萬達集團已經在全國十五個城市開工建設大型購物中心，面積大約220萬平方米，其中12個已經竣工開業。正在拆遷和報建的還有5個項目，二十個項目總面積接近300萬平方米。我們有個目標，2010年力爭做到50個購物中心，面積600-700萬平方米，租金收入40億元以上。

　　萬達集團和16家零售企業，其中12家跨國零售企業，8家世界500強企業，簽訂了戰略合作協議，大家一起在中國共同發展購物中心。這里面最重要的有四點：

　　1、共同選址。想去哪個城市發展，需要大家提前排定。目標城市選定后，由我們選好一個地塊，大家再對這個地塊進行確認，在規定時間期限內答復。這就是共同選址。

　　2、技術對接。選址完成后，要進行規劃設計，初步方案完成后，根據零售商的意見和不同要求，進行技術對接，修改完善設計方案，這些確定后才進入圖紙設計階段。

　　3、平均租金。我們第一個購物中心，只有兩家主力店，但合同談判進行了八個月，尤其與沃爾瑪的合同長達70多頁，還附帶40多頁的技術標準。如果按照這個速度，不可能規模化發展。如果一個購物中心有5-8家主力店，光談判就要耗很長時間，那么一年只能做一個項目。那怎么能把購物中心的發展作為我們的支柱產業快速發展？于是我們把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先明確。這樣的好處是，不用就租金進行曠日持久的談判。重點進行業態的組合而不是合同的談判，有利于我們快速的發展。

　　4、先租后建。當面積、租金確認后，先簽租約，交一部分保證金，我們才開工建設，進行量身定做。到目前為止，還沒有發現簽了租約以后對方違約的，這樣做使得我們建設的面積都是收租面積，保證我們所有的投資都是有效投資。

　　這些綜合在一起，取名叫訂單地產。

　　萬達集團是中國目前惟一跨區域規模發展的商業地產開發企業，在這三年中我們有一些經驗，也有不少教訓。今天初步總結與大家一起研討。商業地產開發關鍵把握六點：

　　一、 只租不售。

　　做商業地產，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩定的現金流，不能搞短平快，不能簡單以實現短期現金流平衡為目的。萬達集團做了十五個購物中心，開業了十二個，其中有十一個項目進行了銷售。這十一個銷售項目當中，四個沒問題，七個有問題。什么問題？我們購買店鋪的業主80%是投資戶，他們投資就是為了賺錢，靠租金賺錢。因為我們有訂單地產的概念，有沃爾瑪、百盛等主力店進駐，再來賣小店鋪，比較吸引人，而且我們售價也比較高。我們替小業主招租之后，相當一部分租戶經營時間不長，收不到回報，就跑掉了。我們認為，任何一個商業項目，都需要1-3年的市場培育期，任何一個商場不可能開業就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態，生意不好就跑了，小業主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。這樣一來，業主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人跟我們打官司，有的業主打大標語，組織到公司里鬧事，有的在網上亂說，還有的在媒體上登文章。因為我們銷售物業時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報，在法律上我們不承擔責任，我們可以不管。但萬達，作為一個16年辛苦發展起來、目前中國惟一跨區域規模發展、把商業地產作為支柱產業的品牌企業，就不能不管。怎么辦？我們就十分艱巨的和小業主談回租，每年保證業主8%左右的投資回報率。再請主力店來經營。主力店可以經營十年，但他們不可能前幾年按每年8%給租金，可能第六年、第八年才能達到這種回報率租金。中間差額怎么辦？我們貼錢來彌補。目前有問題的購物中心，基本按照這個辦法解決。最多的一個店，幾年時間我們要補貼1.4億元，最少的店也補貼上千萬元。所以說商業地產銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業的整體性和有效經營，這是我們用巨大代價換來的教訓。

