一度背負(fù)“業(yè)績拖累”名聲的湊湊，在2018年終于交出一份盈利的成績單，而其母公司“呷哺呷哺”最近卻一直被翻臺率變低、盈利下滑的名聲裹挾，不久前呷哺又發(fā)布了盈利預(yù)警，這讓其愈發(fā)顯得危機(jī)重重。

根據(jù)業(yè)績公告，2018年呷哺實現(xiàn)營收47.34億，整個集團(tuán)利潤增長從15.9%降至10%，同店銷售增長從9.3%降至2.1%，營收和利潤的漲幅都有下滑；2019年呷哺呷哺擁有人應(yīng)占年內(nèi)利潤總額約2.9億元，同比減少37.7%。還有一點值得特別注意的是，呷哺的賺錢能力在變?nèi)酰视?.3倍降為2.8倍，同店銷售增速也由8.5%降為2.1%，增速下降明顯。

在筷玩思維看來，考察餐飲行業(yè)單店的經(jīng)營效益有兩個最為直觀的指標(biāo)，一個是單店翻臺率，另外一個是營業(yè)額和營業(yè)利潤。而這兩個方面的變化，也能反映出呷哺在當(dāng)前情勢下面臨的潛在危機(jī)。

巔峰時期的呷哺呷哺部分門店有過翻臺率高達(dá)7的極端情況，然而時過境遷，其翻臺率正每況愈下，6年的時間里連年下滑，從2014年的3.8跌落到2019年的2.6。

同樣也在擴(kuò)張并且是正餐火鍋的海底撈，現(xiàn)在的翻臺率維持在4.9，行業(yè)平均翻臺率水平則在3.5到4.5，呷哺呷哺連行業(yè)平均線都沒能達(dá)到，實在是有些讓人詫異。

隨著“大火鍋”海底撈的上市，港股對于呷哺呷哺這只依托“小火鍋”商業(yè)模式立足的老牌股票越來越不待見，呷哺呷哺的市值已經(jīng)縮水四成。即使高端品牌“湊湊”開始扭虧為盈，也沒能從根本上扭轉(zhuǎn)局面。

呷哺呷哺究竟經(jīng)歷了什么、正在經(jīng)歷著什么？讓昔日的“連鎖火鍋第一股”、“休閑快火鍋之王”漸漸走下神壇？

品牌升級后定位搖擺，呷哺呷哺“不變是等死，變是找死”？

關(guān)于呷哺呷哺最近幾年的質(zhì)疑，一直在它的經(jīng)營定位上。當(dāng)下呷哺呷哺面對的困局，仍然是定位問題的后遺癥。

20年前，呷哺呷哺獨創(chuàng)的吧臺式小火鍋模式，精準(zhǔn)定位在了“快餐+火鍋”，也恰恰符合了市場的需求，從此奠定了呷哺呷哺近20年的高速發(fā)展，成就了“快火鍋之王”的霸主地位。

休閑小火鍋在經(jīng)歷了很長一段時間的火爆后，在2015年開始呈現(xiàn)疲軟的態(tài)勢：小火鍋翻臺率高但客單價低，在房租、人工等固定成本不斷上升的市場環(huán)境下，盈利水平就提不上去甚至?xí)霈F(xiàn)放緩，這也是呷哺呷哺意圖業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的一個根本原因。

2017年6月，呷哺呷哺這個“快火鍋之王”正式開始抹掉消費者心目中的“快”字。其董事長賀光啟在上海宣布新戰(zhàn)略，呷哺呷哺的模式將從“快餐”轉(zhuǎn)型“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。

之所以沒有在北京大本營而是在上海宣布，這背后也有深意。上海是北方市場向南開拓的第一個超一線城市，上海的消費市場和北方相差極大，對“快”的要求有限，但對“精致”的要求很普遍。

為了把品牌往精致化、休閑化轉(zhuǎn)型，呷哺呷哺在品牌形象、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、茶飲、環(huán)境、服務(wù)等各要素都進(jìn)行了升級，通過新店型升級來提升顧客體驗和品牌認(rèn)知。

最明顯的是用餐桌位的變化，標(biāo)志性的大U型吧臺縮減，增加二人、四人桌位并提供鴛鴦鍋；產(chǎn)品線增加，引入更多優(yōu)質(zhì)食材；由服務(wù)員分配小料變?yōu)樾×吓_提供近20種蘸料供顧客調(diào)配；增加臺式茶鋪，餐廳環(huán)境升級為新中式禪風(fēng)，鍋具、器皿、擺盤等均增強(qiáng)品質(zhì)感，增加服務(wù)員服務(wù)力度。同時，呷哺呷哺的客單價也相應(yīng)提升，原來50到60元可以吃飽，現(xiàn)在要吃飽吃好一般都得至少要60到80元。

