在中國一些有關(guān)小資生活方式的文本中都提到這樣一個現(xiàn)象：高級寫字樓里的高級白領(lǐng)們一般都遵循這樣一個日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。

　　星巴克的夢想是成為世界上最大的品牌。不過在朝著這個方向邁進的時候，作為其立命之根的個性化體驗也不可避免地面臨動搖。

　　在一些人看來，霍華德.舒爾茨有點杞人憂天。這位星巴克董事長兼首席全球戰(zhàn)略官成功地創(chuàng)造了一個財富神話。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價累計漲幅已達(dá)到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。據(jù)分析師預(yù)計，今年第四季度及2005財年，星巴克收入增長有望達(dá)到7%。然而，舒爾茨卻表示，星巴克正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上。

　　增長空間還有多大？

　　舒爾茨說：“卓越的公司能正確認(rèn)識自己，他們必須有勇氣去研究轉(zhuǎn)折性的機遇。”他認(rèn)為，星巴克就正面臨著這樣的一個機遇。

　　默瑟管理咨詢公司(Mercer Management Consulting)合伙人、《在市場不景氣時如何發(fā)展》(How to Grow When Markets Don’t)一書的作者阿德里安.斯萊沃茲基(Adrian Slywotzky)對此評價說，舒爾茨已認(rèn)識到，按照目前的業(yè)務(wù)模式也許星巴克還能增長幾年，但這種模式不可能長盛不衰。

　　在中國一些有關(guān)小資生活方式的文本中都提到這樣一個現(xiàn)象：高級寫字樓里的高級白領(lǐng)們一般都遵循這樣一個日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。

　　實際上，已有越來越多的人認(rèn)為星巴克的市場正接近飽和。現(xiàn)在，星巴克在全球的咖啡廳數(shù)量接近8000家，相當(dāng)于1992年的48倍。12年前，星巴克只在美國幾個州開有咖啡廳。現(xiàn)在星巴克的咖啡香味已飄到幾乎每一個州，最多的一個州——加利福尼亞州開有1400多家。

　　在多年時間里，星巴克的收入年增長率一直在20%以上。隨著規(guī)模的擴大，兩位數(shù)的增長已讓位于一位數(shù)增長。星巴克CEO奧林.史密斯承認(rèn)，過去3年，盡管其同店銷售收入實現(xiàn)了增長，但卻是有史以來最艱難的。 2003年，星巴克的同店銷售額增長9%。史密斯預(yù)期，今年下半年星巴克的同店銷售增長大約在3%—7%的幅度。

　　星巴克在國際上的擴張也并不十分順利。目前，該公司在海外約有1867家店。據(jù)預(yù)計，今年其國際業(yè)務(wù)有望首次實現(xiàn)盈利，但要在5之后才有可能超過其國內(nèi)業(yè)務(wù)。

　　德國是咖啡消費大國之一，平均每人每年的咖啡消費量約為 158升。但在這里星巴克卻沒有賺到錢。2001年，星巴克和德國卡爾施泰特百貨和旅游集團合資成立卡爾施泰特咖啡公司，卡爾施泰特集團占80%股份，星巴克占20%。雙方原計劃在2006年前開200家店，但現(xiàn)在的計劃卻是到今年年底開43家，2007年增加到180家。目前，卡爾施泰特咖啡公司在德國 11個城市經(jīng)營有31家星巴克咖啡廳。合資之初，雙方表示銷售利潤率有望達(dá)到9%。實際上，開業(yè)兩年后星巴克在德國的咖啡廳仍未擺脫虧損。據(jù)卡爾施泰特咖啡公司預(yù)計，還要再過3年它才有可能持平。在馬來西亞，星巴克的第一家店于1998年年底開張，現(xiàn)在它在馬來西亞的咖啡廳總數(shù)僅有48家。

　　舒爾茨不同意市場飽和的說法。他反駁說，星巴克在北美咖啡市場的份額只有7%，這表明增長空間還很大。他表示，星巴克的目標(biāo)是開2.5萬家咖啡廳。這是一個宏大的計劃。依靠特許經(jīng)營的麥當(dāng)勞目前約有3萬多家店面。星巴克堅持保持對每家咖啡廳的控制，因此無意實行特許經(jīng)營。在這種情況下，它是否有足夠的實力實現(xiàn)這個目標(biāo)多少令人懷疑。再者，目前其在北美咖啡市場7% 的份額也無法成為市場空間還很大的證明，因為星巴克的市場定位并非所有的咖啡飲用者。現(xiàn)在，該公司已經(jīng)在有意無意地控制其開設(shè)新店的步伐。

