如果時鐘往回撥一個月，劉先生還享受不到上海訂貨、杭州收貨的便利；時鐘再往回撥半年，劉先生也享受不到2小時內家電上門的快捷。而這些快捷、便利，都依托在蘇寧的SAP信息管理平臺上，為充分發揮平臺的功能，蘇寧推出了滬、浙、閩、贛四省市一票通服務。

　　只要持有蘇寧購物發票，消費者可以跨區域購買家電，在上述四地得到同樣的售后服務保障，實現異地購物和本地送貨、安裝。只要在蘇寧有過購物記錄，在蘇寧任何一個地區的客服中心，消費者都可以得到貨源查詢、送貨查詢、維修登記等服務。

　　在SAP項目實施之前，蘇寧的營銷、采購與物流是各自獨立的，工作易出差錯，以致常出現時間上的延誤。比如送貨，在POS機收銀后，門店以手工錄入的方式把訂單傳給倉庫部門需要一定的時間；倉庫部門隨后匯總，到中午12點或下午4點截止時，才能統一派工裝車，貨車開出則至少要在兩小時以后。

　　SAP系統為蘇寧增添了新的競爭力。在蘇寧公司看來，雖然門店的數量和規模很重要，但公司的核心優勢集中在后臺。

　　蘇寧SAP項目的前因后果

　　從空調專賣店起家的蘇寧，早在13年前就開發了一套基于DOS操作系統的售后服務管理系統，把配送、安裝、維修保養等信息存入數據庫，建立了一個初步的客戶關系管理系統和財務電算化系統，成為業內信息化開路先鋒。

　　當別的零售企業還只能手工填寫發票時，蘇寧已能用電腦打印發票。隨著規模的擴大，2000年成了蘇寧發展史上的一個分水嶺，它由偏居一隅轉為布局全國，并和武漢金力合作，正式上馬了ERP系統。

　　2006年，蘇寧發展加速，管理上暴露出一些核心問題，在ERP系統里很難得到解決，原有系統已無法再支撐蘇寧急遽的腳步。蘇寧電器副總裁、信息系統中心總監任駿把這些問題概括為三個方面。

　　首先是采購，蘇寧原來更多地考慮品牌的營銷、與供應商的合作，現在則要著重考慮單品的營銷，追蹤每一個產品型號的銷售狀態，從供應商管理過渡到單品的管理，這就需要系統有非常強的管理、分析、數據挖掘能力。

　　其次，從客戶方面來講，以前更多是對總體的客戶數據進行分析，現在則要向個性化消費、個性化服務和個性化營銷過渡，即通過會員卡的銷售、全會員制的推行來提供一對一的營銷服務，這已經超出了原有系統的能力。

　　此外，還有一個供應鏈和服務鏈的時序問題。任駿表示：“我們想知道自己什么時候該干什么事，比如客戶何時需要配送、安裝、維修，供應商何時能到貨，這不僅取決于對供應商定單狀態的管理，還需要把整個環節串聯起來。以前是盲目的，承諾送貨后卻發現漏洞，就會造成拖延，服務不到位。因此，我們需要相對穩定、安全、可擴展的系統。”

　　反觀原有的系統，本是公司級系統，而蘇寧已發展到需要集團型的管理系統；金力軟件更多地表現為一種流程軟件，而蘇寧需要在流程中提高業務管理能力，無論是系統的組織結構和崗位職責的設置，還是流程管理，金力軟件已不再適宜；蘇寧越來越需要一個明確的財務目標，需要把業務和財務緊密結合在一起，從而掌控業務的運營。而包括金力在內的國內軟件開發企業基本上把業務和財務做成了兩套軟件，標準和口徑各不相同，影響企業數據的一致性和運營的穩定性。

　　經過半年的選型，蘇寧最終摘下了SAP信息系統管理平臺這顆“果子”。由于項目龐雜，耗資近億元，蘇寧每一步都顯得小心翼翼。成型后的系統并沒有立刻全面推廣，而是選擇在山東和江蘇的少數門店試驗效果，一試就是一個半月，直到確認系統運行穩定。

　　接下來兩個月，項目部繼續考察系統的細節是否適應蘇寧的業務流程。比如SAP系統對輸入的信息要求很細，界面上需要填寫的內容較多，比較復雜，但門店銷售、開票、登記等過程要求速度快，不能讓顧客久等，因此需要簡化前臺的系統操作。最后，項目部開發了界面更簡潔的前臺POS系統。

　　2006年4月上旬，蘇寧所有門店切換到新系統，SAP的ERP項目實施完畢。鑒于以往分散型數據中心難以管理，蘇寧這次上ERP系統采用了全國大集中的形式，所有300家門店的24000臺終端統一連接到南京的機房。新的ERP系統把全國的數據匯總在一個數據庫里，財務和業務系統更好地集成到了一起。