呷哺呷哺門店升級的同時，子品牌“湊湊”也在推進(jìn)中，雖然客單價相差一倍多，但愈發(fā)相似的環(huán)境風(fēng)格，還是引發(fā)外界對這兩者之間的“同室操戈”產(chǎn)生質(zhì)疑。盡管呷哺呷哺強(qiáng)調(diào)升級后的餐廳仍然面向的是過往客群，但實際情況則是：過去追求快捷、高性價比的顧客最終還是流失了。

這背后的原因有兩方面：一是口味，這部分沒有明確的指征，但的確有不少老顧客反映小料的味道不如從前，而小料卻是吸引老顧客的一個特色。口味問題因人而異不做過多闡述，更關(guān)鍵的是在第二個方面，呷哺呷哺始終沒有搞清楚的，是重新定位后到底面向哪部分客群。

現(xiàn)在的餐飲市場甚至整個消費市場，都并非單是靠客單價來劃分客群，很多客群其實是重疊的，吃二三十元簡餐的人也會去吃人均一兩百的正餐。

筷玩思維分析認(rèn)為，如果要簡單來分類，可以按照“目的性強(qiáng)弱”來劃分客群。比如升級前的呷哺呷哺可以歸為“即時型消費”，目的性較弱，想吃飯時路過了就選它；而湊湊、海底撈這樣的正餐火鍋則偏于“考慮型消費”，目的性較強(qiáng)，考慮相對較長時間、匹配自己需求后才會決定。

隨機(jī)型消費的客群首先要滿足吃飽、吃好和性價比，考慮型消費的顧客則更多會考慮環(huán)境、品牌、服務(wù)等等其它因素。這兩部分客群基本上是不重疊的。

呷哺呷哺在店面分布、產(chǎn)品定位上都在吸引即時型消費的顧客，但在升級后則靠近考慮型消費者的思維，后者在考慮比較之后，往往由于過往對品牌的固有印象而放棄，選擇了更有吸引力的其它品牌；前者則因為呷哺呷哺客單價提升，不少人在幾番猶豫后選擇了其它價格更低的品牌。

相比之下，中間那部分認(rèn)準(zhǔn)呷哺呷哺、覺得客單價可以接受并且在意其它因素升級的那部分顧客，則享受了“火鍋界星巴克”的體驗，翻臺率遠(yuǎn)沒有那么快了。

可以說，在競爭愈發(fā)慘烈的餐飲市場，呷哺呷哺也面臨著“不變是等死，變是找死”這樣很多經(jīng)營超過10年的餐飲企業(yè)都會面臨的困局。

呷哺呷哺掌舵人賀光啟曾表示，在當(dāng)下餐飲市場中要想保持成功，一定要非常了解顧客的需求，同時定位和差異化要更加明確，才能從紅海市場中跳出來。然而呷哺呷哺升級后并沒有做到“明確的差異化”，反倒是少了最初的一人一鍋超快捷的“犀利形象”。

湊湊的成功也讓管理者在兩邊糾結(jié)，也想讓小火鍋不僅僅滿足剛性需求，要跟顧客建立更緊密的情感連接。但殊不知，這卻反倒打破了原先品牌和顧客的“連接”，重建則異常艱難。

擴(kuò)張水土不服成掣肘，呷哺成了“湊湊簡化版”，不再是特色小火鍋

同樣，這也是一個遺留問題。擴(kuò)張遭遇地域問題卻仍不能停止開店，是呷哺呷哺另一大矛盾。

公開數(shù)據(jù)顯示，2018年呷哺呷哺繼續(xù)推進(jìn)其餐廳網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張計劃，共新開張195間餐廳，包括168間呷哺呷哺餐廳和27間湊湊餐廳，同時關(guān)閉20間餐廳。截至2019年12月31日，呷哺呷哺全國共經(jīng)營1022家餐廳和102家湊湊餐廳。其中，2019年全年共新開243家餐廳，包含189家呷哺呷哺餐廳、54家湊湊餐廳。

但是，這樣的開店速度帶來的則是原先門店的經(jīng)營困境。以北京為大本營，呷哺呷哺在天津和東北的北方市場逐漸飽和，首站南下的城市上海遲遲無法打開局面；在西南的川渝、東南的兩廣等南方地區(qū)，對這種牛羊肉火鍋的接受度一直沒有提起來。門店密度不斷增加，市場接受度卻沒有提升，呷哺單店的營收自然要被稀釋掉。

2018年和2019年呷哺呷哺同店銷售額增速其實要遠(yuǎn)低于市場預(yù)期，而今年在繼續(xù)增加門店數(shù)的情況下，預(yù)計2020年其同店銷售額增長率仍將維持低單位數(shù)。