　　然而，舒爾茨還是感覺到了公司變大所帶來的挑戰(zhàn)。他說：“最困難的就是在變大時保持小。”為了減少風(fēng)險，星巴克主要依靠自有資金進行擴張，沒有通過出售股票或債券進行籌資。另外，它也通過各種方式進一步提高服務(wù)的速度和質(zhì)量。

　　有一個問題是舒爾茨考慮最多的——星巴克如何重新定位？哈佛商學(xué)院教授、現(xiàn)代營銷之父利維特提出，一家公司發(fā)展到一定階段就必須重新定位，否則可能會因為看不到新競爭者的威脅而衰亡。他以美國鐵路公司為例。在汽車業(yè)和航空業(yè)先后發(fā)展過程中，鐵路公司對這兩種運輸方式的威脅熟視無睹，以為競爭仍只停留在鐵路公司之間，最終鐵路公司日薄西山。利維特指出，這主要是因為鐵路公司沒有及時重新定位，將目光投向原市場之外。

　　舒爾茨也強調(diào)，一家公司要有運動員那樣的思維，即一旦達(dá)到某個高度，就必須重新思考。顯然，作為一家“提供咖啡的服務(wù)公司”，星巴克的確已經(jīng)達(dá)到了某個該重新思考的高度了。舒爾茨的目光投向了一般人不敢夢想的高點 ——成為全球最大的品牌。他直言不諱地說：“我們有能力成為世界上最知名、最受尊敬的品牌。”但這不是一個觸手可及的夢。

　　進軍音樂：機會還是陷阱？

　　舒爾茨把他的新夢想的落點放在音樂上。他相信音樂是星巴克朝著世界上最大品牌方向邁進的重要一步。

　　去年3月，星巴克首家音樂零售與咖啡廳二合一的新型咖啡廳 “賞樂咖啡館”(Hear Music Coffeehouse)在加利福尼亞州西南部城市圣莫尼卡開張。這是星巴克與其全資子公司——Hear Music唱片零售公司共同推出的。在這里，顧客除了可以喝咖啡外，還可以購買舊光盤，或者在店里的電腦數(shù)據(jù)庫存的數(shù)千首歌曲中選擇自己喜歡的歌曲，做成非常個性化的光盤。只要花6.99美元，就能買5首歌曲，超過5首的每首加1美元。

　　星巴克定于今年8月在西雅圖的10個咖啡廳安裝可制作CD的個人音樂欣賞臺(music-listening station)。其后，將在得克薩斯州推廣這種音樂咖啡廳模式。預(yù)計明年圣誕節(jié)前這樣的咖啡廳要達(dá)到100家，2005年前超過1000家。

　　舒爾茨的野心很大。按他的計劃，這不僅僅是增加了一項服務(wù)或一種輔助的收入模式。他最終的目標(biāo)是成為美國最大的音樂零售公司。為此，他希望唱片公司做出專供星巴克網(wǎng)絡(luò)銷售的音樂產(chǎn)品，同時星巴克也可以幫助挖掘新星及開發(fā)原創(chuàng)音樂作品。他要改變整個音樂行業(yè)。

　　舒爾茨認(rèn)為，進入音樂零售業(yè)是星巴克品牌的戰(zhàn)略延伸，而且星巴克也有諸多有利條件。在2000年的巔峰時期，美國的唱片零售業(yè)市場大約為130億美元。舒爾茨指出，在傳統(tǒng)唱片零售店購買CD或音樂的體驗非常糟糕，消費者被大量的音樂制品所淹沒，卻很難找到自己滿意的音樂。另一方面，星巴克的核心顧客定位為25至50歲的富裕人群。他們喜歡傳統(tǒng)的音樂電臺勝過 MTV，但電臺之間競爭的結(jié)果卻是同質(zhì)化，毫無特色，無法滿足他們的需要。此外，在價格大戰(zhàn)中傷痕累累的唱片公司，也正在尋找新的分銷渠道及新的合作伙伴。這是星巴克切入的有利時機。

　　星巴克最大的優(yōu)勢在于客流量大、地理位置優(yōu)越，該公司每周的客流量大約在3000萬左右。舒爾茨很樂觀地認(rèn)為，這些條件加上星巴克的品牌及咖啡廳電腦里儲存的海量歌曲，星巴克將會成為任何開有星巴克咖啡廳的城市最大的音樂零售商。他堅信星巴克能夠顛覆整個音樂零售業(yè)。

　　星巴克對音樂業(yè)務(wù)的開發(fā)與其核心的咖啡業(yè)務(wù)有某些類似之處，即滿足顧客的個性化需求。星巴克的口號是：“選你喜歡的歌曲，做你滿意的CD。”在音樂咖啡廳里，顧客只要在CD架上拿起任何一張CD，在試聽臺底下的條碼掃描儀上掃一下，盤里的所有歌曲名稱，包括對藝人的介紹以及與其他唱片的鏈接等內(nèi)容都會顯示在電腦屏幕上。如果Hear Music寫有相關(guān)藝人的評論、對其進行采訪，或制作有包括這名藝人的唱片，這些都會被做成鏈接。顧客不僅可以按風(fēng)格、藝人或流派選擇自己喜歡的歌曲，還可以選擇封面圖案和唱片標(biāo)題。

