自1999年進(jìn)入中國市場(chǎng)，百安居就一直伴隨著爭議前行。先進(jìn)的業(yè)態(tài)模式、創(chuàng)新的營銷及服務(wù)理念，無疑促進(jìn)了中國家居建材流通業(yè)的進(jìn)步，但其百變的本土化策略，也一直讓業(yè)界質(zhì)疑。尤其最近的“雅百”事件及其后續(xù)風(fēng)波，更是將這家國際建材零售巨頭推到了業(yè)界和輿論“討伐”的風(fēng)口浪尖。
   
　　先是部分供貨商先后退出，緊接著行業(yè)協(xié)會(huì)公開表態(tài)：百安居涉嫌違法違規(guī)，最近甚至有媒體呼吁政府適當(dāng)干預(yù)。據(jù)百安居方面透露，此事件的最新進(jìn)展是百安居就雅迪爾派遣員工沖擊百安居上海總部并致百安居員工受傷一事，已經(jīng)向相關(guān)法院提起侵權(quán)訴訟。同時(shí)，百安居也向相關(guān)法院提起民事訴訟，起訴雅迪爾單方面突然停止供貨，違反合同，造成消費(fèi)者和百安居合法利益受損，并要求進(jìn)行賠償。目前法院正在審理中。

　　全球采購成空
   
　　眾所周知，“以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區(qū)域成本”，這是任何跨國零售集團(tuán)戰(zhàn)無不勝的絕秘武器。但作為世界500強(qiáng)企業(yè)之一——英國翠豐集團(tuán)旗下的百安居在中國就沒法做到，其關(guān)鍵就是作為全球低成本支撐的全球采購在中國變成了泡影——百安居在歐洲甚或亞洲的日本都能做到100％的全球采購至少是全國采購，但在中國卻是100％的做不到。
   
　　據(jù)了解，與中國發(fā)展中的市場(chǎng)相對(duì)，國外的建材市場(chǎng)相對(duì)成熟，通過幾十年的競(jìng)爭該留下的品牌都留下來了，市場(chǎng)份額也瓜分完畢。譬如說德國、英國等歐洲國家，只有幾家有名的家具，有名的櫥柜，有名的潔具，就像汽車、飛機(jī)一樣都把市場(chǎng)瓜分完了。即便是在亞洲的日本，以家居為主的商業(yè)品牌也很有限，櫥柜可能就三五家，潔具也就那么幾家。
   
　　但中國卻恰恰相反，中國號(hào)稱是制造工廠，中國的產(chǎn)品有十幾萬甚至幾十萬種，這么多產(chǎn)品不可能都進(jìn)百安居，而且這些產(chǎn)品的廠家不都是大廠，不具備全國統(tǒng)一配送的能力。而且所有的企業(yè)都處于市場(chǎng)發(fā)展過程中，都能找到適應(yīng)它品牌定位的渠道。這就決定了百安居中國所謂的全球采購基本不可能實(shí)現(xiàn)。
   
　　據(jù)居然之家董事長汪林鵬介紹，居然之家自己也在做超市，在外面開了三四個(gè)超市，但真正做到全國統(tǒng)一采購的20%都不到。汪說，在中國上游這么多建材廠商，跟居然之家、跟百安居簽一個(gè)合同，就把全國的物流配送建立起來，是非常困難的。其中只有20%在全國建立了采購體系，建立了運(yùn)營商的資源。上游生產(chǎn)企業(yè)的態(tài)度，生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模，都制約了建材超市的發(fā)展。
   
　　另一方面，像百安居這樣的建材超市一般都采取按品類擺放，這樣很不利于品牌的充分展示，再加上貨款賬期問題，也使得很多廠家有能力、有意愿但卻也不敢和它們合作，這些也都成了建材超市廣采貨源的摯肘。有業(yè)內(nèi)人士甚至透露，其實(shí)很多建材超市之所以大力發(fā)展自有品牌，并不是主動(dòng)去開拓利潤“藍(lán)海空間”，而是迫于貨源緊缺的無奈。
   
