傳奇董事長王衛帶來主題演講。

王衛認為，零售企業的基礎是商品，無論我們的選址如何優越、裝修如何漂亮，都是在搭建舞臺，商品才是那舞臺上表演的主角，而我們的銷售和利潤也是通過商品來完成的。所以，作為零售企業，一定要重視自身商品力的加強，不斷提升、不斷強化，讓“商品”真正成為企業發展的一股不可阻擋的力量！

據悉，生鮮傳奇2015年6月19日落地合肥，經過五年多的發展，成為了國內最為領先的生鮮連鎖超市，獲得了紅杉資本、弘章資本、IDG資本、嘉實資本等國內外一線資本的青睞，截止2019年年底，在合肥社區開設門店130家，2015年~2019年連續5年榮獲“中國零售十大好門店”榮譽稱號。

▲螞蟻商聯董事、生鮮傳奇董事長王衛

以下是王衛演講全文（經聯商網編輯）：

各位朋友傍晚好！螞蟻商聯成立的初衷是干好兩件事情：第一，做好培訓，加強企業之間的互通；第二，聯合開發一些自有品牌。沒有到三年前的這個決定，完全踏準了節奏。今天來看，這件事情非常值得驕傲，值得贊美。我建議大家把熱烈的掌聲送給吳總和螞蟻商聯的團隊，感謝他們的付出。

今天這個會叫商品力PRO，我覺得商品力這個名字起的特別好，后面又加了個PRO，沒有簡單只說商品，而是想表達在商品之上還有什么。五六年前我們談商品，這幾年談了很多新概念，當我們重新審視商品這件事，如果還停留在選品、價格和商品本身，那就有大問題。客觀的講，這個世界根本不缺好商品，缺的是好商品組織；這個世界不缺好創意，缺的是把創意實踐。

最近，一個大數據公司表示，如今我國每天要誕生六萬個新品，但是銷售不到5%。今天我們面臨的局面是選擇困難。為什么會選擇困難，為什么我們在不斷在講產品，不斷改變產品的時候，產品變的軟弱無力？以至于我們突然回頭，商品依然是價格戰。

作為一個零售者，我們既要活在當下，更要看清未來，所有的未來都不可能在當下完成。客觀來講，零售無非就是圍繞兩件事情，第一，專業；第二，效率。這幾年，我們的的確確在重建自己的商品體系，重建自己的供應鏈。

經過這幾年的實踐，我們發現，店裝再漂亮也沒什么用，消費者看中的歸根結底就是商品。阿爾迪在全世界攻城略地，沒有任何美觀，沒有任何裝修，連陳列都那么質樸。阿爾迪只有商品，只有超高性價比。2019年，英國德國考察期間，我特意在阿爾迪待了三天，看完以后我給自己一個任務：用五年時間，真正復制阿爾迪。不是復制阿爾迪的形象，而是要復制它的產品。

全世界來看，對于把生鮮商品做好這件事情，我們發現兩個流派：一是日本，一是歐洲。日本大部分都是現場進行制作，歐洲則是盡量在后臺進行工業化生產。大家原來更多地是學習日本，生鮮傳奇學習歐洲的做法，我們把商品標準化，把商品工業化。為什么做這個選擇和判斷？日本的生鮮產品或者商品其實非常貴。在日本普遍性新品超市化現象背后有一個邏輯，就是日本人均非常富裕，也是一個老齡化社會。我覺得一幫既有錢又有閑的人，他會享受更加美好的事情。中國跟歐洲比還要差一些，所以我們認為中國真正的生鮮商品，常規商品，一定要通過工業化的形式來實現標準化。

生鮮傳奇五年時間確實虧掉兩個多億，但我們從零到現在做到估值將近20億的企業，基本完成盈虧平衡，還是值得肯定的。為什么生鮮傳奇虧了那么多錢？核心原因在于我們一直在供應鏈方面做大量的投入和研發。

生鮮傳奇用了五年時間，基本上完成一件事情：開始整箱上貨了。生鮮傳奇實現了百分之百商品包裝，百分之百上貨。日銷六千到一萬的店，我們只要三個人就可以。實現生鮮全品類、全品種的標準化。在標準化方面，我們又進一步。

目前，生鮮傳奇的毛利已經接近25%，我們之所以能夠盈利主要在于毛利不斷攀升，而不是價格。合肥這個城市加不了價，競爭會越來越激烈。我們實現自己載具的無縫對接，將節約巨大的成本和人工。

此外，大家不要忽視線上。我們認為未來線上購買占比會達到30%。零售的邏輯已發生根本的改變，消費者買東西這件事情毫不忠誠�，F在競爭非常激烈，到處都有店，客戶不會舍近求遠。今天的零售不再追求顧客忠誠，而是要做消費強度。做好一個小區的消費強度那就需要多業態和全渠道的組合拳。

謝謝大家！