　　萬達也有部分銷售商鋪的項目，比如南京、青島，沒出任何問題。我們分析，是地點和商圈的特殊原因。比如南京項目，位置在新街口，周邊幾十個大型店，兩條步行街圍繞，把這個項目托住了。這個特例的成功，不能作為規律認識。有人說：我們的公司小，也想做商業地產，對于這樣實力不強的公司做商業地產業我想有三個辦法。第一，賣其他的留商業。我們有這樣的項目，寧波、上海項目，我們的項目位置非常好，就設計了幾棟寫字樓，可以賣掉。像北京，把后面的住宅、寫字樓賣掉，把沿街的購物中心留住不買。如果你做商業地產現金流確實不夠，可以考慮把住宅、公寓、寫字樓賣出去也不要賣商業地產。第二，賣主力店。我了解國際上很多購物中心發展商，有的也銷售。但無一例外，都是銷售主力店，留下小店或步行街。賣主力店，稍微賺一點錢，賺回小店鋪的面積。因為主力店的租金上升很慢，但小店鋪租金上漲很快。第三，賣沿街店鋪。如果你做的商業地產項目，沒辦法規劃設計寫字樓公寓，賣主力店又找不到買家。為平衡現金流，實在不行,可以賣一層沿街的店鋪，但不能賣一層的內鋪，這樣以后的招商管理問題較少。但無論如何不能設計整個項目或者幾層樓全做銷售。這種全部或大部分銷售的商業地產項目，不可能成功。

　　做商業地產三年來的體會，重要的心得是只租不售或者以租為主。商業地產是住宅地產發展的高級階段，我有一個比喻，住宅地產是小學生；商務地產，寫字樓，度假村等，是中學生；商業地產是大學生。因為商業地產是多種學科的綜合，對商業的要求遠遠大于對地產的要求，是十分復雜的復合地產。所以我認為，如果想做商業地產，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩定的心態，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。

　　二、準確定位

　　（一）定地址

　　選址非常重要，能在成熟的商業區域為首選，也可以選址在有升值潛力的新區或郊區。萬達在寧波的項目，綜合面積45萬平方米，商業面積25萬平方米，這個項目在新區。為什么選在新區？第一，旁邊有行政中心，工商、稅務、保險、銀行都搬過去。第二，附近規劃有大的居住區，大約10平方公里，現在這個地塊正在大規模開始建設，而且地價、房價比較貴，平均房價6000元左右，將來消費層次高。在這做購物中心開始可能人流量不大，但將來升值潛力大。商場上有句名言，“一步差三成”。還有句話叫“隔街死”。所以商業選址絕非拍腦袋心血來潮，一定要反復研討，一定要看政府長期規劃多方面綜合評估。

　　（二）定客戶

　　目標客戶要選好。我們也有教訓，第一批做了六個單店，沃爾瑪一樓賣出去做精品店，一平米2、3萬元，因為售價高，租金高，只能經營服裝、皮具等高利潤商品，但實際上經營不好。我們很奇怪，為什么沃爾瑪那么大的人流一樓的人氣不旺呢？經過反復觀察，沃爾瑪每天有幾萬人進出，但只有百分之幾的客戶進入一層精品店。因為沃爾瑪是針對大眾客戶，而精品店的客戶是高端消費者，兩者的定位不符。從第七個店開始，我們開始組合新的模式，把百貨、電影城、美食廣場、數碼廣場組合在一個購物中心里面。這些主力店的客戶，與我們精品店的客戶，是基本吻合的。所以凡是做了組合店的，問題就少多了。

　　（三）定規模

　　購物中心規模，不是越大越好，也不是越小越好。商業地產有兩個最核心的指標，一是業主的平方米租金收入，二是經營者的平方米銷售收入。10萬平方米的購物中心，每平方米月租50元；20萬平方米購物中心由于規模大增加招商難度，招商時就要適當降租，每平方米月租40元，那說明10萬平方米就是最佳規模。現在做購物中心出現一個很不好的現象，就是求大。我聽到一件事，安徽一個地級市要做一個購物中心，規劃面積53萬平方米，我感到很害怕。這個地方有多大，有多少人去購物？就我們自己的經驗來看，在中國做購物中心，無論多大的城市，一個購物中心面積最好是10萬平方米左右。

　　最大面積也不要超過20萬平方米，超過20萬的，增加的都是無效益或低效益面積。

　　三、招商在前

　　一定要招商在前，開工建設在后，招商主要解決兩個問題：

　　（一） 確定主力店

　　主力店的確定是有學問的，不是多多益善，以我們自己經驗來看，一個MALL里面，3-5個主力店足矣。我們以前做過一個MALL里有十個主力店，現在看沒必要，浪費，并不會因為增加一兩個主力店，人流就會增加。而且主力店一定要跟MALL的地點結合起來選定。在城里商業區做，最好就是百貨、電影城、數碼城，如果地點差一點，可以做超市，再遠一點到了郊區，才可以做家居，做建材等。在這方面我們有教訓。曾經在最黃金地段做了兩個建材超市，租給國際頂尖企業，但是效益就不如郊區店。