拿上海來說，具有和北京相當(dāng)?shù)娜丝隗w量，流動人口比例高，呷哺呷哺面對的似乎是相似的客群，可為什么就是在上海打不開市場？

不少觀點認(rèn)為，呷哺呷哺主打牛羊肉的北方火鍋在南方的接受度是有限的，但事實上，同樣偏北方火鍋的湊湊在上海表現(xiàn)卻很不錯。川渝地區(qū)以及福建廣東也是同樣道理，品類的選擇習(xí)慣差異只是一小部分原因。

發(fā)力南方市場的最大困難可能在于呷哺呷哺的基因。

呷哺呷哺誕生于北京，在北京市場發(fā)展壯大，來到南方后，大家對它的基本認(rèn)知是：從北京來的連鎖小火鍋，而南方消費者對北方食物的普遍印象是不夠美味、不夠精致，加之呷哺呷哺最初又是屬于快餐連鎖的定位，更是加深了這種刻板印象。由于消費者吃快餐的選擇很多，僅有的吃北方火鍋的場景更多會選擇更大的火鍋品牌。

呷哺呷哺升級店面其實也是為了在南方市場擴(kuò)張之前扭轉(zhuǎn)大眾對品牌的固有認(rèn)知，但這種印象已經(jīng)根深蒂固，并且在菜品層面沒有本質(zhì)的改變，這讓呷哺一系列的升級顯得有些尷尬。

當(dāng)然，湊湊就沒有這方面的尷尬。湊湊一開始就定位高端，有港式火鍋的精美，同時又強(qiáng)調(diào)了“臺式服務(wù)”，在接受度上明顯占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。

2019年被設(shè)定為呷哺呷哺集團(tuán)的大躍進(jìn)元年，今年目標(biāo)是“呷哺+”升級店達(dá)到1000家，但呷哺呷哺在南方市場的問題將長期存在，還會面臨和湊湊同質(zhì)競爭的問題，處境會比較難以扭轉(zhuǎn)。

按照掌舵人賀光啟的意思，呷哺呷哺大舉南下擴(kuò)張版圖的策略，是湊湊先進(jìn)入、先探索，呷哺呷哺再緊接著進(jìn)來。這樣的思路就意味著：呷哺呷哺不再是獨具特色的小火鍋，而成為了“湊湊簡化版”，二者做好品牌區(qū)隔這個關(guān)鍵，變得更加難以實現(xiàn)。

顧客是健忘的又是“記仇”的，呷哺食安問題背后的問題愈發(fā)明顯

呷哺呷哺的業(yè)績轉(zhuǎn)折點，除了海底撈上市，還有一個不得不提的就是在山東發(fā)生的“老鼠門”事件。

在那次食安危機(jī)事件中，消費者（一位孕婦）在湯鍋中撈出一只5厘米長的老鼠。事件曝出后，短期內(nèi)呷哺呷哺的市值大挫，消費者對品牌的好感也持續(xù)走低。

其實，類似的，甚至是更嚴(yán)重的食品衛(wèi)生安全事件也在其它大品牌中發(fā)生過，如去年海底撈的“后廚門”事件。海底撈的后廚被記者臥底曝光，老鼠頻繁出沒，后廚骯臟……

但是，海底撈后廚事件的影響很快就過去，還順利上市，呷哺呷哺卻一直沒能擺脫陰影，盈利持續(xù)下滑，一部分原因就在于二者對待問題的態(tài)度和處理方式。

海底撈立刻承認(rèn)存在問題并給出整改方案，而呷哺呷哺則第一時間在其官方微博中發(fā)表聲明稱，通過全面檢查各個環(huán)節(jié)和餐廳監(jiān)控視頻，排除因菜品出餐操作不規(guī)范或餐廳環(huán)境污染造成老鼠進(jìn)入的可能，還公布了一份對涉事門店的鼠害風(fēng)險調(diào)查報告來自證清白，后來還狀告騰訊自選股APP中轉(zhuǎn)載相關(guān)文章侵害了自己的名譽(yù)權(quán)。

上述呷哺采用的這種危機(jī)公關(guān)處理方式，無論和事實接近程度如何，都極大地刺激了消費者對食品安全的敏感神經(jīng)，推脫責(zé)任的形象更令大眾厭惡，公眾和輿論對呷哺呷哺的質(zhì)疑和討論聲勢更大，股價幾乎掉頭直下。

事實上，大眾是健忘的又是“記仇”的。隨著時間推移，大部分消費者都基本上忘卻了具體的事件，或者不再提起，但是對于商家的態(tài)度、對事件的態(tài)度卻一直有感知——對于海底撈，就是“知錯能改善莫大焉”，對于呷哺呷哺則是“絕不認(rèn)賬態(tài)度強(qiáng)硬”。這種對品牌的傷害非一朝一夕可以彌補(bǔ)，何況又是在競爭對手環(huán)伺、轉(zhuǎn)型遇阻、業(yè)績下滑的艱難市場環(huán)境中。

