從今年3月在北京試點后，便利蜂的精品咖啡店中店不眠海Sober Hi在4個月的時間里，依托原有便利蜂門店，迅速開出100家店。

在跨界做茶飲這件事上，便利蜂此前也做過多次嘗試，如去年上半年就曾試點，同為店中店模式的新式茶飲店蜂小茬等。但像不眠海這樣將門店高調迅速地在全國范圍內鋪開，還是頭一回。

一方面，精品咖啡賽道今年的火爆，是不眠海被看重的原因之一。以Manner、瑞幸為代表，更平價、更重功能性的即買即走式咖啡品牌被資本與消費者認可。

被輪番教育的市場催生出更多消費者對平價精品咖啡的需求，作為通過大數據和算法，緊跟每個網紅商品風口的“追風者”，便利蜂入局并不令人驚訝。

另一方面，便利蜂的長處之一就是能通過數字化管理將門店運營模型進行精準測算，在投放新品，或試點新模式時，能夠盡量通過最少的點位，預測出最終的效果。

既然不眠海已經進入到大規模復制的階段，可見它與便利蜂此前多此嘗試的其他店中店不同，不眠海所能帶來的商業價值已經被便利蜂認可。

很多人對不眠海的定位和購買場景存在疑慮，便利蜂原本就提供機打咖啡的售賣，不眠海是否與其產生沖突？不眠海的價格和Manner與瑞幸相差無幾，那么不眠海的競爭力在哪兒？

事實上，如果將不眠海當作一個獨立的咖啡品牌來分析與對標，就有點失焦了。當下，在不眠海故事中的主角，其實還是便利蜂。

場景的進一步補足

按照便利蜂給36氪－未來消費的說法，其計劃未來將不眠海變成所有門店的標配。

這乍一聽可能有點匪夷所思，各地便利蜂門店的運營情況不同，門店面積也不同，為什么要執著于分出一部分空間，損失掉部分商品營收并支出額外咖啡師的成本，用來做不眠海呢？

先看不眠海與便利蜂之間的物理上的門店運營關系，有點像麥咖啡之于麥當勞。

6平米左右的不眠海以店中店模式置入便利蜂空間，在產品研發、制作、銷售過程中和便利蜂共享資源，但在人員配置、視覺形象、促銷活動等方面與麥咖啡相同，又是相對獨立的。

定價方面，不眠海將基礎款咖啡壓低到10元這個接近機打咖啡的價位，而其他特殊風味的咖啡與手沖咖啡價位則在15-20元之間，也略低于瑞幸與Manner。

與咖啡比起來，不眠海的新式茶飲則價格更低，楊枝甘露、多肉葡萄等網紅口味飲品價格在15元左右，比奈雪的茶、喜茶低10元以上，和茶百道價位類似。

不僅價目表上定價偏低，事實上消費者在首次購買不眠海飲品時，還可以在便利蜂小程序中領取優惠券，折合下來3-5元便可買一杯飲品。后續，便利蜂小程序中仍有各類促銷活動，可將原價20元的飲品價格壓到10元左右。

從初期的虧本促銷中，可以看出便利蜂對于不眠海的推動力度之大。

事實上，不眠海之于便利蜂，其實并非什么一拍腦袋想出來的新品類，而是便利蜂一直圍繞“年輕白領日常飲食”方面的補足。

熱食對于便利店的重要性眾所周知，比如7-ELEVEn在日本區域鮮食占所有商品銷售額的50%，鮮食與牛奶乳飲等日配商品占毛利的60%。而在中國區域，便利店本土化的一個重要措施就是，增加了以盒飯為代表的熱餐。

對于便利蜂來說，盒飯熱餐為第一品類，占據了1/3的銷售額，主要消費場景為office人群的工作餐。

工作餐并不只是指代正餐。除了可當做早餐的玉米、包子、三明治，當午餐的盒飯，以及作為晚餐夜宵的各類丸串，便利蜂還在店中增加了小番茄、藍莓、香蕉、小黃瓜等方便食用的，適合作為下午茶的水果品類。各類零食的主要購買場景，也為白領工作加班閑暇間順手購買。

