本文為東莞美宜佳便利店總經理張國衡在本土連鎖商業發展對策研討會暨第七屆海鼎現代商業管理用戶研討會上的演講全文

　　美宜佳的經營模式和經營水平會比在座的好多人都做得差。今天我在這里的簡單介紹，是抱著一種學習的心態，希望大家能夠多給一點批評和意見。
   
　　我今天講的題目是“美宜佳特色的自我發展之路”。講到特色，由于每個地方的環境不同，每個地方的消費水平不同，以及企業的人不同，都會有它自己的一個特色。對于特色，美宜佳是怎么一回事呢？美宜佳成立于1997年，原來是一個國有企業，03年的時候才轉制。剛剛過完9周年，進入了第十個年頭。這十年的發展里，我們從97年開了6個店，然后逐步地發展到01年的兩百多，而到今年年底十月份的時候是931個店，發展比較快的還是近幾年。

　　在三年前，我們在東莞基礎上對珠三角、然后在貴州、佛山、中山也做了一個市場嘗試，目前美宜佳還是以東莞為主，大概有740個點店了全部的80%。另外深圳的店已經超過了100個了，廣州57個店，另外在貴州、佛山也有20多個店。我們仍然是以東莞為主，盡管在珠江三角洲的發展也是蠻累的，但是我們感覺到還是應該在這樣的嘗試一下去到一個新的區域，雖然不是說需要一個非常短平快的一個過程，但也有一個非常重要的過程，每個市場都需要，東莞本身就是一個特定的城市，去到大城市的時候確實非常非常不同，包括消費者的層、管理制度和政策、人際關系等。要開拓市場也是有一個過程的。在整個發展的過程當中我認為美宜佳一直以來是有一個理念，就是堅持一個“大平臺”的理念，怎么說呢？其實我們從一開始的時候都認為由于我們的實力，包括我們資金和人才實力，我們不是所有的東西都靠自己去做的，如果我們能夠搭起一個平臺，利用社會方方面面的資源去做的話，會不會更好呢？

　　在這個平臺我們主要做什么呢？最重要的一個品牌建設，塑造一個美宜佳的品牌，這是第一。第二，一套信息系統可以把不同的資源能夠聯系在一起。第三，商品的采購我們要進行控制的。另外是一套店鋪營運的技術，其他的我們用社會的資源力量來進行。比如說，我們采取加盟模式來發展門店，聽說臺灣也好，日本也好做便利店都是加盟的，以加盟為有序發展的，所以我們開店了沒多久第二個店的時候我們就做加盟了，說實話自己也糊里糊涂的，認為是這么一條路做加盟的，剛好有人也想，所以我們也這樣去做起來了，一步一步。所以到了目前為止我們九百多個門店里面有90%以上都是加盟店。另外我們對于物流的配送也是以第三方物流來做的，包括常溫的、冷藏的、冷凍的都以第三方物流來做的，所以用這個方法就可以利用資源，本身我們的投資相對來說會少一點了。

　　在整個的發展過程當中有兩點我覺得還是可以跟大家分享的。一個定位的問題，美宜佳的從一開始的時候是一個雜貨店，比較規范的雜貨店，比較方便的雜貨店，帶有規范方便性質的雜貨店，這里面就有跟一些外資的企業就有一個比較大的區別。比如說有7-11在93年的時候已經在深圳在廣州已經開便利店了，但是他們的定位非常清晰就是做年輕人、白領的生意做快速消費的生意，然后他們就慢慢地去培育這樣一個消費者市場，由于它的定位好接下來他們在發展上面他們品牌的形象就非常清晰了。那么，美宜佳走的一條路是雜貨店，一步一步來然后慢慢規范到一個便利店。它的好處就是前期的投資會比較少一點，那個市場不斷不斷去變，你承擔的投資的風險少一點，但是同時也就承擔了一個非常非常大的風險，就是這個品牌的形象怎么樣去改變怎么樣去塑造。

