圖為深思顧問機構首席顧問 方昕

　　很高興有這樣的機會與大家溝通我關注行業的一些情況。這個話題是組委會給我的話題“突破生鮮經營老大難問題三大武器”。下面我們看一下這三大武器算不算幾個層面的問題，是可能有突破、發展的武器。

　　第一，作為賣場來說永遠需要長期關注的是目標顧客需求分析。在采訪與溝通過程中提到生鮮的困難，困難在哪里？我們要從這方面去反響一下。作為賣場的靈魂是目標顧客需求分析，分為兩個分析，一方面是顧客的消費方式，另一方面是商品。生鮮商品是什么樣的屬性商品？只有把這部分的分析做透了，靈魂才可以找到。現在有很多賣場看不到超市生鮮經營的經營者的思路在哪里？靈魂在哪里？

　　第二，斷點再造。也就是說，結點的建設非常重要。

　　第三，產業怎么來貫通，怎么打通生鮮的鎖鏈，這涉及到戰略的考慮。

　　第一個問題讓我們非常感性非常好的體會到這個問題，在這個內容中會分析展開幾個方面：

　　第一，生鮮目標消費群體定位是什么？哪些是你真正目標消費群體？

　　第二，這些目標消費群體的消費方式是什么？怎么來消費？

　　第三，要做一些消費行為的分析。

　　第四，分析商品與商品的品性，大的商品之間的關系。

　　這些做完之后有一個延伸，由于時間的關系，延伸就不展開講了。只延伸到賣場布局、促銷相互搭配、是不是在合適的時間把合適的商品賣給合適的顧客，一系列的展開都是由基本點來展開。

　　在座的各位都是做超市的，大家對生鮮都很了解，對生鮮的分類都很清楚。生鮮的三品、五品、蔬菜、肉、水產、無加工的、加工的加上相關的產品歸類做管理就成了商品類。生鮮的目標消費群體定位是什么？怎么來描述生鮮的群體？

　　第一，是誰？顧客群是什么？第二，這些顧客群的特征是什么？第三，消費方式。在其他場合下做部分溝通時有一些搞品類分析跟我說過，說東西很像商品品類角色分析前段內容，很像角色定位。

　　我們一天當中生鮮消費的小高潮在哪里？第一個是不是在上午？大多數超市是這樣的，特別是在南方講新鮮的東西最早買，像早市一樣有賣菜、賣肉的高峰期。在4點到6點又出現第二個消費高峰。銷售曲線在正常的情況下是雙陀峰的曲線。第一個高峰沒有第二個高峰量大。不同的顧客高峰期群體是什么？第一是開門階段，有的超市一開門一個半到兩個小時之間是高峰期，有時會延到差不多11點，這時什么商品的動銷率是最高的？大多主要是肉與蔬菜，主要消費的群體是上年齡的一些顧客與家庭主婦，有時可以感受到這部分顧客的一些特點，這些特點非常突出，時間非常充裕，早上鍛煉、走路加上買菜是一起完成的。同時，他們購買的頻率非常高，到超市一定會買東西。購買對象方面，肉與菜是食材，是允許加工的東西，上年齡的人都是自己炒菜的，不會買一些關聯商品。在一個早上往往會跑好幾個超市，如果周圍超市是陸續開門的，他們會陸續出現在不同的超市買最便宜的東西，這個特點非常突出。

　　在深圳有一個店長曾經說過，說我是最早開門的，我巡視賣場后就做競爭對手調查，到第二個超市之后發現在我超市出現的人在那邊也出現了，到第三個超市之后發現他們又到了，他們會尋找最便宜的來賣，經營者對這部分人都覺得很頭疼，未必喜歡。想通過特價的來拉動關聯消費，但是對這部分群體拉不對，會找最便宜的，對價格極其敏感。

