作為中國最大的不動產商，大連萬達集團旗下的萬達商業地產的A股上市已經進入倒計時：8月10日，萬達集團完成了第二輪私募，與年初的第一輪私募合計，共募集資金超過40億元人民幣，無論是資金規模，還是認購價格(第二輪價格為17元/股)，都創下了迄今為止中國民營企業內地私募之最。

　　毫無疑問，萬達商業地產公司順利IPO后，將成為中國房地產行業市值最大的企業(一個參考數據是，萬達稱集團2008年稅后利潤已突破200億元)。而據說，上市后，大連萬達集團持有的股權收益計劃將全部用于王健林慈善基金。被稱為“江湖上最后一個地產大佬”的王健林終將徹底浮出海面，一躍成為更廣泛人群的商界偶像。

　　如果說萬達在商業地產的開拓上屢次如有神助，那么其IPO之路卻充滿了波折。要么時運不濟，2007年其房地產信托投資基金(REITs)上市計劃被叫停；要么趕上了市場環境變化，2008年熊市IPO大門關閉。

　　一年前，2008年9月，萬達將運營中心從大連遷址北京CBD。長安街的陽光照進萬達廣場黑壓壓的莊嚴建筑，但萬達仍然是一家帶有謎樣性質的公司。或許因為IPO不成、萬達演進速度又太快，外界始終無法仔細打量萬達的真身，這家公司多年來的性格基因與發展密碼被掩埋在它看似并行實則交叉的多條產業路徑中。

　　王健林算不上一個刻意低調的人，軍人出身的他談風爽朗、經常哈哈大笑，對各類問題均不回避，快速作答；他也時常現身商界各色論壇聚會——比如9月上旬即將在大連召開的夏季達沃斯，他必將是場內場外一個奪目的“地主”。但是，讀者們顯然對地產界的另一個“王”——王石以及他所創立的萬科有更清晰鮮明的認知。

　　北萬達，南萬科——這個古老的說法存在于2000年-2002年之間。此后，兩家當時少有的跨區域發展的房地產公司走上了完全不同的發展道路。萬科走專業住宅開發商路線，王石毫無爭議地成為了地產行業的帶頭大哥。萬達則堅定地走上了商業地產的艱難征程，在不斷試錯不斷修正中，用19個商業地產綜合項目奠定了自己在亞洲商業地產絕對領軍者的地位，王健林中國商業地產教父的身份也無人能夠撼動。

　　預計到2009年底，包括已開業、正在施工和最新擴張拿到土地的項目，萬達集團持有的物業面積有可能達到1000萬平方米。這是什么概念呢？全球最大的商業地產公司美國西蒙持有物業2100萬平方米，第二名為1700萬平方米左右，第三、第四名只有1400萬平方米左右。按萬達現在的發展速度，2015年，萬達集團就有可能進入全球商業地產前三名。

　　有意思的是，萬達集團歷史上的三次大發展，都發生在房地產業大調整期間。1993年至1994年，全國治理整頓，當時萬達以住宅開發為主，不僅在大連取得發展，而且跨區域到廣東開發，后來又走向全國。2004年宏觀調控，已進入商業地產領域的萬達在2003年底準確判斷形勢，一口氣拿下12個項目，奠定了商業地產的發展基礎。這一次也是這樣，烈火烹油的地產業從2007年9月后忽然掉頭向下、甚至冰封千里，可是萬達在過去一兩年內盡管在減緩速度卻依然狩獵頻頻，單以2009年來看，2009年至今新增加項目10個，下半年可再拿8至10個項目。

　　在商業地產領域，王健林說，他“唯二”提防的兩個國內對手，是兩家大央企：華潤和中糧。“這兩家雖然規模和能力跟萬達比還有距離，但是他們是大國企，資本實力比我們強。”其他的？可能局部會有競爭者，但全國范圍內，萬達自稱已不怕追兵了。

　　很大程度上，王毫不遮掩的自信來自于別家難以企及的全產業鏈。

　　如果說萬科一直在做減法，萬達就是一個“加”出來的商業地產帝國。萬達的主業早已跳出商業地產之外，同時踏入商業、酒店、文化、零售等領域。在這些領域里，萬達擁有多項全國規模第一(參見本頁附圖)。

　　不過，一直有業內同行對這種全產業鏈模式提出質疑。“做完整的產業鏈不容易，萬達怎么保證有這么多的專業人才儲備，是一個大問題。”某地產公司董事長說，“商業地產與實體經濟的互動性很大。在經濟上行時期，萬達的模式是沒有問題的；如果經濟衰退、消費受到影響，那么對商業會有一系列的連鎖反應，對萬達的影響也會很大。”

　　不難看出，萬達最近幾年新進入的行業都與商業地產一樣，前期投資大、回收期長。在宏觀調控一輪緊過一輪的市場中，萬達如何一邊“反向思維、逆市進取”，做出一個個需要前期投資巨大的商業項目，又一邊在這些項目上開枝散葉出更多燒錢的公司？

　　更關鍵的是，以前的成功是否會進一步催化萬達的野心？它擴張的邊界在什么地方？它具備相應的風險控制力嗎？

　　全產業鏈的養成：“逢山開路，遇水搭橋”

　　對于萬達復雜的商業地產王國，王健林是最好的導游：在位于北京CBD的萬達廣場，他考察了最近的商家招租情況；然后去了萬千百貨，詢問銷售狀況；晚上在萬達影城看了一場《白銀帝國》之后，住進了萬達索菲特大飯店。

　　這只是一個虛擬的場景，事實是，這個王國的成形，是王健林“要什么就必須有什么，沒有就自己親自來”思維的直接體現。

　　“志在必得。”對于王健林性格的形容，萬達高管大多數選擇了這個詞。“他就是認準了方向一定會走下去的人，逢山開路，遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的。”萬千百貨總經理丁遙說。

　　從2001年底進入商業地產行業，萬達不斷試錯，歷經了“商業地產”、“訂單地產”、“城市綜合體”三代產品。2006年，發展出以寧波項目為代表的“城市綜合體”后，用王健林的話說，萬達打通了商業和地產之間的“任督二脈”，“開了天窗”，對商業地產有了規律級別的領悟，而此前，萬達不過是一個對各項目簡單克隆的開發商思維。

　　而要針對每個項目不同的商業定位、商鋪搭配、人流動向分別進行系統研究和設計，問題就來了。萬達遇到的第一塊巨石是“設計”。

　　最早，像國內大多數地產公司一樣，萬達有一個自己的設計部，自己只做初步方案，然后找其他設計院做深化設計。在這過程中，萬達發現，很多地方的設計院根本不知道怎么設計商業中心、五星級酒店。

　　“中國有商業地產才有幾年呢？我們也不過是剛剛搞懂商業地產是怎么回事。國內的規劃院設計所根本沒有理解商業地產的人。他們會做漂亮的建筑外形，看上去合理的街道，但是他們沒有參與過商業運營，尤其不懂得商業地產的流向設計和功能布局。”王健林說，“如果只是做一兩個商業項目，請個優秀的建筑師給把把關也還過得去，但是萬達是批量化生產城市綜合體的，一年可能要看100個項目，最后定10個項目，每個項目又有很多的變量，外面的設計力量沒法滿足我們對成本和效率的要求。”