　　總部、門店實時連線

　　在蘇寧，IT組織架構采用的也是總部集中式管理，由信息系統中心統管分公司的信息部，而任駿則身兼CIO和CFO雙重職務，財務和業務政出一頭。信息系統中心編制達到200人，而IT人員少，業務需求分析人員多，蘇寧把他們當成戰略管理人才來培養。

　　信息系統中心下設系統開發中心（負責SAP、B2B、B2C、OA等）和網絡管理中心（負責網絡、服務器、通訊等），200人的團隊就有一半人負責支持SAP系統。

　　“我們把SAP系統分成兩部分，第一部分是核心的，包括商品管理、供應鏈管理、門店管理、客戶關系管理、財務管理五個方面6個模塊，進銷存構成完整的供應鏈。第二部分是數據倉庫、數據挖掘、人力資源，這個部分正在上，之后我們會上一個更高級的模塊——企業的戰略與分析模塊。”任駿展示了一幅蘇寧SAP系統的發展藍圖。

　　SAP的核心系統受到4個外部交流平臺的支持，B2B和上游供應商交互數據，B2C和下游客戶交互數據，一個系統和銀行資金系統對接，還有一個與會員銷售相關的短信系統（比如安裝空調，蘇寧會短信通知工作人員什么時間去哪家客戶，同時向客戶通知工作人員什么時候上門，工作人員安裝完畢發回短信，蘇寧銷單時再繼續發出下一輪短信通知）。

　　其中，B2B已與索尼、摩托羅拉、LG、三星實現了系統對接，蘇寧與供應商分別成立一個共同小組，實時監控，定期開會，對業務的拓展進行評估。任駿透露，蘇寧借鑒的是沃爾瑪和寶潔這類零售商與供應商合作的模式。

　　“所有流程都在系統上跑，數據非常透明。以前天天要電話溝通，最起碼訂單要傳真過去，再打電話問是否收到，對方發貨也要通知我。現在則用不著對方坐飛機過來對賬，因為每個環節都是透明的，流程是處于發貨狀態還是付款狀態，系統能看得一清二楚。”任駿說。

　　蘇寧的IT管理架構除了上述主要應用外，還有一些支撐管理、提高效率、節約成本的技術手段。比如多媒體監控中心，對全國大城市主要店面都可以進行監控。“北京、上海都有二三十家店面，店面布局、產品出樣、服務人員的態度、客戶人流情況、店面發生的重大事件，是需要我們時刻去檢查的，而從監控中心的電腦里能獲取所有這些信息。”

　　在銷售旺季，前臺收錢環節、店面的倉儲和提貨環節、門前客戶秩序維持環節，都在監控范圍內。此外，物流中心也在監控范圍內。“因為零售企業最核心的管理節點就是物流和門店，即貨怎么送到，貨怎么賣掉。”

　　在貨怎么送到的環節，蘇寧的B2B平臺與供應商的系統交互已開展得有聲有色；在貨怎么賣掉的環節，蘇寧把IT系統和人力資源都指向一個目標——實現個性化營銷：把握每個顧客每個階段的消費能力，比如童年時提供游戲機，成年后提供電腦和資訊服務，強化顧客的忠誠度。

　　信息化改變了蘇寧商業模式

　　易觀國際咨詢公司分析師梁新剛認為，蘇寧的信息化改造項目之所以成功，很重要的一點在于它選擇了分期實施SAP系統。在經過項目準備、藍圖設計和系統實現三個階段使SAP系統基本成型后，并沒有馬上鋪開，而是在部分地區的門店試驗系統效果。

　　其它連鎖企業可以借鑒這種做法：實施大型ERP項目，應結合企業現狀及未來戰略規劃，分階段穩健地實現企業的管理目標，不可追求“畢其功于一役”。

　　信息化強有力地促進了蘇寧在商業模式上的轉變。從一開始的單純的差價贏利，到門店多了，向上游供應商收取渠道費、進場費、廣告費、促銷費，發展到優化上下游供應鏈，加快周轉，減少損耗，最終靠品牌和服務取勝，信息系統功不可沒。

　　作為零售業信息化的開路先鋒，蘇寧的SAP投資高達8000萬人民幣，是SAP在全球零售業簽下的規模最大的項目，加上蘇寧在業界的地位，使得蘇寧的SAP項目具有強烈的示范效應，將帶動其他大型零售企業投入到高端POS-ERP系統的建設上來。事實上，蘇寧項目成功上線后不久，SAP即簽下了物美集團。
　　（作者：鄧勝）