　　第二個高峰可能會出現在中午的時段，這個時段，動銷的商品是工作餐、快餐等熟食產品，購買對象是打工、白領，這個時間段當中超市面臨的競爭對手非常多。首先，餐館。超市有什么競爭力？超市把一套盒飯賣給顧客后，顧客沒有地方坐下來吃。超市的競爭性是價格便宜，5-7塊就可以。做得好得大超市門口會有桌子和椅子，到高峰期那個區域一定是人滿為患。這段時間很短，你的供餐能力如何？能否把這些配套的東西配齊？沒有人會等你。配餐的情況一定要提前預備。這些人生活節奏非常快，即食的消費，這些人多數對價格比較敏感。

　　超市在這部分消費群體中，還有一些對象是一些白領的人，有一些女孩子他們的消費有可能是一個酸奶加上點心、水果就過了，這部分人要注意。

　　在4點到6點半的階段，消費者的特點是什么？消費的品種是生鮮區的品類基本上是動銷的。來消費的有一部分是職業白領，還有家庭消費。比如說雙職工家庭晚上要準備飯，比較緊急的情況下會準備熟食。我們賺錢的時間段會是中餐晚餐盒飯部分以及晚上備餐階段。

　　在北方有些超市到晚上時所有的加工都關了，像面包等，給顧客的印象是沒有東西可買，或者是想沒有搭配了，給顧客的印象是晚上不要去超市買東西，沒有東西。這是很糟的情況，所以我說第二個高峰比第一個要重要。

　　在晚上職業白領要照顧家庭買東西，另外單身、職工、打工層面的人晚上也要吃飯，也是即食性的消費，會買一些熟食、啤酒來消費。白領的這部分人生活節奏往往比較快，有家庭負擔，要提前準備好晚上餐食，這部分人的生活節奏快，同時非常重視生活的品質，不會買一些不安全的東西，不會僅僅圖便宜。在后面的分析中請大家注意，這部分人消費受你現場促銷的感染和影響非常大，現場的氣憤做好，買得就多，會沿著你推薦的方向購買你的商品，這部分人消費很重要，與早上的一群人不同的。他們會買一些加工的東西，如熟食。

　　生鮮晚上的消費階段是7點后，一般這個時段生鮮區的銷售幾乎沒有了，如果有可能會出現兩個方向上：

　　第一，有一些企業在六點鐘往后出現打折的菜，這個銷售讓一些顧客形成習慣，每天都等有沒有剩的東西，當然不敢保證每個品種都有打折、每天都有打折，但是會勾著那些顧客到這里。

　　第二，往往有一些人口多的家庭會在晚上吃完飯之后到商場逛一下，主要銷售的是面包及牛奶上，為第二天早上備餐。我們了解了一下消費群體與購買方向。

　　下面我們了解目標顧客及銷售趨勢的變化，這是很好找的資料。分這三種方式。第一，內食。第二，外食。第三，中食。

　　什么叫內食，就是平常在家里做飯、吃飯的行為。飯是家做的，家里人做、家里人吃，在家里吃。什么是外食？我們家庭或者親戚朋友到外面吃飯，廚師是外邊的人，在餐館吃，和家里人或者朋友之間在外邊吃。現在在外就餐的比例越來越大。餐飲業的發展每年增長率是GDP的兩倍，是10%-20%的增長速度。

　　無論是美國還是日本，一直到中國逐漸產生了第三種方式“中食”，從外邊買一些成品或者半成品到家里加熱就可以放到餐桌了。所以可以加上一些接近熟食的東西，這部分的銷售狀況無論是在美國還是日本還是我們國內的大城市都需要特別關注，這是對產品的一個分析，分析生鮮品屬于哪一類商品。