　　“有我們給設計院講明白我們的想法的時間，我們都把圖紙做出來了。”規劃院院長張誠建筑專業出身，在萬達以“極度自信”著稱。2008年12月初，他剛剛被提升為副總裁，是萬達最年輕的副總裁。“但這還只是成立規劃院最淺層的原因。規劃院是整個商業地產產業鏈條的基礎。一個項目的選址定位，需要規劃院在前期就深入介入，否則很可能會選擇一個有硬傷的項目。除了選址，還要和招商部門做全面的溝通，整個規劃院要做到對整個產品線的控制。這是可以提升品牌的部門，是萬達的核心競爭力所在。”

　　2006年6月，為了適應萬達城市綜合體的快速發展，在王健林的推動下，萬達成立了自己的商業規劃研究院。現在，規劃院的編制從10人擴充到90人。無論是商業中心還是五星級酒店，從結構、機電、立面到裝修，萬達規劃院全部能獨立完成設計。這在國內地產界相當罕見，不過，國外的大型商業地產公司絕大多數都擁有自己的設計規劃院。

　　建立自己的規劃院只是個開始。幾乎同時，萬達成立了自己的酒店管理公司。

　　最早，萬達在大連、成都、哈爾濱等城市建造五星級酒店，一直以項目公司代建的形式操作。隨著酒店數量的不斷增加，逐漸發現這樣很不專業，“酒店復雜的機電設計、裝飾裝修、具體管理等方面都與大面積商業建筑有很大的不同。”萬達酒店管理公司總經理寧奇峰回憶說，王健林認為酒店是城市綜合體中的一個重要組成部分，就下定決心成立了獨立的酒店管理公司。

　　接下來，你將看到王健林“逢山開路、遇水搭橋”最成功的一幕——萬達電影院線。雖然，這在王健林看來有“歪打正著”的成分。

　　2004年10月，時代華納旗下子公司華納兄弟影業與萬達成立了合資院線公司。雙方約定好，等國家放開文化產業后就將院線股份悉數轉給華納。但是，運氣不佳的是，國家隨后收緊了對文化產業的開放，華納遲遲等不到控股的機會，院線又一直處于嚴重的虧損狀態，索性選擇撤離。

　　“最開始也沒想著要自己經營，曾經聯系過上廣電等幾家院線，但是他們都不能保證跟著萬達在全國發展。院線是我們確定的主力店，是戰略產業，我們只能選擇自己做。”萬達電影院線公司總經理葉寧說，“因為是個完全陌生的行業，500強華納都經營得一塌糊涂，我們期望很低，想只要沒有華納虧的那么厲害就行了。”

　　完全出乎萬達人的想像，自己管理院線的第二年就一下子翻了盤。萬達在市場定位上做了調整(“大家來看電影就是來看電影，不是像美國人以為的那樣來買玩具吃爆米花的”，葉寧說)，加上華納離開之后節約了一半的管理費，萬達電影院線在2006年全面盈利。

　　“2008年，萬達院線純利潤超過5500萬元。”王健林說。萬達院線的影院數量從2005年的5家迅速擴張到2008年的38家(不含加盟影院)，總銀幕數達到302塊，收入達到5.7億元。2009年上半年，萬達院線收入3.8億元，同比增長66%，利潤3600萬元，同比增長170%。一個更有想像力的數據是，2008年萬達票房占到全國全年票房的15%。王健林預計，這個數字到2009年就可以達到20%。

　　這個無心插柳的好結果給了萬達進軍文化產業的信心。在2004年，萬達就提出進入文化產業，并進一步提出要拍電影。不過，4年過后，雖然萬達大連影視基地已經動工，但是王健林還暫時看不出有做投資人制片人的意思。“這點謹慎我還是有的。”王健林說。

　　但是王健林接下來做的事情并不比投資拍電影更讓業內大跌眼鏡。2007年5月，萬達旗下的零售企業萬千百貨正式成立。事實上，零售，日后成為萬達產業里最遭業界詬病的一部分。

　　但王健林認為這是戰略需要，“對現代購物中心來說，最基本的主力店不能缺兩塊：一個是百貨，一個是影院。百貨是消費，帶來人流；影院是娛樂，能夠留下人流。如果這兩個最重要的主力店我都能控制，能經營好，能配合我的產品設計，那萬達的商業地產鏈條就非常完整了。”他說，原來萬達提不了速，很重要的原因是在百貨主力店上得不到足夠支持，好的地方都爭著來，差一些的地方誰也不來，所以下決心自己做。“萬千百貨對萬達集團最大的貢獻，不是銷售額不是利潤，而是支持了萬達核心業務的快速發展。”

　　他補充了一句：“我也看好百貨行業，零售是在經濟危機時也能保持盈利的行業。”

　　這并不是萬達第一次進入百貨行業。2004年，萬達撤出2003年剛剛進入的大洋百貨的投資。“現在我有點后悔退出大洋百貨，百貨至少需要5年的培育期，堅持一下也就成了。”他說，你去看全世界前十大商業地產發展商，都或多或少自己做零售業。

　　萬達內部有人評論，“董事長是個好勝的人，當年百貨沒做成多少是有點心結的。”

　　萬千百貨秉承萬達雷厲風行的性格，成立5個月后就開了第一家店。現在，萬千百貨已經有4家店，今年年底會增加7家店，明年再有17家開業。

　　直到現在萬千百貨成立兩年了，反對意見仍然存在。漢博投資公司董事長朱友軍說，“萬千百貨很可能是萬達的一個敗筆，如果萬千百貨做不起來，反而會影響整個項目的運營。”萬千百貨集團總經理丁遙則辯稱，“百貨利潤不高，但是抗周期能力強，而且有持續不斷的現金流，對集團的支撐力度是很難計算的。”

　　王健林對萬千百貨的要求并不苛刻，“行業平均水平是3-4年盈利，你只要長期向好就行，5-6年能盈利就算合格。”

　　開路搭橋至此，一個更直接的質疑擺到了王健林面前。一個成功打造了圍繞核心產品的全產業鏈的企業，一個做什么成什么的企業家，如何控制自己因為不斷成功而膨脹的自信心？王健林和萬達的邊界在什么地方？

　　“現在就是邊界。至少在三五年內，萬達不會再向新的產業擴張。”王健林說。

　　他的解釋是，“我們現在擴張的產業不是孤零零的，都是圍繞商業地產的核心產業伴生的。商業廣場是消費、娛樂、交流的一個綜合體，想達到這些功能，超市、百貨、影院、游樂中心都是必須有的業態。超市現在有成熟的合作伙伴可以選擇，但是全國性連鎖的百貨就太少了，而且品牌比較強，很難跟上我們的發展速度。我們不能讓一個業態制約我們的發展。自建院線也是同理。”

