2018年，阿里巴巴聯合螞蟻金服，以95億美元的價格完成對餓了么的全資收購，宣告阿里新零售戰略正式跨入本地生活。餓了么創始人張旭豪套現出局，CEO位置交給了空降而來的原阿里健康CEO王磊。

在面對《財經》采訪時，王磊拋出那段著名的樓層論。當被問及“餓了么過去對新零售理解的最大誤區是什么？”王磊回答：“他們沒什么誤區，只是格局沒辦法。用美團的話說，（以前的餓了么）在一樓打二樓，但今天我們站到六樓去了。”

在王磊看來，餓了么有能力撬動更大的用戶規模——當餓了么會員點上一份夜宵，他便能獲得優酷世界杯的免費觀看權，阿里的產品矩陣有能力構成龐大的會員矩陣，這是餓了么站在六樓俯視美團的真實原因。

7月2日，逍遙子張勇發布了最新一輪阿里巴巴組織架構調整，原天貓超市事業群總裁李永和接替本地生活事業群總裁的位置，王磊回歸集團另有任用。同時，本地生活與高德、飛豬合并為生活服務板塊，前阿里大文娛董事長俞永福出任負責人，并直接向逍遙子匯報。

王磊的“六樓夢”并不順利，優酷16億元流血爭奪俄羅斯世界杯版權的動作，使阿里放棄了富養大文娛的想法，會員矩陣也未能令本地生活的戰局扭轉。相關數據顯示，2020年3月，在新冠疫情沖擊下，餓了么在外賣平臺交易量份額占比一度下滑至5.7%。

重新規劃生活服務事業群意味著，阿里已經下定堅守死戰的決心。以高頻為第一特征的本地生活業務，將決定阿里支付業務的天花板，以及淘系電商能否收獲流量之源。在這場鏖戰面前，阿里已經將所持的全部籌碼推上賭桌。

把本地生活“倒過來”

在最新的內部公開信中，張勇宣布，阿里已形成基于地理位置的生活服務板塊，而這曾是美團的主要標簽。

此次阿里組織架構調整后，生活服務板塊已經整合了除社區團購外美團幾乎全部主要業務，其中飛豬的納入，補全了阿里生活服務板塊在酒旅賽道的空白。調整完成后，一個阿里孵化版美團呼之欲出。

在2020年3月的組織架構調整中，阿里將口碑+餓了么、淘鮮達、即時配送事業部整合為“到家+到店+商家中臺和創新”的三大事業群，并進行統一的中臺管理。作為本地生活服務總裁，王磊被晉升為M7職級（資深副總裁），以示賦予新事業群更高的自由度。

近乎同一時間，支付寶宣布3.0升級，利用信息流、搜索、生活號、應用等入口全面支援本地生活業務。逍遙子的規劃是，用支付寶7億級別的MAU激活本地生活的流量之源。據《晚點Lastpost》報道，彼時，張勇每周至少分配一天時間給阿里本地生活服務公司。

但在流量端，阿里始終在最核心的高頻場景外賣中居于下風。盡管淘寶、高德等產品嘗試對餓了么引流，但未能阻止美團市場份額的進一步擴大。

美團在2018年登陸港交所后，逐步形成“food+planform”的業務結構。相比之下，阿里本地生活的業務結構更偏向“planform+food”，即相對低頻的其它業務為高頻外賣業務導流。這使得阿里本地生活板塊在直面美團時，呈現結構上的倒置。

老二地位似乎成為阿里本地生活無法突破的瓶頸。從2018年起，餓了么便融入淘系電商的雙十一體系，阿里拋出“衣食住行吃喝玩樂”的全場景概念，試圖讓雙十一的龐大流量灌入餓了么；2020年，支付寶上陣助戰；2021年，又拉上高德與飛豬，換帥再打。

背后是阿里擁有獨特的業務結構，即“電商+其它”，其中電商為高毛利主業務，其它業務作為補充，從用戶粘性或使用頻率切入，嘗試撬動電商主業的流量天花板。優酷爭奪世界杯版權，餓了么融入阿里雙十一，則是其它業務流量屬性的不同表達。

而過重的電商主業務占比牽制了阿里的精力。你很難想象，一家核心電商營收占比高達86%的企業，會傾集團之力打一場本地生活戰爭。

在進軍文娛賽道早期，馬云曾對高曉松等一眾空降高管給予極大信任，但在蝦米掉隊、優酷巨虧后，阿里的耐心顯露出直線下滑的跡象。盡管大文娛背負著阿里的流量擴張任務，但在電商主業面前，都變成了雞肋。

如今，在阿里整合資源下，本地服務新帥俞永福手上已經握有“低配版美團”，在高德地圖等具體產品中，阿里甚至占據優勢。但在咄咄逼人的美團面前，這顯然不是一場輕松的戰爭。

又一個大文娛式難題

蔣凡之前，俞永福一度被傳為阿里太子，馬云的接班人。這位出身聯想，擅長梳理的管理者擅長空降新部門，并對業務作出大刀闊斧的整合，這或是張勇指定他接手本地生活事業群的主要因素。