　　至于主力店，最好是不同業態的主力店配合，百貨、超市、數碼城、電影城每樣一個，搭配在一起，吸引不同層次的消費者，增加主力店的比較效益。最好不要在一個MALL里做兩個同樣的主力店。當然也有例外，美國有一個MALL里做了五個百貨店，而且生意都好。

　　（二）選擇次主力店

　　萬達的主力店已經有16家，現在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英國、美國等發達國家，有30萬種商品可以選擇，目前在中國，只有10萬種商品。中國目前最缺的不是主力店，也不是小店鋪，最缺的就是有特色經營的500-1000平方米的次主力店。

　　現在相當部分購物中心的開發商先開工后招商，建到一半再招商。我考察過廣州和上海的兩個MALL，通過朋友關系找到我，他們看中萬達有十幾家戰略合作伙伴，請我去幫忙招商，只要我能幫他們招商成功，可以給我30%的股份。但他們做出的項目，沒有研究主力店有什么要求而是按普通公建標準建設。每層荷載統統500公斤，層高也全部一樣，我一看就知道麻煩了。超市至少要1噸承重，建材要4噸，圖書要2噸，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句話：不去。這兩個項目，一個40多萬平，一個20多萬平。現在是欲罷不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。

　　四、規劃設計

　　主力店招商解決以后，購物中心規劃設計注意三點：

　　（一） 交通體系

　　規劃設計中最重要的是交通體系。第一是平面交通體系，人車要分流，人流出入的大門口不要緊挨著車出入口。第二考慮垂直交通體系要合理，方便人流上下。第三卸貨區要合理安排。現在多數做法是放在地下室，保證地面整潔，消費者看不到貨車，尤其是建材、超市等，這樣比較方便顧客。

　　（二） 高度、荷載

　　不同的業態對高度、荷載的要求是截然不同的。超市最少要1噸，圖書要2噸，建材要4噸。做餐飲樓板要降板，要排油，排水。不考慮是行不通的。所以招商在前面，設計就更合理一些。

　　（三） 留有余地

　　我們做前幾個店時，高度平均5米多，當時覺得夠了，當時我們還沒有與時代華納結成戰略合作伙伴，沒有考慮做數字影院。與華納簽約后，發現原來的店做不了影院，層高不夠。影院層高的下限要求是9米，只能把頂層拆了重建，造成很大損失。所以我建議，做購物中心設計的時候，最好留有余地。一次性的投資只多花一點錢。

　　五、成本控制

　　購物中心是長期投資收租物業，成本控制非常重要。1億元投資1年1000萬租金可以有10%的回報，如果成本控制的不好，需要投資1.5億元，那么一年只有6%的投資回報，只能給銀行打工，永遠沒有還債贏利的能力，弄得不好企業可能倒閉。世界500強企業也會倒閉，20年前的世界500強，現在剩下不到100家。

　　成本方面萬達注重三點。一、集權控制。選擇施工隊伍，招投標，集中采購，都以集權控制為主，各公司、各部門各自為政是控制不好成本的。二、準決算管理。所有項目全部施工圖出齊，預算做好，與施工單位簽訂準決算合同，凡是沒有圖紙變更，就不再決算。這樣可以很好堵塞內部管理的漏洞。三、從設計上控制成本。成本控制的關鍵是設計成本控制，要實行帶造價控制的圖紙設計，才能真正把好成本關。

　　六、物業管理

　　物業管理是購物中心能否保值升值的關鍵。購物中心的物業管理不同于住宅的物業管理。商業物業管理很重要一點內容，就是需要補充招商。任何一個店的招商工作結束后，并不意味著招商就結束了。所有的商店在開業一年內，租戶置換率達到20%-40%，只有等到開業三年穩定后，租戶置換率才可能降至2%-3%。

　　萬達在這方面也沒有成熟的經驗，我只是覺得這是一個重要的內容。物業管理人才是目前我們所有人才中最缺乏的。我在此做一個廣告，如果現場有物業管理人才，您到萬達工作我們熱烈歡迎，而且多多益善。萬達已與清華、深圳物業管理學院簽訂培訓協議，但遠水解不了近渴。

　　萬達經營商業地產三年的心得，就是以上這六個環節，或者稱六大要素，今天與大家共同討論，不當之處，歡迎指正。

　　謝謝大家！
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