　　另一位萬達高管說，“一個具有超過常人能力的人難免有很強的控制欲。企業越大面臨的誘惑越多，風險越大。進入產業過多難免會遇到挫折，萬達以前也不是沒玩兒折過。關鍵看董事長會不會在關鍵時刻醒悟，不玩兒了。足球不是說退就退了嗎？變電站、酒廠、電梯廠不是說關就都關了嗎？我相信他有這個判斷能力。”

　　萬達的斯巴達軍團及阿喀琉斯之踵

　　“如身之使臂，臂之使指，莫不制從。”王健林用西漢賈誼《治安策》中的一句話來形容萬達的執行力。在萬達成立20年近百個項目中(包括住宅項目)，只有昆明一個項目沒能按期交工，其總經理被開除了。北京萬達石景山項目從破土到開業只有13個月，期間還經歷奧運期間不許施工，照樣一天沒有拖延按計劃開業。

　　“萬達基本就是軍事化管理。”這是萬達從高管到基層員工的共識。在萬達，男性員工必須穿深色西裝打領帶；女性員工必須穿職業套裝，必須化淡妝，飾品不能超過三件(耳環一個算一件！)。在電梯和公共區域，不允許高聲說笑。萬達要求早上8：30上班，但是大多數員工7：30已經到了，因為遲到在這家公司是件很可恥的事情，“昨晚陪客戶喝酒到凌晨3點”從來不構成理由。“就像士兵的天職是服從命令，對于萬達的管理層和員工來說，使命就是按照要求完成任務，沒有什么理由可以講。”萬達集團副總裁尹海說。

　　同樣體量的項目公司，萬達的人員配置基本是同類公司的一半。很多其他公司需要24-30個月完成的項目，萬達的工期是18個月。

　　“每個項目開業，我們部門都要扒層皮，至少一個月要連軸轉。”萬通商管公司曲德君現在還用“不可能的任務”來形容西安萬達廣場的開業，“每天跟商家排裝修施工計劃，最后要求施工方一定要加班，甚至把商家關到門里不讓出來，我們給他送飯，每天晚上必須要干到12點鐘才能走，第二天早上必須7點鐘以前開始干活。”哈爾濱項目，開業前5小時，曲德君盯著工人畫好停車場外廣場的停車線，換上西裝，準備慶典。

　　在萬達，一個人六七年換六七個崗位很常見。項目經理被調回總部擔任某部門的總經理或者相反，總部某部門總經理被指派建立新產業部門，都是司空見慣的事情，從來沒有誰考慮過要去申訴，更沒有誰對王健林說過“我不愿意”。

　　“就像一個輪子在轉的時候，你不跟著輪子同樣的速度轉，很快就會被甩到外面去。跟著這個節奏轉了幾圈以后，新人就融進來了。容不得你不敬業，容不得你不雷厲風行，要不然根本就沒有你的空間。”曲德君說。

　　萬達團隊之所以像古希臘戰無不勝一樣的斯巴達軍團，和王健林18年的軍旅生涯有必然的聯系，他自己的作風就是雷厲風行、令行禁止、講究效率。如果不出差，王健林每天7點20就到公司了，一年工作360天，只有過年休息5天，其他時間都在工作，基本沒有娛樂。在萬達，高管層說話都很習慣用軍事來舉例子。王健林被形容為“林彪的帶兵風格，再加入一點劉鄧的人情味”：在大戰之前，林彪會在房間里悶3天，想清楚所有部隊怎樣部署調動，然后把指令下達出去；彭德懷會把所有的將領叫到一起，一頓臭罵激勵斗志；劉鄧則會召開聯歡會，鼓勵所有將領。

　　2008年11月22日，萬達集團召開總經理級別以上會議，討論兩項問題：項目公司是否應該承擔尋找新項目的責任，現在哪些集團總包采購的物品可以將招標權力下放到項目公司。討論的核心很清楚：項目公司是否應該在萬達的公司運作中擁有更多的權力和承擔更多的責任。

　　從2001年異地擴張進入長春，萬達現在已經進入超過24個城市，項目公司數量超過30個。要管理如此龐大的一支隊伍，王健林選擇的是“中央集權制”。從項目拿地、規劃設計、前期招商、成本控制、財務預算、銷售計劃等所有環節都由集團總體控制，項目公司只是簽訂目標責任狀，負責建造和銷售。集團與項目公司簽訂目標責任制，財務和成本控制人員實行輪崗制。這些制度避免了萬達集團擴張過程出現弊端和漏洞，用王健林的話說，“不給犯錯誤的機會。”

　　這種管理方式的選擇一方面緣自王健林性格強勢、親歷親為，更重要的，這是由商業地產項目運作特點決定。“集團總部的信息量、知識面、接觸項目數量均遠遠高出項目層面，發展部一年要看100多個項目，項目經理盯著的最多不過三四個。”尹海說，“董事長對于總部控制的理解，最早來自于沃爾瑪等連鎖企業。他們是萬達最早的商業啟蒙者。”

　　但是，隨著萬達擴張版圖的擴大，項目公司與集團之間的摩擦也越來越多。

　　集團負責和政府進行土地項目的談判，簽訂合同，項目公司的人對談判情況一無所知。“我前期什么都不知道，后面什么都要我負責，解決不了還覺得我能力有問題。”尹海曾經多次聽到項目公司對他抱怨。集團層面對項目公司的反應也頗多怨言。“前期最困難的都解決好了讓你執行，還這么多怨言。”

　　這些沖突促成了這場對萬達管理運營方式改革的討論。有項目公司總經理問：“我在這個城市已經3年做了3個項目了，我對這個城市的理解和人脈資源，是不是也可以貢獻到項目的前期工作當中去？”在現實操作中，成都項目公司已經提前啟動，主動為集團在綿陽和攀枝花尋找到兩個合適的項目。

　　但可能有一些高管高估了此次會議的意義。王健林在總結時強調：“今天討論，不是說萬達的發展模式要做顛覆性的改革，不是從明天開始集團和發展部的功能就弱化了，只是要調動項目公司拿地的積極性。”

　　“場上贏球的時候不換隊員。萬達現在做得很順，任何事情不做顛覆性的改造。這有心理暗示作用，不僅是一個戰略需要。”1994年-2000年曾經擔任大連萬達足球俱樂部董事長的王健林已經多年不提足球，但最后他還是用足球打了一個比方。

　　記者在現場聆聽了王健林的教誨：“如果都讓項目公司拿地，萬達就離垮掉不遠了。地塊是不是適合做商業？做什么商業？做多大面積？哪幾個主力店？步行街朝哪個地方開口？住宅要配多大面積？要不要配酒店？配哪些業態？這些判斷能力，我不客氣地說，萬達集團除了我之外還沒有第二個人能夠完全具備。如果有第二個人，我早就退休了。起碼可以做董事長不用兼總裁了。我想萬達集團再干5-10年，練就10-20個有這種本領出來的時候，就可以組成一個審批委員會，項目報上來就投票，2/3同意就通過了。”