可見，便利蜂想打造的，便是圍繞年輕白領工作場景中，對于“吃”的一站式消費場景。順其自然，消費者下午茶的首選，自然為新式茶飲或精品咖啡。

這也是此前便利蜂的機打咖啡難以滿足的。機打咖啡價格低廉，口味一般，消費者購買主要是為了其提神醒腦的功能性，而不是像奶茶那般喝了讓人幸福感提升。

所以，為了補足便利蜂店鋪在品類上與功能上的缺失，喜茶、奈雪、星巴克的平替不眠海成為標配是必須的。

一方面，不眠海的價格遠低于新式茶飲店，這和其盒飯的邏輯相同，用極低的價格喝到口味尚可的茶飲；另一方面，年輕白領的吃飯、下午茶、夜宵等場景都可以在便利蜂“一鍵”完成。

便利蜂從而可以進一步擴大鮮食熱食帶來精準客群的購物場景，更深的將便利蜂與方便美食這一概念聯系在一起。

“跟風”的自有商品

毫無疑問，便利蜂是個會講故事的公司。從最初的數據驅動，到自有商品，到如今的新式茶飲+精品咖啡，都有足夠的想象空間。

便利蜂的算法與大數據，能使其將風險降至最小，選擇最穩妥的方式發展。

以其自有品牌“蜂質選”為例，便利蜂曾向36氪-未來消費解釋過推出一款新的自有商品的過程。首先，便利蜂會分析全網數據，判斷市場流行趨勢，分析出哪些單品或哪個分類是表現好的。

以蜂質選的一款蜜桃水為例，便利蜂在推出自有商品飲料的時候，會把飲品的維度做進一步細分，包括口味、容量、包裝形式等，然后針對這些更加具象的維度進行建模，最后分析出所有最佳的排列組合。

這種模式同樣可以在不眠海的菜單中體現出來，草莓多多、楊枝甘露、多肉楊梅、多肉草莓、多肉芒芒，包括椰子風味系列，都是市面上的網紅飲品。

通過匯總市場上正在受歡迎的商品與口味，再推出自己的相似商品，確實在某種程度上可以保證銷售額。比如筆者在前往不眠海探店時，自然而然購買了多肉葡萄與生椰拿鐵，這兩款口味較為熟悉的飲品。

但與原版飲品（喜茶和瑞幸的產品）相比，不眠海的飲品口感還是有一定差距的（僅代表個人體驗，不排除各人喜好差異）。不僅如此，其常規的精品咖啡，如芝香奶蓋咖啡等，也不算太好喝。大眾點評上的用戶評價中看出，也不乏有消費者指出，便宜是便宜，但不眠海本身定位就是下午茶與精品咖啡，在同樣中等價位的店鋪選擇上，口感還是第一決策點。

便利店，尤其是便利蜂此類已經將到店購買餐點作為主要消費場景的便利店，其實在精品咖啡的售賣上是有一定優勢的。比如，到店購買可避免外賣途中對咖啡口感的影響。

而不眠海的咖啡口感問題，主要來源于便利蜂對口味的“投入不足”。具體來說，雖然不眠海的咖啡豆和機器品質不差，但在咖啡師方面，招聘網站上顯示“無經驗皆可”；同時奶蓋口感一般，水果并不是鮮果背后，是不眠海的飲品并沒有努力去做到100分，而是卡位在60分及格線（當然定價就決定了其定位，十幾塊的價格做出三十幾塊的產品也不現實）。

而這不僅是不眠海一個品牌的問題，便利蜂此前也“跟風”推出很多網紅零食，如肉干、雞爪，包括蛋糕面包等，但始終沒有一款出圈商品，一方面，沒有一款如冰皮蛋糕之于羅森的代表商品，另一方面，很多產品都是是對其他品牌的像素級模仿。

這讓便利蜂的自有商品始終呈現出一種定位不清晰的感覺。這些商品確實可以通過壓低成本賺到錢，但又始終追著風向跑，無法擺脫“低配”的感受。

事實上，如何做好自有商品，不只是便利蜂一家公司的問題，目前也并沒有一個評判便利店做自有商品好壞的標準。我們不能認為，便利蜂這種快速抓跟熱點，并快速迭代的自有商品打法不正確。

畢竟術業有專攻，便利店的優勢更多在做渠道而非做商品。若將便利店零售的競爭力全部聚焦于差異化商品身上，其實反而容易釋放出能力上的局限，同時還增加了商品價值打造的難度。

如何平衡自有商品口感打磨與成本控制之間的關系，大概是便利蜂接下來需要重點思考的問題。