創新不僅是零售企業應對市場變化的一種持續的活動，更是事關零售企業生死存亡的戰略選擇。 無論是業態創新、商品創新，還是制度、管理、經營模式創新，營銷方式創新，都是根據企業所處的市場環境和企業自身情況，選擇適合各自的創新模式和方法。因此，創新戰略均與企業所處的市場競爭環境、地位有著密不可分的關系。

　　一、創新戰略選擇的背景

　　日本“生活”超市(ライフコーポレーション)，是日本最大的區域性食品超市，創建于1956年，目前連鎖店鋪203家，主要集中在首都圈(91家)、近畿圈(112家)，從業人員15874名，其中正式員工5000余名，至2009年2月期(2008年3月31日-2009年2月28日)的銷售額為4511億日元，同比增長105.3%。在金融危機席卷全球，消費低迷的2008-2009年度，“生活”超市銷售額不降反而呈穩步增長態勢，得益于創新戰略的實施與選擇。

　　1993年至2000年8年間 ，公司擴張開店132家，規模雖然成為食品超市日本第一，但相應的配套體系、人員培訓、資金鏈等滯后，導致銷售額、利潤下降，嚴重制約了企業的生存與發展。為此公司總結吸取教訓，提出了“提升、挖掘每一個店鋪的競爭潛力，公司利潤遞增”的3年戰略目標：即2005年50億日元，2006年60億，2007年70億日元。為實現這一目標，公司管理層人員深入到每一個店鋪，與每一位員工充分溝通，就公司的定位、理念、核心競爭力等進行討論，最后達成共識：共同努力，將“生活”超市經營成不僅是社區最受信賴的店鋪，而且是最受消費者信賴的日本第一位的食品超市。

　　二、創新戰略的具體體現

　　(一)觀念創新

　　連鎖超市核心競爭力體現在其強大的商品分銷能力，這種分銷能力不僅僅是擴張能力，更多的是取決于每一店鋪的營銷能力，即每一店鋪提升在自己商圈內的市場占有率能力。 跨越了盲目擴張進入成熟期的“生活”超市，面對日本零售業極度發達、成熟，競爭日趨激烈的市場環境，面對來自永旺、711控股集團這樣超一流規模綜合超市的壓力，公司管理層從思維模式到經營方式都導入了一系列的創新理念，根據自身的優勢決定發展方向，從實際出發及時調整戰略目標以適應市場環境。

　　首先公司高層及時調整策略，撇棄固定思想觀念和傳統做法，對屬下店鋪資源進行整合、關掉虧損的店鋪;其次，激活用人競爭機制，選拔重用有能力、有創新精神，積極參與店鋪經營、獻計獻策，并付諸行動的管理人員；降級使用沒有創新意識和創新方案的管理人員;第三是信息共享、協同工作。首都和近畿(大阪)兩大商圈的總負責人根據各自商圈人文特征、消費偏好、習慣等特點，積極融入本地域社會中，自主經營并相互溝通協調，使公司內的經營環境和諧活躍，經營與管理逐漸步入良性循環。

　　(二)內部管理制度創新

　　制度創新是管理創新的重要組成部分。

　　1.導入民主化式管理

　　①改變員工的經營意識、提高員工的責任心和使命感。 “生活”超市為每一位員工訂制了可持續發展的職業規劃，對每一位員工均進行系統的培訓(東京與大阪分別設有兩所培訓學校)。店長 、員工崗位職責分明，歸屬感意識強烈。管理層就公司的經營目標和計劃，聽取每一位員工的意見，并制訂出員工認同的符合公司理念、戰略目標的可行性規劃。

　　②人事制度的革新。 公司重新審視修改了原有的人事評價制度，在保留“重在看結果”的基礎上，增大了審視“工作流程、過程”的份額，同時從個人、團隊等不同角度對員工展開績效評價。

　　③有效溝通、體現員工價值。賣場內作業區、銷售區合理的員工配置，是提高生產效率、服務質量、發揮員工價值的根本關鍵所在。店長根據經驗和數據，與員工充分溝通、協調，無論是顧客購物高峰時段還是低谷時間段，每一店鋪的員工均能游刃有余地改善工作效率，體現自身的價值。

　　2.公司信息公開、透明、與員工共同分享

　　為充分滿足消費者不斷變化著的個性化、差異化的消費需求，就必須為他們提供最好的商品和服務。此時先進的信息化管理系統和技術就為企業的科學管理提供了可靠的依據。公司于2009年10月完成了新舊信息化管理系統的交替，并將相關各種數據信息，包括公司的經營方針、手段、方式，業績等等，均經過技術分析、量化、可視化后，全面向員工公開并與員工分享，盡可能最大限度地使公司的經營狀態透明。

　　(三)管理方法與營銷策略的創新

　　管理體系的先進可使企業各運營環節均能最大限度地節約成本。而服務質量的提升最終則是要通過管理方法的改進來實現。

　　1.以地區顧客為中心，提供多樣化、差別化服務

　　零售業是一個主要靠商品和服務決定企業競爭力的行業，不同的服務質量決定著顧客不同的滿意度，滿意度越高，企業的忠誠顧客越多，企業才會有更好的效益。雖然，社區消費者的評價、認可是“生活”超市唯一的價值判斷標準的理念已經深入員工之心，但是公司仍然要求每一位員工以顧客為中心，站在顧客的立場上體驗本超市的服務是否方便、貼切、優質?是否提升了顧客的滿意度和忠誠度?從思想意識方面徹底杜絕品名標價錯誤、衛生管理瑕疵、收銀現金不足、貨架商品短缺等問題的發生。