　　王健林很強大，但這可能也是萬達的最大風險：公司對老板的依賴無以復加。

　　除了對萬達總體戰略的規劃把握，王健林在萬達的全業務鏈條中也幾乎是個全才：他能夠輕松畫出商業項目總圖，也能夠畫出酒店套件的室內平面圖；他知道百貨商場每個樓層的承重，也知道超市緊急供電系統需要多少柴油儲備；當然，他對所有旗下產業的運營數字隨口拈來，甚至知道萬達北京CBD項目有多少塊非標準磚。

　　“可能與我個人愿意學習有關系吧，我什么事都想搞清楚，希望和大家開會的時候感覺自己的指導性很強。我不想當那種甩手掌柜，就弄幾個戰略點。”他自己也在改變。幾年前，他堅持認為，“企業家太超脫不好。”現在他意識到，“天天在公司工作的和天天在外面玩兒的董事長，哪個對企業的發展更有利，可能得長時間來看。”

　　王健林個人的強勢是否會對萬達的管理團隊帶來負面的作用，減耗團隊的創造力？他認為這個問題的答案是“絕對不可能”，但是，其高管發出了相反的聲音：

　　“董事長個人能力太強了，大家很容易有依賴心理，下面可能更多的只是去簡單執行。”

　　“因為覺得他很強，所以有時候有些不同的觀點也不敢表達，確實擔心自己想的不如他周全。”

　　“萬達很強調制度化建設，但是很多規則只是紙上有，實踐過程中還是需要關鍵崗位有關鍵的人去推動。”一位已經離開萬達的高管說，“萬達有很多事情，沒有王健林的親自推動是做不下去的。”

　　萬達副總裁尹海說：創業之初，老板的能力突出是正常的，但現在王健林已經在努力培養核心團隊。“現在規劃院、投資決策委員會、招投標決策委員會的作用都很大，重大問題都是集體決策。”當然，你也可以想見，王健林仍舊擁有一票否決權。

　　1993年就完成了股份制改造的萬達集團，在2007年才有了執行總裁。迄今為止，王健林的身份仍舊是董事長兼總裁。萬達的副總裁基本都是40-50多歲，只有最近新提升的副總裁張誠不到40歲。還很難看出王健林對自己的接班人的培養意圖。“我身體這么好，再干個20年沒問題吧。”王健林經常在閑聊時這么跟下屬開玩笑。他希望自己到2009年可以只看項目的總圖，不用再看平面圖。2008年年底時，王健林對本刊說他有可能在2009年把總裁職位交出去——不過到現在，此事還沒有發生。

　　既然不承認自己的強勢反而是萬達的一個隱患，那么王健林對萬達擔憂在何處呢？他給出的答案是：太快。

　　“萬達必須再快一點。快是戰略問題，必須要快。現在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”但是，他同時也承認，速度快是萬達的最大危險，如有閃失，萬達這樣的巨人也有可能一夜垮掉。

　　王健林說他對國內的競爭對手并不擔心，但是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地在最近幾年都已經進入中國，這是令他擔憂的臥榻旁的酣睡者。“西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，什么概念？募資成本只有1.8%-2%，他賺5%就有的賺。我們呢？我們募資成本是7%-8%，怎么跟他比？所以我們必須利用這幾年保護期，干到百八十個項目，讓他們怎么弄都不會超過我。”

　　他嘆了口氣，“永遠這么快是不可能的，我都受不了了。”

　　像很多高速擴張的房地產企業一樣，萬達面臨的最大發展瓶頸是人力。萬達和全國所有著名的獵頭公司建立業務聯系，每年用于獵頭的費用超千萬元。人力資源部總經理肖廣瑞幾乎每天都要面試項目總經理，“現在萬達在建的10多個項目，有2/3的項目總經理是剛剛進入萬達經過兩個星期的培訓就被派出去的。”最近兩年萬達新加盟高管的數量超過前五年新增數量的總和，350名高管在萬達不到5年的超過50%。2008年萬達員工已經超過1萬人。2009年上半年萬達又新進員工2462人，預計全年計劃新進員工7000人。

　　“其實沒有想像的那么危險，在外派項目公司經理時，我們會注意新老搭配。”尹海說，“風險是可控的，因為有現成的制度。萬達總部高度集權的管理方式，讓拿地、規劃等重要步驟都在集團層面解決了。每個項目流程點都有集團的控制，項目公司只是操作層面，按照現有制度、管理權限去操作就可以了。”

　　與“快”伴生的另外一個問題就是不夠精細，這是王健林在2009年7月的年中總結會上說的：“萬達廣場的名氣大，效益也不錯，但是不夠精細。一是設計不精細。二是工程施工質量不精。三是品牌商家不夠。四是管理不夠精細。這可能是因為我們建設速度太快，很多東西都需要整改、確定。”

　　上市之困

　　2009年7月，王健林在集團年中總結大會上宣布，公司計劃在今年三季度完成股改，正式申報上市，爭取明年登陸上海交易所。

　　為在A股上市，萬達今年初成功引進建設銀行旗下的建銀國際作為戰略投資者，完成第一輪私募，隨后于7月啟動了第二輪私募，有近400億元資金踴躍認購。建銀國際、華控產業基金等三家專業投資機構、三家民營公司和投資人張大中(大中電器創始人)最終入股萬達商業地產。兩輪私募共融資40億，第二輪認購價格達每股17元。

　　不過，高調對外公布私募的萬達并沒有同樣高調地給出上市時間表，畢竟，這家公司在上市的路上走了太久了。

　　萬達企業文化部總經理石雪清在自己的辦公桌里翻騰了很久，找出了一張名為《萬達高管持股協議書》的協議書。在2008年6月，萬達做了公司的第一次高層參股，按照石雪清的說法是，“董事長拿出18個億，讓高層持有萬達的股權。”

　　現在，這張協議書在石雪清眼里還“只是一張紙”。就在這次高層參股計劃完成之后，中國A股毫無爭議的陷入了熊市，IPO大門關閉。萬達在A股上市的計劃不得不暫時擱置。隨著今年萬達完成和建銀的私募、國內股市再度雄起以及IPO大門的重新開放，萬達上市的消息又開始在坊間流傳。

　　“我很不愿意談上市的事情。”萬達副總裁尹海說。進入萬達16年的他從財務部做到投資部再到分管投資的副總裁，見證了萬達在上市道路上的所有波折。

　　成立于1988年的萬達(前身為大連西崗區住宅開發公司)在1992年就完成了自己的股份制改造，是東北地區企業的第一家，算是房地產企業的試點。到1994、1995年，證監會要求各部委在自己體系內推薦優秀企業上市，建設部就多次找到萬達。但是萬達放過了這次機會。“那時候我們只是單純蓋住宅，也還沒跨區域發展。說穿了現金流非常充裕，圖紙一出來房子就賣光了，連銀行貸款都不需要。”尹海回憶說，那個時候整個管理團隊認識水平比較淺，從心理上就沒主動把企業往上推。