其實，最最關(guān)鍵的則是食安問題背后的問題。2015年被央視315點名的假鴨血事件，已經(jīng)是呷哺呷哺機(jī)制問題的一次暴露。2016年北京五道口三名大學(xué)生食用呷哺呷哺后疑似食物中毒事件、2018年在上海被抽檢出雞毛菜殺蟲劑殘留超標(biāo)……這些食安問題不斷出現(xiàn)，都是其在高速發(fā)展、快速擴(kuò)張過程中，人員管理上發(fā)生異變的表征。

首先是管理層的動蕩。2018年，服務(wù)呷哺呷哺10年、主導(dǎo)建設(shè)其中央廚房又主導(dǎo)了呷哺呷哺“新派”火鍋底料產(chǎn)品的市場布局，被業(yè)內(nèi)冠以火鍋界“鐵娘子”之稱的高管王東岳被公司“勸退”。呷哺呷哺方面對外表示原因是系其違反公司制度，嚴(yán)重違紀(jì)。然而有觀點認(rèn)為，這也說明其管理人員的管理激勵機(jī)制還存在某些問題。

在基層員工管理方面，呷哺呷哺也面臨問題。堅持直營的呷哺呷哺高速開店首先要面對的就是人才供應(yīng)問題。雖然臺資身份的呷哺呷哺從一開始就實行的是管理層完全本土化策略，人才來源廣泛，但直營所需要的員工都要自己儲備和培訓(xùn)，大面積擴(kuò)張時還是會面臨人才斷層的困境。

同時，升級后的呷哺呷哺對服務(wù)的效率和品質(zhì)的要求更高了，原先U型吧臺的模式2到3個員工就可以服務(wù)30個顧客，現(xiàn)在小桌模式則需要更多的服務(wù)員；快餐小火鍋可以不在意服務(wù)，但小桌模式和更高的客單價就需要提供更貼心的服務(wù)，呷哺呷哺的團(tuán)隊配套就需要大的改變。

高層動蕩、基層缺失，加上戰(zhàn)略變化，這些都在動搖著企業(yè)的根基。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，呷哺呷哺內(nèi)部的團(tuán)隊人事動蕩還在持續(xù)，主管公司品牌市場的副總裁李意雯也早已離職，一系列人事調(diào)整的主要原因可能是老板想求新求變、扭轉(zhuǎn)困局。雖然不破不立，但如此之大的公司，大規(guī)模的動蕩很難將新局面一時間重新“立”起來，與之伴隨的又會帶來很多新的問題。

在市場口碑方面，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，呷哺呷哺內(nèi)部貪腐情況嚴(yán)重，如其市場部員工張軍曾被舉報向供應(yīng)商公然索要高達(dá)25%比例的巨額回扣，呷哺呷哺集團(tuán)常務(wù)總裁趙怡對于舉報所表現(xiàn)出來的態(tài)度是“不重視、不調(diào)查、不追究”，呷哺集團(tuán)廉政文化建設(shè)平臺“廉潔呷哺”也未就相應(yīng)舉報進(jìn)行全面徹查。

結(jié)語

新店仍在開，老店2.0版本的升級仍在繼續(xù)，成本投入仍在進(jìn)行，低速增長困局難以扭轉(zhuǎn)——呷哺呷哺已經(jīng)到了異常危險的關(guān)鍵時刻，眼下，無論升級還是裂變，呷哺都必須要盡快重新抓住消費者，其次，要穩(wěn)定團(tuán)隊，持續(xù)保證系統(tǒng)性食安問題不再出現(xiàn)。

新的食材外送及即食火鍋業(yè)務(wù)“呷煮呷燙”、單獨成立品牌運營的“茶米茶”，這兩個可以說是錦上添花的部分，只有門店穩(wěn)住根基，這些新業(yè)務(wù)才能真正持續(xù)成為營收增長點。

被寄予厚望的湊湊則需要盡快挑起大梁，除了正面對抗海底撈外，還要應(yīng)對如巴奴毛肚火鍋等一系列新老火鍋品牌的市場擠壓。

無論如何，呷哺呷哺是中國火鍋紅海中的一員老將，相信它正在經(jīng)歷的是一次涅槃。對于其它火鍋品牌來說，呷哺呷哺此次面臨的危機(jī)也是一次難得的教材——面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，能否在靈活經(jīng)營的同時恪守品牌DNA，為目標(biāo)消費者持續(xù)提供有差異化辨識度的產(chǎn)品和用餐體驗，是企業(yè)能否長久發(fā)展的根基。