本文核心觀點(diǎn)

1、南極人模式是復(fù)雜時(shí)代產(chǎn)物，品牌授權(quán)生意在市場(chǎng)中更像是一種“稅”的概念；

2、南極人售賣品牌與渠道售賣流量廣告，本質(zhì)上都是將消費(fèi)者與商品撮合能力的貨幣化；

3、雖然是一個(gè)品牌，但渠道生意才是南極人的本質(zhì)，某種程度上是電商平臺(tái)的“買辦”。

股票連續(xù)下跌，被疑業(yè)績(jī)?cè)旒伲蠘O人可謂電商行業(yè)“開(kāi)年第一瓜”。

1月4日、5日，南極電商股價(jià)連續(xù)兩日“詭異”跌停。隨后，一份興業(yè)證券2019年發(fā)布的《盈余管理和盈余操縱的界定和識(shí)別》報(bào)告在網(wǎng)上流傳，指出“XX電商”諸多疑點(diǎn)。

多篇分析文章認(rèn)為，“XX電商”即南極電商，GMV增速過(guò)高、稅收和員工數(shù)量與營(yíng)收增速不匹配、供應(yīng)商與經(jīng)銷商重合度高疑似“體外循環(huán)”等，都是其財(cái)務(wù)疑點(diǎn)。

1月12日，南極人發(fā)布了長(zhǎng)達(dá)三千多字的公告澄清此事。但南極電商股價(jià)仍一路下探至最低8.91元，相比去年最高點(diǎn)的24.41元跌去了63%。1月15日證監(jiān)會(huì)表態(tài)，已將南極電商的股票交易納入重點(diǎn)監(jiān)控范圍。

不生產(chǎn)、不研發(fā)、不設(shè)計(jì)、不售后，通過(guò)將商標(biāo)授權(quán)給供應(yīng)商獲得使用費(fèi)用，被稱為“賣標(biāo)狂魔”、“吊牌之王”的南極人，一直是一個(gè)謎一樣的公司。

近年來(lái)南極人業(yè)務(wù)處于高速發(fā)展的通道中，旗下南極人、卡帝樂(lè)鱷魚(yú)、精品泰迪等品牌在2020年合計(jì)貢獻(xiàn)了超400億GMV，同比增長(zhǎng)超30%。優(yōu)異的業(yè)績(jī)表現(xiàn)更是吸引了全國(guó)社保基金、匯添富、泰康人壽等頂級(jí)投資者參與。

本文將聚焦南極人的“賣牌”生意，回答三個(gè)核心問(wèn)題：

品牌授權(quán)模式有何魔力？其本質(zhì)到底是什么？資本為什么逃離南極人？

下沉

南極人在回應(yīng)“謠言”的三千字長(zhǎng)文中，將其商業(yè)模式稱之“IP品牌授權(quán)”，并對(duì)標(biāo)CK母公司PVH集團(tuán)的品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，認(rèn)為公司業(yè)務(wù)模式合理且前景廣闊。

品牌層面的IP授權(quán)往往分為形象授權(quán)和商標(biāo)授權(quán)。前者以迪士尼最為典型，利用深入人心的卡通形象，品牌方得以強(qiáng)化自己在消費(fèi)者心中的地位；后者則以KAPPA、樂(lè)途、麥當(dāng)勞等品牌為代表，將品牌使用權(quán)讓渡給區(qū)域運(yùn)營(yíng)能力更強(qiáng)的合作伙伴，達(dá)成多方共贏。

這些IP授權(quán)有著相似的特點(diǎn)：IP敘事能力強(qiáng)，消費(fèi)者認(rèn)知清晰，覆蓋范圍明確。

南極人品牌授權(quán)則全然不同，從核心品類內(nèi)衣內(nèi)褲出發(fā)，陸續(xù)覆蓋了洗衣機(jī)和油煙機(jī)、鞋墊和保溫杯、衛(wèi)生巾和洗衣液、養(yǎng)生食品與寵物食品等。