　　即便到1995年中國房地產市場第一次泡沫破裂，大連萬達也沒有感到行業的寒意。“那個時候萬達已經是大連絕對的第一，市場占有率達到20%左右，再說那時候土地還都是協議轉讓，那次地產危機也沒有對萬達形成什么真正的沖擊。”

　　到2000年，萬達賬上的流動資金能夠在20億元上下，萬達開始了跨區域發展，并很快進入商業地產項目。

　　當時間進入2004年，萬達持有在建的項目已經超過10個。資金的壓力讓萬達開始認真考慮上市的事情。“其實我們可以走慢一點，自己滾動著來，但是董事長希望用速度拉開和競爭對手的距離。”尹海說。

　　但此時，資本女神似乎已經取消了對萬達的眷顧。“當時國內股市正處于漫漫無休的大熊市，而且證監會當時比較傾向的是制造業和零售業，對房地產企業的IPO雖未明令禁止，但是基本是限制的。”尹海這樣回憶2004年，萬達在這一年想到了去海外上市。

　　2004年8月，摩根大通通過投資界的人找到了王健林，里昂證券、麥格理、摩根士丹利、瑞銀和凱德置地接踵而至。為此，萬達專門成立了投資部，由尹海擔任總經理。尹海回憶，2005年年初，萬達高管在杭州出差，麥格理追蹤而至，上午剛談完，下午摩根士丹利又到了。在談過一輪后，萬達與摩根大通、摩根士丹利和麥格理簽訂了框架協議，但最終屏開雀選的還是麥格理。

　　“因為我們想清楚了，真正適合萬達的是做REITs，IPO是次一等的選擇。”尹海說。REITs的形式是萬達與麥格理合資成立一家基金公司，萬達以物業出資，麥格理以資金出資，這樣，萬達就拿到了自己進一步擴張所需要的資金，又同時享有物業收租的回報；更重要的是，基金公司也可以上市，又不受增發的限制，萬達可以不斷地把完成的項目注入這家基金公司，這樣就可以獲得源源不斷的資金。另外，因為基金股東的分散性，萬達不必擔心自己失去對項目的管理和控制權。“感覺終于找到了一勞永逸的解決資金問題的辦法。”王健林在2006年接受本刊采訪時說。

　　在商業地產發達的國家比如美國和澳大利亞，商業地產公司只負責建造和之后的商業管理，物業并不自己持有，而是賣給房地產基金(也就是后來的REITs)，這樣滾動資金擴大規模。房地產基金將物業資產證券化，可以上市，投資者通過分紅的方式獲取物業的收益和增值。王健林一直把澳大利亞的西部集團作為萬達的事業標桿，西部擁有超過2000萬平方米的商業物業，通過REITs，王健林看到了趕上西部的可能。

　　2005年6月，麥格理—萬達房地產基金(MWREF)成立。與澳大利亞麥格理銀行合資在境外成立了中國基金。穆迪、標準普爾這兩家世界權威評級機構，分別給了這只基金A+和A++的評級。萬達將前期9個項目裝入基金公司，雖然對持股比例諱莫如深，王健林對外的說法是萬達是第一大股東，拿回40億元的資金。

　　當時REITs僅僅存在于少數幾個發達國家，香港也開始試水REITs。喜歡“第一”、“最先”、“最大”的王健林，希望做相關的第一只REITs，想再將6個項目裝入基金公司就上市。

　　天算不如人算。2006年7月，國家外管局、商務部、發改委幾部委聯合發文《關于規范房地產市場外資準入和管理的意見》，嚴格限制境外公司收購內地物業。如果境外公司在國內購買物業，必須在境內注冊公司。此前，萬達和麥格理合資成立的基金公司購買萬達的商業地產項目，可以將出租物業的租金扣稅后直接出境；新文件出臺后，稅后租金還需要扣除物業折舊才能出境，由于國內計算折舊比例很大，商業地產項目的效益就大打折扣。或者境外公司也可以直接購買國內地產項目的股權，但是股權要等到公司清算才能回籠資金，境外公司又完全等不起。萬達與麥格理的合作，就此停了下來。

　　“第一反應是特別沮喪，”尹海說，“接下來高管不斷開會，分析有沒有避開政策的可能性，也焦急的等待國家會不會有更松的細則出來。”萬達在半年的時間內跑遍了發文的所有部委，希望還有可操作的空間，但是得到的答復都很直接：“管的就是你們這種類型。”

　　萬達還沒有就此放棄，他們和麥格理一起游說建設部，希望能夠在中國成立自己的REITs。或許你還記得2006年有關REITs的討論有多熱烈，但是最終“沒有下文”。2006年底，萬達對REITs徹底死心了。“董事長當時很悲憤。”尹海回憶說。

　　“REITs是我判斷失誤。最想玩兒個不一樣的，耽誤了。要做紅籌，2006年肯定掛牌了。”王健林說。

　　不過，雖然與麥格理的合作迄今沒有結果，萬達還是在與這家國際地產基金的合作中上了一堂寶貴的管理課。一直以來，萬達幾乎都沒有請過外部的老師，唯一的例外，是麥格理給萬達帶來的改變。

　　2006年3月，萬達在和麥格理討論合作項目的時候，麥格理給了萬達一打厚厚的A4紙，要求萬達對每個項目回答100個問題。“所有問題都需要有數據支撐。比如這個項目的電費是多少，調查報告必須有電業局的文件，沒有文件要提供周邊兩個項目的數據，再沒有就要做訪談，訪談還要簽字。”王健林說。“這100個問題把從拿地、建設到后期的運營管理所有的問題全問到了。”尹海說，“如果能做到把這些問題前期論證都考察到這么細的程度，項目風險就非常小。”在麥格理暫停了和萬達的合作之后，萬達還是將這100個問題中重要的問題總結到了自己的項目管理流程手冊中，保證了后來“目標責任制”的落實，“這讓我們的流程規范上了一個大臺階。”

　　2006年，中國股市進行股權分置全流通改革后，股市回暖，并進入新一輪牛市。萬達又看到了A股上市的可能性。

　　但是，萬達在這個時候又陷入了新的選擇掙扎。“2006年年中的時候，萬達只有12個項目，其中還有9個放在麥格理基金里面，租金狀況也一般。真正做得好的寧波、上海、北京項目，當時還都在建。”尹海說，“我們就想，要不要再等等，等項目更多一點，規模更大一點。”

　　時間很快就到了2007年，萬達通過與麥格理的持續溝通，重新簽訂合同。如果萬達能夠在國內上市，可以自己選擇是否把前期進入麥格理的9個項目拿回。

　　這時候，萬達的商業地產全產業鏈條已經鍛造完畢，王健林希望將項目公司和酒店公司成立獨立的商業地產公司分拆上市，將萬達電影院線和萬千百貨留在集團內部。“一方面希望給投資者一個‘主業鮮明’的印象，另一方面，也不排除將來可以把文化產業和零售業單獨上市，畢竟這兩個產業尤其是零售業的估值要更高一些。”尹海說。但是，討論持續了很長時間，萬達商業地產公司業務確定完成于2008年5月，股市的這一輪熱潮已經過了。