　　另外一個，我們整個加盟的模式也是從“自愿加盟”向“特許加盟”過度的。怎么理解？自愿加盟和特許加盟最大的不同就是商品的采購是否統一。美宜佳的發展也是這樣的一個過程，開始的時候到2001年還是一個很自愿、松散型的管理模式。2001年底，隨著我們跟海鼎的合作得到海鼎系統的支持，有了一套的系統和工具讓我們把美宜佳跟門店有一個方法聯系在一起，然后再經過不斷大概一年的時間，在兩百多的店里面把商品的采購基本統一下來。這里面有一個非常大的風險，如果你不能夠有一套方法把它統一起來的話還是松散型的話，我們開的店數可能會很多但是你形不成一個真正的系統。現在，在東莞也有許多其他品牌的便利店，有一些加盟店自己做了一段時間合同也到期了，于是他們幾個人一起又弄一個牌子來做。很關鍵的一點他沒有一個系統的管理沒有商品的統一采購。所以，我們還是比較幸運，現在基本上的商品我們都可以采購配送。
  
　　在美宜佳這十年的發展當中，我有過兩個大的危機，第一個危機是在2001年還是松散型加盟的時候，不能夠把它擰成一條繩，如果我們兩百多的店的時候沒有通過海鼎系統做這樣的改變，我相信就不會有今天的美宜佳。那個時候是管理的危機，比較幸運我們已經度過了這個危機。第二個大個危機我感覺在越來越接近我們，我們在整個一套營運上面沒有我們的核心，盡管我們可以去學可以去模仿，我們覺得是非常大的一個危機。如果我們目前碰到的這個危機過不去的話，同樣的道理我們的未來是會不堪設想的。具體表現在哪里呢？首先是總部的營運水平問題。特許加盟系統非常重要的一點是你要實施政策、實施制度，你必須要做得合理、做對、做好。但是我們做得并不好。第二個是商品的合理性。現在我們還有1997年的第一個店，他們的形象，包括貨架和設備跟我們現在的已經有很大的區別了。但是作為加盟店來說大家不想投資，有一個既得利益的話就更不想投資了，如果再不改變的話真的會碰到好多問題的。第三個是營運的合理性，真正的營運的模式幫到加盟店了嗎？給到他們幫助了嗎？
   
　　同樣，在門店的執行力方面我們也會碰到非常大的問題。首先作為加盟店，他認為你是大老板我是小老板，小老板的觀念和想法跟大老板會有很大的區別或者說矛盾，雖然大家的共同方向和共同利益是一樣的，但是短期利益并不一樣。我們幾百個加盟店來自全國不同的地方，他們有不同的文化背景、有不同的學歷不同的需求、有不同的經歷，相差很多。他們會說這個做得不好那個也做好，你的商品比別人貴了怎么還解決不了，你們的一些指手劃腳的，你們兩個星期都沒過來，打個電話沒人接了等問題，他會跟你扯好多好多，怎么辦？他們會打個電話給你，會罵你一通，你們不是說全心全意為我們服務嗎？你這樣是為我們服務嗎？為我們爭取利益嗎？有些事情真的沒法跟他們解釋只能夠默默地聽他們出出氣，然后再跟他們慢慢談，再慢慢地一點點地改進。這是你做加盟店很累的地方。

　　另外一個比較大的困惑就是總部與門店的溝通的橋梁問題。督導層這一塊，怎樣把公司的精神、公司的做法傳達到加盟店里，怎么樣利用他們綜合的能力解決在整個過程當中的一些問題，怎么樣去為他們在經營上做一個真正有效的指導，怎么樣把他們的意思和心態通過有效的溝通能夠把它來解決好，這些都需要靠督導員來完成。那么，作為督導員目前存在的問題是綜合能力。我們現在發展這么快,一個店要配一個督導員，目前指導員只能夠停留在一些煩瑣的事物上，經營層面的一些幫助其實做得比較少，不夠到位。隨著發展，督導員的成本還會逐步增加。在這個困惑中，去年丁老師提出，管理門店服務模式創新的一個概念，專門針對總部與門店之間的督導這一層，它的工作怎么樣去做有一個研究。我們看了以后真的非常興奮，因為海鼎對我們的研究很透徹，其實，它的模式就是說，作為門店跟指導員的工作，怎么樣把他們平常一些事務性工作通過一個什么樣的方法來幫他們盡量地去解決，包括我們IT的幫助，包括他們其他的一些專業的分擔。然后讓督導員的工作多點放在增值性方面，跟他們溝通幫他們解決具體的問題等。