品牌覆蓋范圍缺少限制，品類之間的布局邏輯相互矛盾，南極人將這套品牌輸出策略歸納為“全民家庭大品牌”，網(wǎng)友則將其戲稱為“萬(wàn)物皆可南極人”。

秘密藏在南極人的價(jià)格牌里。

此以不同類目中淘寶銷量排名第一的南極人產(chǎn)品為例，單支襪子均價(jià)1.6元、內(nèi)褲5元、羽絨服79元、洗衣機(jī)298元……南極人爆品商品價(jià)格只有品牌商品的零頭，接近其他白牌貨品的價(jià)格。

其實(shí)在成為南極人產(chǎn)品之前，這些商品大都來(lái)自于白牌供應(yīng)商市場(chǎng)。過(guò)剩的產(chǎn)能供應(yīng)，使市場(chǎng)長(zhǎng)期保持在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的紅海狀態(tài)，這在紡織品行業(yè)尤為突出。

對(duì)這些白牌商品來(lái)說(shuō)，南極人的核心價(jià)值在于品牌知名度，能夠讓其獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)能力。

如同在陌生城市中，熟悉的星巴克往往是匆匆商旅們的首選。當(dāng)消費(fèi)者的目光錨定在白牌的中低價(jià)格區(qū)間時(shí)，發(fā)現(xiàn)熟悉的南極人商標(biāo)也在其中，會(huì)獲得對(duì)于商品的確定感，進(jìn)而有更高概率可以促成交易。心理學(xué)中將此稱之為“曝光效應(yīng)”。

龐大的低價(jià)消費(fèi)品市場(chǎng)中，以南極人為代表的商標(biāo)授權(quán)模式快速發(fā)展，形成了以南極人、俞兆林、恒源祥、北極絨為代表的四大“標(biāo)王”。一些知名的消費(fèi)品牌，也不同程度試水過(guò)“賣標(biāo)”業(yè)務(wù)。

對(duì)“賣標(biāo)”模式而言，價(jià)格本身就是核心壁壘。

在這樣的價(jià)格區(qū)間中，兼管物流、營(yíng)銷和售后的自營(yíng)品牌較難切入。加之目前消費(fèi)領(lǐng)域的新勢(shì)力品牌，都不約而同選擇中高端甚至超高端產(chǎn)品，與南極人的業(yè)務(wù)市場(chǎng)形成了錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

在低價(jià)格帶中，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格差異敏感度較低，2.1元與2.4元襪子感覺(jué)上差不多，實(shí)則價(jià)格差異高達(dá)15%，毛利率差異可能數(shù)倍。如果利用品牌賦能，并搭配成熟的運(yùn)營(yíng)展示方案，消費(fèi)者往往愿意在低價(jià)的前提下為更知名的品牌買單，實(shí)現(xiàn)更高的品牌溢價(jià)率。

因此，南極人等品牌與被貼牌廠家多采用抽成的分賬模式，在不改變產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間的前提下，抽取一定的品牌使用費(fèi)用。

越來(lái)越多的流量進(jìn)入到“賣標(biāo)”體系中去，2020年南極電商貼牌GMV達(dá)到400億元。

但最終讓“南極人模式”成為現(xiàn)象級(jí)商業(yè)事件的，卻是更大的風(fēng)口——B2C電商。

風(fēng)口

模糊的品牌屬性與低廉的價(jià)格定位，都暗示著南極人極強(qiáng)的渠道屬性。南極電商在財(cái)報(bào)業(yè)務(wù)介紹中寫道，其“致力于打造基于電商渠道的世界級(jí)消費(fèi)品巨頭”。

與其說(shuō)南極人抓住了電商浪潮，不如說(shuō)電商浪潮創(chuàng)造了南極人的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)線下兩元店往往從批發(fā)市場(chǎng)或工廠集中采購(gòu)，貼牌需求較低或干脆仿品橫行。B2C電商的快速發(fā)展，徹底顛覆了傳統(tǒng)營(yíng)銷方式，其中有兩項(xiàng)變革影響深遠(yuǎn)——“無(wú)限貨架”與“數(shù)字化決策工具”，前者開(kāi)啟了注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，后者則讓一切都更輕易量化。