　　“萬達一天不上市，就無法打消公眾對其內部運作的猜測。”一位匿名業內人士這樣評價。

　　“在國外，主要是資本的力量在做商業地產，采取的是資本+運營的模式。中國的信貸體系、資本市場實際上都不支持商業地產發展。萬達的模式，是既做開發又做運營，風險還是比較大的。”中原地產華北區董事總經理李文杰說。

　　尹海承認，“由于受資金的限制，我們的發展速度只能有意識的放緩。”

　　2008年11月，在接受本刊專訪時，王健林透露，從對萬達2008年20個項目的分析情況看，萬達商業地產投資的構成比是自籌資金占30%－40%，略高于銀行貸款的30%，還有30%來自于預售。“但比較嚴峻的問題是，現在預售的比例在直線下降。我們對明年的形勢可能要進行重新分析和判斷了。”顯然，2008年的經濟之冬對萬達影響不淺。萬達別無選擇，必須趁著2009年經濟基本面與股市轉暖的時機抓緊啟動上市。

　　“REITs失敗對我們影響很大，我們不想再在上市完成前透露更多的細節了。”在7月最近一次采訪中，尹海說。

　　“中國融資渠道太少，REITs、資本市場現在都無法支持商業地產的發展。現在萬達商業模式已經比較成熟了，發展中最大的障礙就是資金問題。”河南建業地產董事局主席胡葆森對萬達如是評價。

　　附文

　　不動產帝國前傳

　　這是中國商業地產史上的最早的探索，這里有十幾億的學費，有幾百起官司，有跟世界500強的恩怨情仇。

　　“2006年，我好像終于明白了什么是商業地產。”王健林說

　　“這是萬達很重要的一個部門。”王健林指了指萬達廣場B座23層的一個辦公區。那里的5個位子常年空著，因為人都被王健林派出國去了，他們的工作要求很簡單：“不計時間和經濟成本”，給王健林描繪出萬達第四代商業項目的特點。

　　從2001年底進入商業地產行業，王健林和他帶領的萬達在產品模式上不斷試錯，已經歷經了三代產品：“商業地產”、“訂單地產”、“城市綜合體”。現在，城市綜合體(同時擁有酒店、寫字樓、商場、商業街和高級公寓的建筑群)這種萬達第三代產品模型日臻成熟，王健林開始擔心萬達招式用老。

　　萬達商業地產研究部王鵬在萬達內部刊物上發表的一篇研究文章里提出：“我們已開業的購物中心規模全國稱雄，卻很難說哪幾個行業領先或全國矚目。盡管從土地儲備、擴張速度、商業規模等方面，商業訂單地產模式能吸引資本眼球，但從租金回報率、股東價值最大化等角度看，尚存在著不少缺憾。”

　　“比如說，萬達的第四代產品會不會是專營店？”王健林低聲道。大概自己也覺得這個想法現在看起來還很不靠譜，所以他緊接著就跟了一句：“我就是隨便說說。”

　　產品試錯

　　2001年底，萬達開始在長春試水它的第一個商業地產項目。

　　萬達從順風順水大發其財的住宅地產進入陌生的商業地產，基本是王健林一力主導。王健林在萬達成立13年的時候，要進入商業地產，想到的不過是“商業地產不像住宅賣了就啥都沒有了”。

　　不難想見王健林當時聽到了多少反對的聲音。萬達已經開始了全國化擴張，所有的住宅項目都是在圖紙階段就一售而空，賺得盆滿缽滿。為什么現在要進入投資巨大、完全陌生的商業地產項目呢？“做住宅只能不停地生產；做商業做到一定規模，持有收租金也夠企業運轉了。”王健林一意堅持做下去。后來他說：“這可能是民營企業‘老板說了算’的好處，職業經理人是不敢冒這么大的風險的。”

　　長春項目開業之初非常順利。作為萬達第一代產品的代表，長春項目只有一個單體建筑，一層店鋪被零散出售回流資金，其余三層留作公司資產收取租金獲利，二層、三層出租給沃爾瑪，四層做影城。萬達第一代產品6個項目全部是按照這個模式建立。

　　“向五百強收租”是現在被奉為商業地產教父的王健林拋出的第一個商業地產信條。沒有一個商業地產項目的王健林近于謙卑地追了沃爾瑪一年，獲得了沃爾瑪的“興趣函”。

　　沃爾瑪的號召力完全符合王健林的想像。一層店鋪被迅速售罄，最高售價達到了6.8萬元/平方米。2002年在長春，這樣的樓價毫無疑問是天文數字，這給了王健林面對內部反對意見的空前信心，但當時他還不知道，禍根也就埋在了6.8萬這個數字之下。

　　伴隨著高昂售價的是更熱切的獲利心態，幾乎所有一層店鋪的業主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚的回報，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利紛紛關店，既而圍坐在商城一層，阻撓客人進入其他樓層。

　　類似的糾紛一直持續到萬達的第二代產品項目——“商業組合店”上。

　　“沈陽項目是老板的心病。”現任萬達集團財務部總經理的張霖曾經被派往沈陽擔任項目公司總經理，他的主要工作就是“善后”。幾百個商鋪業主因為經營慘淡要起訴萬達。這場曠日持久的法律糾紛從2004年一直延續到2007年。200多起官司，王健林親自參與的超過80起。最終，完全喪失了耐心的王健林選擇了回購的方法，店鋪款加利息加投資回報，他用8.9億元去了自己的心病。不過，迄今為止，還有幾個商戶沒有接受王健林的收購建議。

　　“商鋪再也不賣了。”2005年年底，王健林和他的高管團隊閉門開了3天會，得出了這個結論。這是王健林用5年時間、9億元現金、12個項目換到的商業地產真經。

　　2005年前后，王健林面對集團內反對繼續往下做商業地產的意見也有些底氣不足了。這個時候住宅地產市場已經全面啟動，賣住宅賺錢又快又容易，是調回頭重新做住宅，還是繼續在商業地產的荊棘道路上繼續探索？“我當時立了一個時間線，5年。商業地產做5年要還是亂七八糟，那說明咱們吃不了這碗飯，退回去做住宅。”王健林說這句話的時候已經有了更明確的思路，他自己用鉛筆畫出了萬達的第三代產品“城市綜合體”的雛形。

　　現在，萬達上下提起寧波項目神色都格外不同。“那是萬達的代表作，是向外推廣萬達的范例。”萬達規劃院院長張誠在2008年12月初被提拔為萬達最年輕的副總裁，他當時是寧波項目的總經理。

　　寧波項目總建筑面積超過60萬平方米，是目前為止萬達已開業項目中面積最大的，商業中心面積是27萬平米，還有一個白金五星級酒店和一棟高為160米的超高層寫字樓。項目的中心是一條室內步行街，這是萬達商業地產第三代產品的靈魂，步行街的每一層都通往各主力店，在任何一個平面上顧客都可以到達任何商店。