以UC創始人身份進入阿里后，俞永福很快便奉命整合高德地圖。俞永福發布了“新高德”戰略，要求高德回到服務用戶的根本。在砍掉O2O業務同時，俞永福要求高德三年內不制定商業化目標，而是專攻地圖導航的技術研發。

在2016年的阿里云棲大會上，俞永福高調宣布，高德DAU超過百度地圖，躍居細分賽道第一位，這為今日的阿里本地生活戰線留下一道寶貴的流量入口。

而在阿里大文娛，俞永福的穩健風格首次遇挫。

阿里對大文娛寄予厚望，曾經定下了每年 1000 億元營收的目標。但直到 2019年，阿里數字媒體和娛樂業務全年的營收只有240.77億元，同時虧損了157.96億元。

從2016年6月大文娛板塊成立算起，阿里的文娛之旅已經走了五年。于內于外，這五年的成果都是不令人滿意的。五年前，優酷尚且能穩居行業前三，五年后，優酷與愛奇藝、騰訊視頻的差距越來越大，在B站面前競爭力也越來越低，蝦米音樂更是直接被關停。

唯一有起色的游戲業務其實也存在水分。如果沒有《率土之濱》在前，稱得上亮點的《三國志戰略版》就沒有“地基”。前者直接在微博上掛出了質疑后者抄襲的視頻，這對阿里游戲團隊從0到1的創作能力提出了挑戰。

主政大文娛期間，俞永福的首要任務是去激進化，一掃高曉松、宋柯時代遺留的理想主義色彩，使阿里大文娛在虧損的軌道實現急剎車。

但保守穩健的風格，和以風險與波動著稱的文娛賽道格格不入。俞永福在阿里大文娛先后否掉了快手的投資與短視頻的方向，大文娛開始出現掉隊跡象。即便阿里嘗試用輪值總裁制為大文娛找到解決方案，但在歷任負責人的帶動下，阿里大文娛與行業的差距被進一步拉開。

此次阿里的本地生活架構調整，同樣旨在解決“大文娛”式問題。而組織架構調整本身，影響甚至不及此前的支付寶下場助戰。

2020年3月，支付寶召開了2020支付寶合作伙伴大會。大會的核心內容是“支付寶從支付工具正式轉向數字生活開放平臺”。

一直以來，不管是阿里大文娛本尊，還是本地生活板塊，阿里都傾注了眾多資源，僅“投入不設上限”這樣的表態就出現了不止一次。但是，在內部割裂的情況下，各個板塊之間缺乏聯動。

此前，支付寶的角色是支付工具，相當于本地生活板塊的下游，掌握外賣商家的餓了么和淘票票、飛豬等同于上游，充當供應鏈的角色。在阿里的電商生態中，天貓、淘鮮達等和飛豬、餓了么一樣都是上游的“供應商”，而消費者則位于下游，天貓+淘寶組成了入口和消費路徑。

對比之下，阿里的本地生活板塊缺乏一個像天貓+淘寶的消費入口，支付寶的改版之意就在于此。

改版后的支付寶新增了餓了么入口，至此支付寶幾乎集齊了阿里在本地生活領域的所有子板塊。這和美團的主APP布局是一樣的，美團收購摩拜的最后一步也是把單車入口放到主APP中。統一入口已是業內共識，支付寶改版也是阿里本地生活板塊最有可能翻盤的機會。但是，不及預期的成績，還是導致阿里再次動刀。

2018年，阿里巴巴聯合螞蟻金服收購了餓了么。三個月后，接手本地生活的王磊提出1年內和美團外賣至少平起平坐：“餓了么目前只有一個重點，就是奪回市場份額。50%是競爭的分水嶺，到50%之后，競爭的主動權就在餓了么手上了。”

但是阿里和餓了么的強強聯合，沒有起到“1+1＞2”的效果。在餓了么被收購前的2017年上半年，它和美團外賣的市場份額分別為41.7%、41%，二者在伯仲之間。但到了2019年，二者的市場份額占比變成四六開，2020年變成三七開，餓了么被徹底甩開。

更明顯的信號是，改版后固定在支付寶首頁的餓了么圖標，目前已經支持刪除。

其實餓了么在被收購不到一年后，就已經有些力不從心了。王磊當時曾改口稱，市場份額已經越來越不是餓了么關注的核心，更多要看整個市場的增長率。

結語

2020 年年底阿里入股芒果 TV，優酷內外都有人在猜測，也許優酷的“末日”已經快到了。如果虧損的優酷沒有足夠的支持，市場份額必然不保，阿里的大文娛業務也將失去核心。

一直以來，當某個業務進展不順時，阿里的一貫做法都是進行頻繁的組織架構調整，輔之以阿里的文化。背后的原因其實不難理解，長視頻也好音樂也罷，阿里將之收入囊中的目的都是為了給電商業務提供支持，輸血之意溢于言表。

隨著俞永福上任，阿里本地生活業務或將進入一段穩健發展階段，相較激進的補貼戰打法，這位管理者更青睞從扎實的渠道獲取增長。

問題是美團是否會給這位空降兵足夠的時間——隨著高德、飛豬被拉入戰場，阿里手中的流量牌已所剩不多。如何用差牌起手打好一場反擊戰？壓力來到了俞永福這邊。