　　為最大限度的滿足本地區顧客多樣化的消費需求，商品結構及服務項目有計劃的進行調整和拓展，邀請各類專門店(如藥品、園藝、音像書籍等等)、飲食店及各類便民服務業(洗滌、自行車修理、美容、攝影、眼、牙科等等)進駐店鋪經營，以向顧客提供更加豐富多彩的商品和更具有吸引力的差異化增值服務。

　　以實現最大價值化店鋪為基礎，與家居中心、藥店等合作共同開店，在業態業種中不斷尋求新的創新。

　　2.強化PB(自有品牌)商品及暢銷商品開發能力

　　日本是一個消費十分成熟和理性的國家，個性化、特色化和專門化必須首先要在商品上得到體現。因此，自有品牌商品、暢銷商品的開發就成為每一家零售企業謀求生存發展、建立競爭優勢的理性選擇，PB商品、暢銷商品的開發是一個系統的過程，是“生活”超市基于自身企業的業態，根據自身企業的不同市場地位和定位對競爭戰略的一種正確的選擇過程。

　　公司應用品類管理技術，列出往年POS機數據的暢銷商品品名、數量、消費者感興趣的商品等并做出預測，各店鋪在此數據及預測之上，事先提出符合各個店鋪個性化、特色化的重點、暢銷商品的周促銷計劃，采購部、商品部門積極配合、協調，使重點商品的促銷效果取得極大的成功。同時，設立以有機、特別栽培農產品為中心的“崇尚自然專柜”，可與生產者面對面溝通的“本地、近郊蔬菜”專柜等，達到以多種形式開發、豐富新商品的目的。

　　在不斷完善目前的商品開發、采購、營銷的基礎之上，繼續維系活用原有的共同采購配送體系與機構，并積極與供貨商共同開發新的自有品牌商品。

　　在創新戰略指導下的一系列改革取得了矚目的成功，“生活”超市2007年度經常利潤(稅前利潤)突破計劃(70億)達到98億日元，公司為全體員工發放了嘉獎并順理成章地制定了下一期的3年規劃：實現經常利潤(稅前利潤)90億、100億、126億日元。2009年度外部環境將會更加嚴峻，“生活”超市已經做好了新的挑戰準備。并朝著擁有250家連鎖店鋪，銷售額5000億日元、經常利潤(稅前利潤)150億日元的目標努力。

　　三、中國連鎖業的現狀及啟示

　　中國連鎖業經過十幾年的快速發展，已經進入了一個重要的調整發展和轉型時期：連鎖業的經營正在從追求規模數量向追求效益和效率轉變。根據中國連鎖經營協會《2009年零售資金鏈風險報告》顯示，在目前連鎖企業的經營模式中，應付賬款是零售商最主要的資金來源，收取通道費用、物業出租利潤和投資收益是最主要的利潤來源。這說明連鎖企業核心經營能力正在喪失、利潤波動風險日益加劇，很難繼續保持可持續的發展。那么日本連鎖業的創新會帶給我們一些什么啟示呢?

　　1.企業管理模式(人力資源管理模式)的創新。日本的企業發展很快，且長壽企業居世界第一，究其原因得益于其的人力資源管理模式——內部構建型。終身雇傭、年功序列使企業更注重員工的參與、團隊精神、內部培訓等。人力資源是零售企業最寶貴的財富，是企業持續發展的源動力。零售企業人力資源管理系統的建設既要重視企業文化，建立企業和員工共同發展的和諧理念，同時還應重視對現代人力資源管理制度和技術的應用，提高企業管理的制度化和規范化水平。對人才管理的核心理念就是對人性的尊重與理解。用科學的方法，選人、育人、用人和留人。站在企業持續發展的戰略角度，為每一位員工制定個人職業生涯發展計劃，為員工提供施展才能、事業騰飛的平臺，同時也是為企業的有序經營、穩定擴張、效益提升奠定了堅實的基礎。

　　2.核心競爭力的強化。零售業的最終經營模式還是應該獲取商品經營差價，這就要求零售企業變革采購模式，對供應鏈進行有效的組織和梳理。通過優化供應鏈結構，與供貨商共同開發自有品牌商品，在商品的個性化和特色化上創新，才能與供貨商真正結成戰略伙伴關系，才有可能有效地降低企業的采購成本，獲取市場競爭的價格優勢，提升企業的利潤空間。

　　總之，中國的連鎖企業應根據我國的國情，在反思過去的勢力型盈利模式的過程中，積極適應急劇變化的市場經營環境，在經營管理創新和不斷地發現消費者的潛在需求與市場空缺，努力開發相應的產品和服務中，挖掘企業的自身價值，為實現企業的可持續發展闖出一條新的思路。
　　（宋金梅/文 作者系日本熊本大學日本語言文學碩士，廣西大學外國語學院講師，主要從事日本文化研究及商務日語教學）