　　寧波萬達廣場為萬達確定了“城市綜合體”的幾大規則，“城市綜合體應該包括商場、酒店、寫字樓、商街、高級公寓等固定業態。”這些規則被接下來的所有項目沿用至今。

　　商鋪不賣了，怎么平衡現金流呢？這可能是王健林最棘手的問題。曾經一度想要放棄住宅項目專心做商業地產的王健林這時候想到了住宅的作用。“別人在萬達商業項目旁邊的住宅項目都獲得了溢價，為什么萬達不能夠從自己的商業項目上獲取住宅溢價呢？”

　　王健林最終這樣確立了“城市綜合體”的資金規劃：住宅項目是銷售重點，100%銷售；其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例(現實情況是，萬達很少持有寫字樓)，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經營性物業抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10—15年的長期貸款(比如上海北京萬達兩個項目，就獲得抵押貸款50億元)，也解決了萬達的一部分資金問題。剩余資金缺口則靠自有資金來補充。

　　“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經營沒有問題，怎么做怎么有。”王健林說。就這樣，他邁過了自己給自己設定的5年死限。

　　“萬達從第一代店走到第三代店，無形資產的積累要遠遠大于企業的經濟效益。包括技術積累、運作模式、管理模式、資金管理、對高管的培養，每個環節都得到了鍛煉。”現在擔任集團財務部總經理的張霖經歷了三代產品的項目鍛煉，他這樣總結，“這是一個企業成長必須的積淀。走的彎路，浪費的錢，都是有價值的。”

　　“王健林是一個非常優秀的企業家，他對制訂的戰略從來沒有搖擺過。萬達這幾年的發展形勢也證明了他戰略的正確。”中坤集團董事長黃怒波這樣評價王健林，“很多民營企業把自己弄得像個神，不承認失敗。但王健林從不回避失敗，這體現了一個企業家的雄心和氣魄。”

　　面對始自2007年9月的地產寒冬，萬達也很難獨善其身，住宅的銷售直接關系到項目的現金流能否平衡。王健林在“927”新政發布的第二天即向所有項目發出指令：動用所有辦法推動銷售，快速回籠資金。2007年，萬達成都項目銷售超過計劃50%，昆明項目超過200%，原本計劃2008年售完的項目基本在2007年售罄。萬達也在2007年創造了單盤銷售12億元的好成績，但是，這種成績再沒有在2008年保持。萬達集團成立20年來，也首次在2008年沒有實現年度目標。不過，萬達還是有超過10%的增長，在中國所有大型房地產企業中，萬達是唯一一家實現業績同比增長的，2008年全國房地產銷售額比2007年減少30%，一些重點城市甚至減少40%-50%，在這種情況下，萬達的成績算相當不容易。

　　隨著2009年年初房地產行業回暖并奮力上揚，2009年上半年，萬達合同銷售額80億元，入伙指標銷售額120億元，同比增長200%。

　　先商業，后地產

　　現在，萬達廣場有14個項目與沃爾瑪合作。雖然萬達對沃爾瑪的租金始終三緘其口(外界傳言曾低至20元/月·M2)，但是業界都知道萬達多數項目尤其是早期項目對沃爾瑪都是“半租半送”(至少6個月的免租期在最早的6個項目合同中就是一個必要條件)。事實上，萬達對主力店的租金普遍要求非常低，業界傳言最高不過50元/月·M2的水平。

　　在萬達副總裁尹海的記憶中，2000年前后的沃爾瑪牛氣沖天。萬達方面認為談判已經結束，可以簽合同了。沃爾瑪只肯出一個函，內容是“我們對你的項目感興趣”。萬達只能捏著這點“對方的興趣”按照對方的苛刻要求施工建造。等沃爾瑪驗收完項目，要正式簽合同了，沃爾瑪的合同都是美國總部出的合同文本，全都是維護自己的權益，而且完全沒有任何的修改可能。

　　這種一邊兒倒的局面隨著萬達的發展壯大逐漸發生變化，尤其是萬達開始學著引入主力店競爭方式后，沃爾瑪的態度發生了根本性的轉變。2004年年初，萬達開始和家樂福方面接觸，“我們頭一天和家樂福接觸，第二天沃爾瑪就主動給我們發函說合作的事情了。”

　　2007年5月，萬達在上海組織“萬商會”，就2008、2009年即將建成的項目對主力店進行招商，超市企業來了近30家。“萬商會感覺就像萬達的百團大戰，以前不知道自己究竟實力有多強。這樣一下子就看清楚了，甚至把自己也嚇了一跳。”萬達商務部總經理潘韜說。潘韜2006年加盟萬達，他在與沃爾瑪的合作中已經感覺不到絲毫的弱勢。“你們現在會打牌了。”曾經在外交部負責軍事談判的潘韜，轉述這句來自沃爾瑪的評價時微微一笑。

　　“現在萬達在主力店鋪的選擇上已經非常理智，不再迷信500強。要根據區域市場的情況做出選擇。比如說在北京，家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足。”潘韜介紹，在哈爾濱，萬達選擇了更具區域優勢的大潤發超市。“我們對商業的理解水平在不斷提高。”

　　最終，萬達確定了“7+1”的主力店結構，除超市主力店外，其他7家主力店(包括百貨、電影院、KTV、健身等業態)都與萬達簽訂了緊密合作協議，保證無條件在萬達所有新增商業地產項目中開店，確保了萬達廣場商業的租賃面積在開工之前至少落定70%以上。另外，萬達還有30多家緊密關系的合作伙伴。

　　跟這些合作伙伴的密切關系被王健林視作萬達的核心競爭力之一(另外兩條一是全產業鏈，二是萬達的執行能力)，是“別人學不到，搶不走的。”“很多合作伙伴愿意和萬達一起走，是因為合作多次對接容易。萬達的項目越多，這種互相滲透的關系就越緊密。很多時候，合作不是靠合同維系的。”王健林說。

　　“豪爽、大氣”，這是萬達員工、合作伙伴、政府官員對王健林的一致評價。

　　2006年決定將萬達運營總部搬遷至北京，王健林給所有愿意去北京的萬達員工每人25萬元用作安家費，包括前臺，也包括4名年近五十從未到過北京的司機。“他們跟萬達這么多年了，只要愿意去，我就一個也不拋下。”王健林這個立業于東北的四川人綜合了兩個地域的豪爽氣。

　　王健林對合作伙伴的豪爽是不作區分的，他能夠給沃爾瑪6個月的免租期，也愿意幫助武漢的街頭游戲廳做成營業額過億的企業。“讓商戶都賺錢，這樣他們都跟著萬達走。”這是王健林經常對員工說的話。

　　萬達負責小商鋪招租的是萬達商業管理公司。公司總經理曲德君告訴記者，盈利指標不是他的唯一考核指標，更重要的是租金收繳率。租金收繳不到位，說明有商鋪經營不好，是商業業態不合理的基本表現。“所有非主力店的構成要從商品結構、業態結構、經營檔次多方面考量。比如一個餐飲店的市場影響力已經不行了，就要換一家更好的品牌進來。”