　　不可否認(rèn)的是，星巴克的音樂夢多少帶有迷幻的色彩。1999 年，星巴克收購Hear Music公司后，開始在它的店里銷售Hear Music編輯的CD。盡管有些CD如《藝術(shù)家精選》銷量不錯，但星巴克的音樂業(yè)務(wù)還是沒有做大。5年后的今天，它才又找到了新的模式。這種模式的危險性在于可能會破壞星巴克原有的品牌形象，更何況星巴克原來的顧客并不會全部成為其音樂業(yè)務(wù)的顧客。這意味著它對星巴克未來的收入所做的貢獻(xiàn)是值得懷疑的。

　　盡管舒爾茨也承認(rèn)有風(fēng)險，但他認(rèn)為音樂不但不會沖淡顧客在星巴克的體驗，相反還會加強，進軍音樂是舒爾茨再造星巴克的大膽計劃的開端。但是，星巴克的品牌及其顧客基礎(chǔ)也將因此受到考驗。

　　“麥當(dāng)勞化”的危險

　　音樂是星巴克品牌的內(nèi)質(zhì)延伸；另一方面，它也在產(chǎn)品方面做自然而然的延伸，這包括咖啡和非咖啡產(chǎn)品。

　　星巴克的咖啡類產(chǎn)品主要包括罐裝咖啡飲料、咖啡冰淇淋和咖啡豆等。目前，其罐裝咖啡飲料的市場份額已達(dá)到90%，并準(zhǔn)備明年至少在美國以外的兩個市場推出這種飲料。此外，它也向為航空公司和賓館飯店供應(yīng)咖啡的餐飲服務(wù)公司銷售咖啡。星巴克正和卡夫公司合作，準(zhǔn)備推出在超市銷售的全豆咖啡。

　　今年7月6日，星巴克在科羅拉多州的118家咖啡廳中有一半開始銷售包裝好的午餐三明治和沙拉。該公司發(fā)言人表示，到7月底，它在北美的咖啡廳中有大約1800家銷售這兩種產(chǎn)品。在此之前，它已在紐約、舊金山和波士頓等6個城市推出午餐食品，并試驗在部分咖啡廳銷售早餐食品。許多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，音樂可能會是星巴克的最大機會，但真正能增加星巴克收入的卻是這些延伸產(chǎn)品。

　　盡管星巴克的傳統(tǒng)產(chǎn)品是大眾化的，但每種咖啡都是很個性化。這是它的最大特色。正如舒爾茨所說的：“我們不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。”星巴克的成功就在于此。它將普普通通的咖啡經(jīng)營成非常獨特的體驗，并以此為賣點。然而，當(dāng)它的觸覺伸進更廣闊的市場以及其他競爭者設(shè)法拷貝其賣點時，星巴克的個性將不可避免地淡化。

　　據(jù)了解，麥當(dāng)勞等快餐連鎖店也在改善其咖啡產(chǎn)品，而且麥當(dāng)勞還試圖開發(fā)出能直接與星巴克相競爭的經(jīng)營概念。就連沃爾瑪也嘗試著推出自己的咖啡廳。當(dāng)星巴克像麥當(dāng)勞那樣銷售早餐和午餐食品時，像其他食品飲料公司那樣銷售罐裝飲料時，其麥當(dāng)勞化的風(fēng)險開始增大。

　　在擴張過程中，星巴克也不乏教訓(xùn)。從1998年開始，星巴克開了5家小餐館，最后全軍覆沒。1999年，星巴克與時代公司合作出版名為《Joe》的咖啡廳雜志，結(jié)果該雜志只出版了3期就不得不停刊了。現(xiàn)在，舒爾茨還特地在辦公室里放了一架子的《Joe》雜志，以警醒自己。同一年，舒爾茨宣布星巴克要開展因特網(wǎng)業(yè)務(wù)，在網(wǎng)上銷售廚房用具，結(jié)果該公司股價頓挫28%。該公司和百事可樂合作推出的Mazagran 碳酸咖啡飲料也沒有獲得成功。

　　在舒爾茨看來，涉足音樂行業(yè)能夠保持星巴克的個性。然而星巴克在其現(xiàn)有產(chǎn)品方向上的延伸卻又有泯滅其個性的危險。在這種情況下，持續(xù)星巴克的奇跡仍然需要高超的執(zhí)行力。