　　一位百安居內(nèi)部人士告訴記者，嚴(yán)格來講，目前國內(nèi)建材連鎖超市雖然已建立起全國統(tǒng)一的銷售網(wǎng)絡(luò)，但還沒有一家實(shí)現(xiàn)了真正意義上的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送。現(xiàn)在百安居的商品采購有總部統(tǒng)一采購、地區(qū)采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負(fù)責(zé)進(jìn)口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統(tǒng)一采購，下達(dá)采購訂單后，商品由與百安居簽約的第三方物流公司——上海佳宇物流公司負(fù)責(zé)運(yùn)送到百安居的物流中心或其遍布全國的門店；而約2萬多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經(jīng)銷商直接送到門店或者顧客家中，并負(fù)責(zé)安裝、退換貨等售后服務(wù)。
   
　　所以不得不承認(rèn)，現(xiàn)在的情況是本土化相當(dāng)國際化，而國際化相當(dāng)本土化。百安居的東西也一樣，國際化的東西相當(dāng)本土化，一些進(jìn)口的產(chǎn)品系列反而不在里面賣，而到一些傳統(tǒng)的攤位制市場(chǎng)賣。
   
　　不僅如此，國內(nèi)現(xiàn)在很多建材超市實(shí)際上就是一個(gè)完完整整的“代銷店”，在這方面百安居還算是做得不錯(cuò)的，雖然也有一些代銷產(chǎn)品，但比例不大。上述人士還告訴記者，由于全球采購在中國落空，使得百安居在中國的發(fā)展也受到了很大的影響。

　　百變求生
   
　　利潤根基動(dòng)搖了，這就使得百安居曾經(jīng)宣揚(yáng)的“低成本、低價(jià)格”在中國也成了一句空話。所以“百變求生”也成了百安居中國一貫的原則。
   
　　1999年百安居正式進(jìn)入中國內(nèi)地，這一年開始熟悉環(huán)境；2000年開始在全國推廣兩層店模式，一改以前的單層模式，使物業(yè)成本大大降低；2001年百安居推出了裝潢中心，讓消費(fèi)者享受從買建材到裝修的“一站式”服務(wù)；2002年百安居拋出了第三個(gè)戰(zhàn)略，那就是在發(fā)展零售的基礎(chǔ)上，推出BtoB團(tuán)購業(yè)務(wù)，面向房地產(chǎn)發(fā)展商，面向團(tuán)體出售建材；2003年百安居推出了中心城市開店戰(zhàn)略。在歐洲所有國家，百安居走的是“農(nóng)村包圍城市”的道路，也就是先在二、三級(jí)城市開店，最后才在倫敦、巴黎開店。而在中國大陸，百安居的開店戰(zhàn)略恰恰相反，先是占領(lǐng)大城市，然后以大城市為中心向周邊二線城市采取區(qū)域性密集地開店。
   
　　2004年百安居開始推廣產(chǎn)品戰(zhàn)略。也就是在產(chǎn)品差異化上下功夫，因?yàn)楫?dāng)時(shí)百安居已有了一定規(guī)模，其面臨最緊要的問題是如何在產(chǎn)品差異化上做足功夫，因此在百安居門店總計(jì)50000多種的品牌中，大力增加自有品牌的份額。
   
　　一年一變，百安居在中國像變色龍一樣生存著。也許是“樹大招風(fēng)”，百安居的每一次“變臉”都引起了業(yè)界的質(zhì)疑，其中最明顯的莫過于其近兩年先后進(jìn)入的“白色家電”和軟裝修領(lǐng)域：2005年百安居推出“時(shí)尚生活專區(qū)”，實(shí)現(xiàn)百安居由“硬”到“軟”的轉(zhuǎn)變，最終達(dá)到“軟硬兼施”；2006年百安居在北京推出專門為服務(wù)房地產(chǎn)發(fā)展商和工程公司而開設(shè)的BtoB門店，而且還要進(jìn)入家電零售業(yè)，在百安居門店內(nèi)賣“白色家電”。
   