“吊牌”，變得更具吸引力。

品牌授權(quán)生意帶來(lái)近乎及時(shí)性的現(xiàn)金流反饋，不僅吸引了許多國(guó)內(nèi)外知名品牌參與其中，更讓電商運(yùn)營(yíng)者們“瘋狂”。但增長(zhǎng)帶來(lái)的短暫興奮，很快被競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的生存壓力所替代。

商標(biāo)授權(quán)本身是幫助無(wú)限貨架與顧客有限精力的撮合，而撮合權(quán)的最終擁有者其實(shí)是渠道。好的撮合得以打造優(yōu)秀的體驗(yàn)和效率，但更重要是其背后巨大的商業(yè)價(jià)值，展示位與流量生意的本質(zhì)便是這種撮合權(quán)的販賣。

電商平臺(tái)愿意撮合的商品無(wú)非兩類：更容易撮合的商品，經(jīng)濟(jì)價(jià)值更高的單品。前者讓用戶留在平臺(tái)，后者讓平臺(tái)獲利，兩者的核心追求都是效率。

在此指導(dǎo)思想下，品牌大店擁有良好的數(shù)據(jù)資產(chǎn)、資深的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，有能力承擔(dān)也更容易獲得平臺(tái)的資源投放。但另一邊的弱勢(shì)白牌商品，則由于品控難以保障、支持體系較弱、對(duì)平臺(tái)了解程度低，往往容易被平臺(tái)降權(quán)。

最終的結(jié)果便是流量頭部化，草根商家被專業(yè)化的正規(guī)軍快速取代。數(shù)據(jù)顯示，某頭部平臺(tái)前1%的商家貢獻(xiàn)了平臺(tái)40%的GMV。

行業(yè)大環(huán)境的頭部化、專業(yè)化，同樣在南極人體系中發(fā)生著。

南極電商財(cái)報(bào)顯示，其合作供應(yīng)商總數(shù)為1113家，主要合作供應(yīng)商約500家，但合作的經(jīng)銷商總數(shù)卻達(dá)到了4513家，授權(quán)店鋪5800家。專業(yè)電商運(yùn)營(yíng)者，正在逐步成為南極人的重要生力軍。

高度紅海和專業(yè)化的電商店鋪競(jìng)爭(zhēng)，品牌、店鋪、選品、運(yùn)營(yíng)每一項(xiàng)都關(guān)系到生意盈虧，使得品牌和店鋪的租賃需求熱度持續(xù)提高。

多位電商運(yùn)營(yíng)者對(duì)億歐EqualOcean表示，新品牌突圍越來(lái)越難。尤其在服裝領(lǐng)域，自有品牌的供應(yīng)鏈體系如果沒(méi)有運(yùn)營(yíng)大神的加持，幾乎不可能再基于此前的渠道異軍突起了。盡管內(nèi)衣市場(chǎng)有UBRA等高價(jià)位新勢(shì)力品牌出現(xiàn)，但中低價(jià)位段的競(jìng)爭(zhēng)正變得越來(lái)越乏味。

“乏味到‘滿屏’都是‘貼牌’產(chǎn)品”，其中一人抱怨道。

買辦

品牌授權(quán)表現(xiàn)出來(lái)的多個(gè)特征，使其本質(zhì)上更像是一種“品牌稅”。

品牌方不直接參與創(chuàng)造“價(jià)值”，只在流通環(huán)節(jié)抽取一定的交換價(jià)值；

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，逐漸產(chǎn)生了一定的“強(qiáng)制性”，成為許多中小商家生意得以為繼的必需品；

具有顯著的外部效應(yīng)，最終都會(huì)分?jǐn)偟较M(fèi)者頭上，并無(wú)形中抬高平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)成本。

“南極人們”就像是一個(gè)超大型收費(fèi)站，對(duì)有“抄近道”需求的上下游廠家進(jìn)行收取“過(guò)路費(fèi)”，廠家因此減少了在“主路”上的行駛費(fèi)用，即降低了向平臺(tái)購(gòu)買流量的需求。