　　用營銷學里面的模型，“購買決策模型”，隨便一本營銷學書當中都有基本的內容，分四個向線，第一是復雜決策。在生鮮區商品中幾乎沒這一類的東西，復雜決策就像買汽車和房子一樣，買汽車與房子首先花費的金額非常高，生鮮品幾乎沒有這樣的商品與這個相比，除非是春節送禮的一些禮盒，這些價值也不算高。在我們買房時，沒有人會第一次看完房都下訂單，一般要對比這個樓盤環境怎樣，要花很多時間分析、對比、收集購買的資料才會購買。買汽車的時候怎么買？對比也是非常復雜。同時，消費過程中多少有身份感。買的房子買什么地方？買車買什么樣的車？以前我開過一個玩笑，說沒有車的時候沒有人評價你，也沒有說你沒錢，但是如果你買了奧拓，最便宜的車，開上街，就好象腦門寫了兩個字“窮人”，為什么？大的復雜決策往往有一個身份感在里面，特別是中國人。購買決策中這個向線的生鮮產品幾乎沒有。

　　另外一個是有品牌知名度的消費，叫“高度參與”，一旦養成習慣就有一個慣性的方式去不斷消費。舉一個例子，在調味品的選擇上，如果家里做蒸粵式的魚，比較幾個蒸魚的醬油，選擇了李錦記醬油。后來發現了調味的時候生抽也選擇了這個，燉肉時也選擇了這個，如果產生了一個品牌，消費習慣就會沿著這個品牌逐漸擴散。這里可以看到通過一些高度參與、收集資料對比后一旦確定了這個品牌就形成了這個習慣。這是在調味品和飲品中出現這種情況。

　　有限度決策是什么？低度參與，同時又決策因素在里面。比如說快餐、新產品的生鮮品就有這種情況。快餐是什么？假如今天快餐中有一個魚香肉絲飯，如果覺得這非常好吃第二天就試，如果不好吃第二天會想其他的菜，會有一個排斥性。為什么說低度參與，這個意思是來之前沒有想好一定要吃什么，而是到現場再決定，為什么？因為這東西太便宜，沒必要提前算計好買什么。這時對快餐類的商品包括生鮮的新產品的推廣，現場的促銷組合推薦與業務員的口頭的促銷在現場會起非常大的作用，為什么？因為顧客是來了后再決定的。

　　慣性。這個向線從參與的程度中是低度參與的，所有的比較值都是最低的向線，這類商品是什么？“肉與菜”，什么意思？沒有一個人去買菜之前先想好今天要吃什么，都是去了再說，看到什么再買什么，所有的消費習慣都是在這樣的狀態下產生的。同樣，這些東西太熟悉了，嘆口氣說“我都不知道該買什么菜，該怎么吃，天天都是這些東西”，這部分的消費不需要收集任何資料，同時到現場來決定。沒有任何品牌去跟蹤，菜沒有什么品牌，這就是對生鮮消費的一個分析。如果高度參與復雜決策要計劃行動，有錢了要有計劃的用。還有一種是非計劃行動，來了以后再說。

　　生鮮之間關聯屬性的判定。在這里用了微觀經濟學的概念“相關商品與替代商品”。什么叫相關商品？A商品漲上去了，B商品受影響一定是向上增長。做一個比喻，經常說吃豆漿與油條的關系，豆漿好賣了油條肯定好賣，豆漿與油條的下降與增長是同樣的，是關聯商品。還有一個是替代商品，比如說大米與白面，米好銷了面就不好銷，吃飯不是吃米不吃面就是吃面不吃米。像在北方米賣得不怎么樣，面是整袋的賣，相互抑制，這是一種分析，也是一種延伸，每一個商品像一個棋子，怎么樣用好達到你最佳的銷售目的。

　　現在看到的是三文魚和與三文魚的調味品，這種關系是相關的關系，是有拉動的關系，主要是主商品與副商品的拉動。像這個圖片上的是三文魚拉動調味品，這里是拉動與被拉動的關系。像調味品都是一小瓶一小瓶的，不像醬油都是一支一支的。像一些商品拉不動后面的商品，因為賣得副商品還比主商品的價格貴，就人為拉斷了。所以，關聯商品的選擇不要包裝太大、價格不要太貴，這些要點的把握是需要每個現場的人做好的工作。這是關聯商品，關聯商品的陳列、促銷都是一樣的。