　　時(shí)任中國區(qū)總裁的衛(wèi)哲表示，百安居是以消費(fèi)者為變化的原動(dòng)力，及時(shí)做出戰(zhàn)略變化，中國內(nèi)地消費(fèi)者并非希望百安居所有產(chǎn)品都本土化，而是要價(jià)格一定本土化。但業(yè)界還是一片質(zhì)疑：一方面包括事件本身，另一方面，關(guān)注更多的則來自于事件背后的故事。據(jù)了解，目前百安居中國只有在北京、上海、深圳等區(qū)域盈利，但在整體上還是虧損的。百安居之所以頻繁變臉，主要是想尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，只不過變得太離譜了，百安居中國與英國百安居完全不同。這從百安居中國的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也能得到體現(xiàn)。
   
　　據(jù)了解，在其他國家的百安居都是先把規(guī)模做大，降低成本之后再降價(jià)打折。但在中國百安居卻先通過降價(jià)把市場(chǎng)份額急劇放大，擴(kuò)大規(guī)模之后再控制采購成本，然后再對(duì)規(guī)模提供支持。這都是百安居急功近利的表現(xiàn)，從而也為“零供”矛盾埋下了伏筆。
   
　　不可否認(rèn)，作為一個(gè)龐大的跨國公司，百安居進(jìn)入中國市場(chǎng)以來所表現(xiàn)出來的與時(shí)俱進(jìn)的精神和勇氣的確令人欽佩。百安居每一次“變臉”不但是看似漂亮的“舞步”，更是“驚險(xiǎn)的一跳”。

　　資本狼性
   
　　當(dāng)然，作為跨國企業(yè)，任何區(qū)域公司的發(fā)展肯定離不開總部的支持。百安居在中國發(fā)展至今，無論是取得的成績還是遭遇的窘境，雖然與整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)自身都面臨著很多問題分不開，但總部的管理與支持與否也是一個(gè)重要原因。
   
　　衛(wèi)哲曾經(jīng)多次公開表示，集團(tuán)財(cái)力要在擴(kuò)張中體現(xiàn)出來，進(jìn)行壓倒式的競(jìng)爭。比如，百安居看好一塊地，要在那里建一個(gè)店，可能開口就可以預(yù)付4年租金，而國內(nèi)其他公司就做不到。而且百安居還可以對(duì)在建的房產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)付資金予以支持，所以總是能進(jìn)入最好的商圈。
   
　　總部的支持對(duì)于百安居中國的作用不言而喻。但據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，自2005年收購歐倍德后，由于利潤的攤薄，英國總部很是不滿，不僅再?zèng)]有任何資金的支持，而且還有固定的任務(wù)額。百安居中國的返點(diǎn)扣利從2004年的18％直線飆升到現(xiàn)在的53.2％，與這不無關(guān)系。
   
　　所以，百安居中國要想更好的長遠(yuǎn)發(fā)展，不僅自身還有很多需要完善的地方，英國總部的戰(zhàn)略部署也是至關(guān)重要的。百安居方面告訴記者，翠豐集團(tuán)對(duì)百安居中國的投資充滿信心，將繼續(xù)努力實(shí)現(xiàn)到2010年前，完成在中國開設(shè)100家店的計(jì)劃。
   
　　另外，百安居重視并堅(jiān)持與供應(yīng)商之間雙贏的合作伙伴關(guān)系，與1200家供應(yīng)商中的絕大多數(shù)都保持著良好的合作關(guān)系，并共同成長開拓市場(chǎng)。百安居設(shè)立了多條財(cái)務(wù)熱線和多個(gè)電子郵箱，以方便供應(yīng)商進(jìn)行處理賬目查詢。百安居還將進(jìn)一步完善專門開發(fā)的B2B網(wǎng)絡(luò)對(duì)賬系統(tǒng)，借助此系統(tǒng)，每個(gè)供應(yīng)商可以隨時(shí)查詢每一筆賬款往來的進(jìn)程、狀態(tài)，及時(shí)提出反饋意見，這不僅有利于保持有效的賬務(wù)溝通，也為提高雙方工作效率提供了有效的平臺(tái)。
   
　　同時(shí)，百安居也準(zhǔn)備在今年年底前組織一個(gè)大型供應(yīng)商會(huì)議，其內(nèi)容主要為與所有供應(yīng)商伙伴討論雙方未來的進(jìn)一步合作和百安居未來在中國的發(fā)展；同時(shí)也期望與各供應(yīng)商伙伴加強(qiáng)溝通，共同成長，達(dá)到雙贏。
　　（中國商報(bào) 記者 王立勇）