2008年，我們給一家著名的建材企業(yè)做咨詢項目，企業(yè)讓我們幫助他的代理商打造樣板市場，項目組成員經(jīng)過努力，實現(xiàn)了銷量的突破，單省銷量從1億增到了1.8億。但是，客戶似乎有了新的苦惱，經(jīng)銷商強大了，是不是廠商博弈更兇了呢？

　　經(jīng)過一番溝通和調(diào)查，該公司產(chǎn)品定位獨特，市場操作也是有模有樣，但是廠商分工比較干脆，市場操作由經(jīng)銷商來全權(quán)處理，廠家提供資源，在初期，這種模式在高毛利的利益分配下運作良好，但是在高速發(fā)展后，經(jīng)銷商開始不聽指揮，不愿投入，凡事向廠家要資源。廠家開始考慮是不是要拆分市場？

　　可是，即使是拆分市場，也沒有解決實質(zhì)問題，一方面：利益空間縮小，市場面臨的是運營成本直線上升，價格空間被擠壓的局面。另一方面：僅靠利益也無法實現(xiàn)高水平的市場運作——如何快速實現(xiàn)市場策略，開拓新的渠道，多渠道組合操作？

　　只有搭建管理平臺，提升企業(yè)能力，才能在競爭中找到新的出路!　　

　　缺乏管理平臺支撐的建材營銷From EMKT.com.cn亂相

　　我們一起來看看這些建材行業(yè)的“優(yōu)等生”面臨怎樣的困境：

　　理念落后：企業(yè)成為個體戶的集中營

　　很多建材企業(yè)還處于一個老板領(lǐng)著一群個體戶干的局面，還沒有理解一個組織同一群人的差別——存在分工協(xié)同。一旦做大規(guī)模，這種方式的弊端顯露無疑：業(yè)務(wù)人員個人能力很強，但全部都在自己的市場單兵作戰(zhàn)，我們有一個家電客戶，自己的業(yè)務(wù)人員都是高薪請來的職業(yè)經(jīng)理人，可是市場運作質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如美的企業(yè)的一群僅工作了一年的大學(xué)生。而且，八仙過海，各顯神通的代價是政策復(fù)雜凌亂，前后矛盾，后臺無法提供支持。

　　組織模式落后

　　1. 人盯人的管理方式注定管理質(zhì)量不高。

　　2. 組織結(jié)構(gòu)失當(dāng)。一線缺乏職能部門支持，特別是關(guān)鍵職能的支持，業(yè)務(wù)人員基本處于裸奔狀態(tài)。

　　3. 缺乏基本的流程管理。幾乎所有流程密集的匯總于“強人”，高管成為組織瓶頸和救火隊員。

　　4. 缺乏崗位分析。高層崗位集中過多的職能，橫向缺乏職能分工中基層崗位缺乏明確授權(quán)，崗位上缺乏知識積累與培訓(xùn)。

　　缺乏組織力支持，業(yè)績僅靠資源拉動，企業(yè)成為“資源黑洞”

　　建材企業(yè)有很多成功經(jīng)驗，其中一條就是買資源，用錢賺錢，這個是非常正確的，可是隨著時間推移，會遇到一個無法回避的問題：先買的時候沒人爭，買到的是肉，后來只剩下骨頭了，而且還貴!現(xiàn)在單店銷量，設(shè)計師個人平均產(chǎn)出都在下降，而租金和價格不斷升高，不知道誰為誰打工？　　

　　能不能打通內(nèi)部價值鏈，決定是否被市場“除名”

　　有個企業(yè)家跟我說過一句笑話，他說：營銷是個屁（4個P），這句話很有道理——4P組合本質(zhì)上是戰(zhàn)術(shù)層面的工具。它是假定企業(yè)能力不變的情況下，進(jìn)行營銷要素的組合，從而獲取成功。可是當(dāng)所有的企業(yè)都學(xué)會定位，廣告包裝，概念炒作，資源壟斷，渠道管控后，外部機會越來越小，成本越來越高。這個時候，企業(yè)一定要做聯(lián)想曾經(jīng)做過的事——打通內(nèi)部價值鏈，提升企業(yè)能力，也就是通用公司的明星高管杰克.韋爾奇說的“大企業(yè)的能耐”。
　　（作者: 山峰）