平臺(tái)利益變相受損，為何還要默許“南極人們”的存在呢？

最核心的原因是，“南極人們”暫時(shí)還在為平臺(tái)帶來(lái)增量。

如何讓渠道的利益最大化，很多時(shí)候是一門“藝術(shù)”，在渠道商業(yè)模式逐步穩(wěn)定的環(huán)境下更是如此。行業(yè)本身陷入激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，渠道的話語(yǔ)權(quán)往往達(dá)到頂峰。殺紅了眼的玩家，一擲千金，虧錢搶占市場(chǎng)的好戲，常常在市場(chǎng)中發(fā)生。

以南極人為代表的品牌授權(quán)模式，更加符合渠道訴求。

眾多品牌授權(quán)模式的廠商，為成建制的職業(yè)電商操盤手提供了彈藥。正是這些職業(yè)操盤手的存在，使平臺(tái)保持在了高競(jìng)爭(zhēng)性的狀態(tài)。

流量饑渴的電商運(yùn)營(yíng)和尋求增量的平臺(tái)巨頭，不斷推高渠道流量?jī)r(jià)格。以某女裝線上店為例，其單件毛利率原本約在80%，扣除推廣成本后凈利率不到5%，大部分利潤(rùn)都被各類推廣費(fèi)用抽走。

在某種意義上，南極人品牌授權(quán)方扮演了類似“買辦”的角色。它們覆蓋平臺(tái)帝國(guó)無(wú)法觸及的范圍，鞏固了其“稅收”來(lái)源。

盡管“買辦”也在沿著營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行延伸，最終形成一個(gè)宏大的“買辦帝國(guó)”，但最終依然無(wú)法逃脫對(duì)平臺(tái)的依附。

未來(lái)

南極人模式存在一定壁壘，但絕非高枕無(wú)憂。

絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的紅海市場(chǎng)中，超高毛利+超高凈利率的規(guī)模生意往往難以長(zhǎng)久。平臺(tái)希望直接獲得更多客戶的流量投放，上下游客戶希望能打出自己的品牌，友商則覬覦其頭部行業(yè)地位，所有人都在等待機(jī)會(huì)吃掉南極人的業(yè)務(wù)利潤(rùn)。

首先，許多投資者認(rèn)為此次南極電商股票的下跌，與平臺(tái)深化推薦算法、推動(dòng)信息流變革等規(guī)則的改變有密切關(guān)聯(lián)。平臺(tái)通過(guò)深化流量效率，蠶食了南極人的品牌撮合能力。據(jù)申萬(wàn)宏源，南極人近期GMV增速已經(jīng)受到影響，進(jìn)而傳導(dǎo)給二級(jí)市場(chǎng)。

有電商專家向億歐EqualOcean表示，頭部電商平臺(tái)推薦制度發(fā)生變更，本質(zhì)上不利于南極人這種玩法的玩家。能否在渠道流量之外生長(zhǎng)出自己的玩法，南極人的轉(zhuǎn)型能力還有待觀察。

其次，南極電商合作供應(yīng)鏈超千家，直接影響到其品控的難度，已屢屢因質(zhì)量問(wèn)題登上媒體報(bào)道。“賣標(biāo)”的生意模式本就存在爭(zhēng)議，當(dāng)公司成長(zhǎng)為行業(yè)頭部企業(yè)時(shí)，如何讓社會(huì)理解和接受自己的生意理念，是南極人需要面臨的難題。

最后，消費(fèi)升級(jí)浪潮下如何向上打開(kāi)更多品牌空間，從渠道品牌真正遷移成有品牌溢價(jià)的消費(fèi)者品牌，同樣影響著這家公司未來(lái)的想象力。

只要中國(guó)的供應(yīng)鏈紅利沒(méi)有喪失，龐大的下沉市場(chǎng)依然富有生機(jī)，即便南極人目前可能遇到一些問(wèn)題，“吊牌”生意依然有其存在發(fā)展的空間。

但更應(yīng)該思考的或許是，如何讓“吊牌”之下真正小而美的企業(yè)重獲生存空間，而不是徹底被效率綁架。盡管這已經(jīng)是一個(gè)上古互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期的話題了。