　　對于這樣一個理論，我們在去年年底開始時還很興奮，但是我們理解不透，丁老師也專門來了一趟把我們“罵”了一通，說這樣的實施在理解重視的程度上面根本沒有做到，把我們“罵”醒了。我們重新去理解。第一，我們必須對督導這一層有非常的重視，特別是管理層，特別是企業的負責人要重視。第二，要在督導員的一個管理上必須實施專業化的管理，你什么都不懂的話你怎么叫專業，我認為企業發展更需要一個專業性研究。第三，必須有一套系統的支撐，也就是IT系統支撐的管理模式。我自己有一個感受，目前我們整個管理思想、管理模式與管理方法，已經跟IT系統進行了一個有機的、分不開的結合，是融入到整個系統里面的東西了。于是，督導層一定要把重點放到整個督導層的服務上來，包括在前面幾個思想的基礎上面我們做了調整，包括，門店營業時間的管理、客戶服務中心、后臺的管理系統、新門店督導方式的管理。

　　我們以前管理的方法是每個督導員，現在我們在這個基礎上把門店先定下標準，一部分是日常的督導員管理的，另外還有專人的每個月的檢查和評議，然后進行培訓與末位淘汰與處罰。我們專門找了兩個人跟著我們的物流配送車逐個門店逐個月去檢查然后再評分，最后的那三、四十個店做得不好的你要重新來培訓，并且要承擔處罰的責任。
   
　　另外，成立“客戶服務中心”，我們也設立了一個地區服務熱線給我們的門店來投訴，有什么問題然后有專人去接聽、專人去管理，還有就是這個熱線有一條管理機制，必須把這個問題在我們的系統中留下來有人去跟進，這樣就比原來處理不及時解決不好的情況有了很好的改進。第二，就是后臺服務的系統，從今年的上半年開始我們已經上了HDCSS系統上了后臺，原來只有前臺的。解決了督導員平時事務上的信息傳遞，及平常他們要做的事情，我們通過系統以后就可以解決很大一部分，還有品類管理的支持。第三，就是整個門店營運的水平的提升。包括報表的分析，包括自己做上下限的調整、商品的選擇，都可以用后臺來指導他們按照我的標準作為基礎去做。
   
　　第四，我們也改進了督導員的管理方式。以前我們是一個督導員負責15到20個店，現在我們成立了一個區域管理，四個人一個小組，它的負責人從一個主管提升到一個部門的副經理，他的級別也就是體現我們重視。給了他們一個權力他們就有這個義務，并給每個管理經理支持他們買一輛車，用于管理工作。所以，整個公司都的車都是私人的，公私兩用。有了車子地位提升了，他的待遇也高了，他的權力也大了那他的義務也大了。所以我們在整個服務上面會有一個改進，改個人管理為分組管理，需一起來做的一起來做，分開來做的分開來做。

　　另外，我們成立營銷組實施品類管理。我覺得最大的一個不同就是，原來我們對商品結構的管理按門店去進行分類，這個是工業區的，這個是商業綜合區的，這個是住宅區的，這個是醫院的，這個是學校的……然后根據不同區類門店定一個模式和商品結構，然后讓他們去做。這有它的好處，但是做下去我們感覺到還沒有滿足到那個市場的需要，現在做一個調整最大的是在哪里？把我們原來分區域來劃分門店，現在按照品類以品類為一個單位，根據這個品類在不同的市場、不同的區域里面然后進行分類。比如說，我們有一些床上用品的分類我們就把它分成五類，有一些婦女用品的話我們把它分成七類，還有一些商品把它分成三類，然后在這個分類以后我們就做一個商品目錄的標準，然后再做一個陳列的標準在后臺設置并傳遞到門店，讓他們來按照這樣去執行，這通過系統的支持做到了。目前，我們正在跟海鼎有這樣一個合作研究，要做這件事必須有一個系統的商品淘汰、商品定價商品測算方面都要通過系統，所以，這樣的品類管理我認為是看到了方向，我們會繼續努力去做的。

　　前面我說了我們做的一些事情，好多還是我們剛剛在研究的，好多還有不足的地方。希望在這個過程當中在座各位給我們多點意見和建議。美宜佳的發展說實在的也就這么簡單也沒有那么多很特別的東西。最重要的，我認為就是定好你們自己的位置，方向定好了義無反顧地做下去堅定一切的做下去。
　　（聯商網報道）