　　現在看到的是外國的一個圖片，這叫替代，把各式各樣的面包點心都放在一塊，這些東西都是選擇了一樣就有可能不選擇其他那樣，是排斥，替代商品。這樣的情況在銷售當中是相互有抑制的。一般替代商品在傳統的商品分類中是存在什么樣的方向呢？是存在同一個分類當中，商品之間是替代的。同樣的東西擺10種，買了一種可能就不會賣另外一種了。這是替代關系，什么是關聯東西？像蔬菜與肉就是關聯的。大類之間的關聯與分類中單品之間的替代是經常可以看到的。

　　下面看他們之間的關系。這里做了一個分類，肉與水產之間更像是哪一類的關系？如果說替代有多少人同意？大概4、5個人，如果是關聯關系有多少人同意？大概有7、8人。我的答案是更像是替代關系，因為都是動物類的。這兩種類型的東西在特殊情況下才會兩類都買，比如說家里有客人了，既要燉肉也要燉魚。這是一個討論問題，我的看法是更像替代關系。當出現這種關系時，希望最好放的遠一點，產生不了替代銷售。如果說肉與蔬菜之間的關系是有非常大的關聯關系，一邊買菜，一邊買肉，會考慮到兩者之間的搭配。這一點上南方與北方的消費習慣不一樣，有很大的不同。在南方看到以肉為主，菜加一點就可以。在北方是以蔬菜為主，里面加一點少量的肉。北方菜里面加少量的肉，而南方做肉就是做肉。這就是差異化，在這種差異中怎么推薦？這是一個銷售問題。

　　面包與奶之間是關聯的，賣場帶著這樣的眼光去巡場，應該在很多賣場當中會發現很多問題。比如說把替代商品放在一個地方陳列。比如說冬天的暖壺，各種不同的放在一個專架促銷，這種方式對嗎？我覺得最好的方式應該是在系列當中選擇一個最好銷的，而不是把整個系列全放上分化銷量，對屬性關聯的判定會影響到整個生鮮區大的布局安排。促銷之間使用關聯商品的促銷是否受這個影響？一定受影響。替代商品是需要什么？需要把時間錯開來分別上，如果統一個商品不同類放在一起就不好，拉開來做可能會更好。

　　由于時間的關系，介紹一個家庭替代餐（HMR）市場狀況。這些東西在以前發表的文章里都有，大家可以去看，下面突出拿出一部分講一下。

　　為什么會出現家庭替代餐？是因為一天的時間分布發生變化。原來傳統意義上時間分為工作和休息時間，后來發現不是這樣。有工作時間和休閑時間，但是休閑時間被大幅度增加了，加上了非自由支配時間。你要不要睡覺？你能支配嗎？6-8小時休息有必要的。另外，你要盡義務嗎？有老人的話每個星期要看老人。在國外每個星期天要去教堂，要做社區工作。這時發現休閑時間被大幅度擠壓，這時有不再去自己做飯、做菜的想法，能否買到加工過的在廚房的時間短一點，這就是出現了時間的條例。

　　家庭替代餐的出現要特別注意什么？在銷售當中，這類產品的銷售已經從單品的銷售轉化為這一餐飯的銷售解決方案的推廣上，不是賣一個單品，而是賣一套商品，針對家的人數組織出消費的一套東西來做推薦。所以，我們注意的點已經不是單品了，而是一個方案上，這是最大的問題。

　　關于定價。家庭替代餐從分析和制定的這個人，一開始就點明了家庭替代餐不是價格導向的產品，千萬不要用低價的方式來賣，因為是用錢來買時間。新的一類消費如果再用低價的東西來做，這個市場又會被砸得亂七八糟。關鍵在于它的特點，它的口味做得好不好。要注意“一開始出現就不是一個價格導向的產品”。