　　現在，萬達的商業地產項目中的小商鋪部分，基本可以做到三年將租金翻一倍。這顯然是個讓王健林很得意的事情，隨著萬達商業出租勢態看漲，他決定提高小商鋪在萬達城市綜合體中的比例，“先從30%提高到35%吧，畢竟小商鋪才是贏利能力最好的部分。現在萬達到了抓投資回報率的時候了。”

　　“萬達能處理好招商與銷售的關系，項目干一個火一個。” 國美集團旗下鵬潤地產發展中心總監陳云峰多年負責公司的銷售與招商，他認為王健林“意識先進”。

　　據萬達財務部總經理張霖說，2008年，萬達集團僅租金收入超過40億元。

　　人物

　　國王“王”

　　豪爽的性格，對最大、最早、最多、第一流的追求和熱愛，只是王健林和萬達的一面

　　王健林箭步流星走進了他的辦公室。感覺到辦公室有點熱，他按了一個按鈕，辦公桌上升起一個操作臺，點擊操作臺的一個圖標后，12扇6米高的百葉窗同時落下一半，150平方米的辦公室不再那么陽光炫目了。“這下好多了。”他說。

　　你的感覺沒錯，王健林就是萬達帝國的“國王”。

　　王健林在足球上曾一擲千金(3.5億元)，這為萬達跨區域發展做了最早的品牌推廣，也讓他多少沾上了神秘色彩。2000年退出足球圈后，他更多的江湖傳言是有關他的“政府關系”。

　　王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，最高官至西藏自治區副主席、四川省委組織部副部長；王健林從軍18年，以吉林省軍區邊防四團團職干部身份轉業；他在大連西崗區人民政府辦公室主任的2年公務員經歷——凡此種種，都讓王健林看起來“政治人脈”豐厚。

　　“政府關系在萬達最初的發展中，還是起到一定作用的。但最終萬達是靠產品去打動地方政府。”萬達副總裁尹海在軍隊就是王健林的手下，后追隨王健林在萬達工作多年。

　　在產品形成品牌之前呢？萬達對政府一向豪爽。道路、綠化、人工湖、廣場，提出要求一一滿足；贊助學校、慈善捐款更是不在話下。

　　在寧波、上海、北京項目開業后，萬達有了對政府推廣的資本：“你看，我可以改變城市的面貌，樹立新的地標，帶來上萬人的就業機會，創造數千萬的稅收。”王健林說，“一位政府官員對我說，萬達的項目撓到了政府的癢癢。”萬達大多數項目都是來自政府的邀請，幾乎沒有在土地拍賣市場上有過競爭對手。上海南匯項目，萬達以周邊樓面地價1/3的價格拿下。

　　王健林的分享精神超過一般人的理解。超過100萬字、有關商業地產所有細節的《萬達商業地產系列教材》，他說要公開出版發行；萬達與用友合作斥資1500萬元打造的房地產企業信息管理平臺ERP，他也愿意用友出售給其他房地產企業。“萬達的核心競爭力不是能夠用U盤拷走的。”他說。

　　豪爽的性格，對最大、最早、最多、第一流的追求和熱愛，只是王健林和萬達的一面。另一面，是嚴格的流程控制體系與對精細的追求。快人快語的王健林一口答應向我們公布萬達的財務數字，但是事后高管層面還是沒有執行此事。“利潤一直都和規模不成正比。”一位高管說。

　　王健林15歲從軍，學歷不高，但他現在是中國楹聯協會的會長。像很多企業家一樣，王健林有收藏字畫的愛好，以前喜歡吳冠中的他最近幾年喜歡石齊，辦公室掛了一幅石齊的長征萬里圖，據說價值3000萬。這些藏品最終都會被王健林送進他的美術館。

　　據說王健林的祖母和母親都能背誦傳統經集。王健林身上帶著樸素的道德觀。2006年在香港看了電影《血鉆》，兩塊100多萬的江詩丹頓鉆表和勞力士“滿天星”就沒再出現過，他換上了黑色皮表帶的簡約款伯爵。看到電視上的一個生病的小姑娘很可憐他會派助理送5萬元過去，也會統計出自己創立企業20年捐款11億元。2006年，遠在大洋彼岸的巴菲特將200多億美元資產贈與比爾·蓋茨基金會刺激了他更深層面的好勝心，他后來就不再提李嘉誠了。

　　不知是否與王健林18年的行伍生涯和2年的公務員經歷有關，王健林的價值觀帶點“體制內”的色彩。他樂意出席全國政協主席賈慶林、上海市委書記俞正聲主持的座談會，討論“非公有制的發展”等宏大命題。中共十七大代表、全國政協委員、全國工商聯副主席、CCTV中國經濟年度人物這些是讓他驕傲的身份，連續3次獲得全國慈善總會的“中華慈善獎”是他最得意的事情。他跟政治沾點邊，也喜歡那樣的作派。從大連搬到北京，他把寶馬7系換成了奧迪A8。“萬達的年終報道，就像政府工作報告；萬達的晚會，基本就是照著春節晚會的規格來的。”一位萬達員工說。

　　承認自己是工作狂的王健林也保留了唯一愛好，唱歌(這與高爾夫、滑雪、登山相比可是相當節約時間)。“每年萬達晚會的壓軸節目，就是董事長的引吭高歌。”王健林在萬達被稱作“伍思凱原聲重現”，對張宇、刀郎的所有高音區歌曲也都隨口拈來，當然，他更喜歡唱“雄鷹在天”等勵志歌曲。為了年終的演出，忙碌如王健林也會提前在自己家的地下室(那里據說有全亞洲最好的KTV設備)認真練習。沒錯，就是唱歌，他也一定要唱得最好。

　　王健林不允許任何家人進入萬達工作。太太拿到錢成立了自己的投資公司，四個弟弟老老實實在成都做點小生意。“王健林是家里的長子，他在家說話，幾個兄弟都不敢吭聲。”王健林的這點家庭性格可能和他父親有些相像。現在，這位96歲的老紅軍偶爾會去成都萬達影院看軍事題材電影。萬達很少有人見過王健林唯一的兒子，不過公司內部有關這個20歲、在英國讀哲學的青年的傳聞還是有的，大多有關“奢靡”。“2003年，大洋百貨開業的時候，董事長帶著他兒子去了，他看兒子的眼光充滿了驕傲和愛。”一位萬達老員工說，“可能將來，他會為自己沒有在兒子身上花時間而感到后悔吧。”萬達內部沒有人認為，王健林會讓自己的兒子來接班。

　　王健林身上濃縮了很多民營企業創始人的性格特點：業務能力全面，對商業有敏銳的直覺，善于學習，勇于創新和自我否定，有鮮明的性格特點和個人魅力，都是自己創立的帝國中孤獨求敗的“帝王”。

　　“Impressive。”有人用了這個詞。

　　王健林們，可能是最后的一批企業“帝王”，以后的企業掌門人將不可避免的更專業化、職業化，更懂得將企業與個人兩分。時代還在轟隆隆的向前走。
　　（中國企業家 記者  王琦）