　　下面介紹一個店，達拉斯，這個連鎖店在美國發展很快，從實體店一直到網絡銷售，發展非常迅速，下面看看它的一些東西。“不用去再做了，去這個店里買吧”等一些標語。他們已經把這樣的產品做了非常多的品種供推薦和整合。從上到下都搭配，比如說甜點、紅酒、主菜、肉等，所有的搭配都出現了。而且在墻上促銷，我們比參觀里便宜多少。包括點心全部是現場手工做得，根據季節不斷推出新品種。有飲料、酒、熟食、餐飯、面包、點心等一系列的產品去賣，不斷的有推銷，而且會在上方把介紹的套餐做推薦。

　　上面是我們講得關于賣場靈魂的話題。下面講第二個話題，斷點再造，生鮮加工配送中心。這個話題是一個老話題，生鮮加工配送中心在整個鏈條中是一個斷點，所以沒有經過加工的產品都直落到門店，讓門店面臨這么復雜的局面，我們要通過標準的方式賣出去，我們在門面當中承擔的問題太多了，我們承擔的問題不是門面的問題，而是整個供應鏈上游一路下來的東西。如果后臺有加工中心做篩選、分選、分配，這樣的話門店損耗就很少，我們消費的品種會非常齊全、新鮮，有沖擊力，會做得非常好，這是目前碰到的最大問題。目前在我們國家也有些大的地方也有了這個部分。未來的做法以什么樣的形式做？選擇很多，現在看到的都是自己做得。現在的基本上都是零售業，以后有沒有可能形成第三方？有沒有形成第三方的配送？這些都是未來可能出現的形式。

　　以前的經營模式是大賣場開始，大賣場有非常強的存儲、加工能力，有足夠空間展開這個東西。后來我們國內的做時卻發現我們沒有那么多的地方、損耗大等一系列的事情出現了越是小門面越要有后臺加工中心。真正合理的模式是在生鮮加工中心的配合之下完成的。

　　最后，產業的貫通，這里講得是結點、斷點有了之后怎么來貫通這個產業？我們商業是第三產業，上游是第二產業工業，再往上是農業。我們既有第二產業也有第三產業，怎么來貫穿？原來講生鮮聯營和自營是門面，門面是自營還是聯營？我自己都無法回答這個問題，我傾向先聯營和自營。在規模大的情況下，是聯營還是自營。有很多國內的大賣場是自己投資，但是從經營的效率來說是自己干合適還是聯營的方式合適？是1塊錢拉動一百塊錢好還是一百塊錢自己投？最好是1塊錢拉動一百塊錢，一百塊錢拉動一萬塊錢，一萬塊錢拉動一個億，這是一個資金使用效率問題，從這個角度說，是零售企業達到規模化之后要考慮的問題。另外，可以通過新產品的開發來拉動上游來生產。目前最好連鎖的是麥當勞，我推薦給大家看一本書《快餐國家》，我在三四年前看過這本書，感受非常震撼，是美國食品發展歷史當中三本書當中第三本，第一本叫《屠宰場》，第二本是六、七十年代的書，第三本書去年拍成紀錄片，獲得了奧斯卡紀錄片獎。有很多企業都是跟著麥當勞去做支持，沒看到麥當勞自己去做，沒看到去種菜。

　　未來的競爭是一個產業拉動力的競爭。零售業的發展達到一定規模影響到第二、第三產業，零售的集團能夠拉動多大后續的產業才是我們的競爭實力，麥當勞拉動的什么產業？競爭力在哪？你以什么樣的方式拉動很大的后臺的支持體系，才是大支撐。在生鮮方面競爭會分成三個層次：

　　第一，店與店之間的競爭，打價格戰。像烤雞，賣到八毛錢。第二，連鎖集團的競爭，已經達到了一種規模的競爭。第三，產業的競爭，而不是零售終端的競爭，看后續帶的產業規模有多大，無論是日本還是美國都是這樣。我們要看清楚自己的戰略選擇應該是怎么走？總是想通過研發的方式去做這樣的事情，這比用資金做這樣的事情挑戰還要大。