感覺一下新店態

　　精細化定位門店類型，強力出擊3C消費類電子產品, 家電連鎖謀求改頭換面的背后，是擴大銷售自主權和產供銷一體化的初步嘗試。

　　2009年底，蘇寧首家精品店落戶深圳金光華廣場。緊接著虎年的第一個月末，第二家精品店也于深圳南山區的益田假日廣場迅速亮相。在這兩家定位相對更為高端的新店態中，與傳統門店的區別之處一目了然：產品布局弱化了品牌概念，按產品品類和性能陳列;3C消費類電子產品比例大幅提高，并且手機、數碼相機等電子產品都擺脫了柜臺的“束縛”，開架式陳列供消費者隨意體驗、比對。

　　事實上，早在2007年，國際家電連鎖巨頭百思買就將體驗店模式帶入了中國，但謹慎的擴張速度使這一更貼近消費者需求的新理念并未能夠獲得迅速成長。在深圳，家電連鎖企業順電是該理念的較早實踐者，萬象城順電體驗館的推出幾乎緊隨百思買的腳步。2009年下半年，其在華強北的門店也順利復制了開架式的體驗模式。

　　隨著海外兵團在中國市場上的排兵布陣明顯加快，以蘇寧為代表的家電連鎖醞釀已久的經營模式轉型也愈發激進。在紛紛出爐的精品店、體驗店背后，則是家電連鎖為了擴大對家電銷售的自主權、提升盈利能力而進行的種種嘗試：細化市場定位、變聯營為自營，推出自主品牌等。中信證券零售行業首席分析師趙雪芹認為，中國家電連鎖目前仍處于從擠壓供應商利潤向優化供應鏈過渡的階段，而從國外家電連鎖的經驗來看，家電連鎖業通過向上游發展自主品牌、向下游建立自主配送體系的產供銷一體化模式是未來發展的必然趨勢。

　　競爭升級加快轉型步伐

　　過去數年，依靠通過“賬期”占用供應商資金的類金融模式(詳見本刊2005年9月號《國美 蘇寧 類金融生存》)，以蘇寧、國美為代表的家電連鎖企業實現了從網點布局到銷售規模的快速膨脹。2002-2008年間，蘇寧的銷售規模從最初的80.7億元增長到1023.4億元，年復合增長率超過50%，同期，國美的銷售規模也從109億元迅速擴大至1045.9億元，年復合增長率為46%(圖1)。而2004-2008年，二者的凈利潤水平也分別從1.8億元和3.8億元增長到21.7億元和10.3億元(圖2)。到2009年年中，蘇寧和國美都進入了近200家地級以上城市，門店數量分別約為847家和1212家(含非上市部分)，基本完成了在一、二級城市的網絡布局，開始尋求向三、四線城市的擴張，確立了在國內家電連鎖市場的主導地位。
　　
　　

　　另一方面，盡管2008年國內家電連鎖前三強29%的市場占有率僅與美國2001年的水平相當，美日德三國2008年的集中度分別達到了46%、45%和34%，預示著蘇寧和國美仍擁有廣闊的增長空間，但同質化競爭的負面效應已經越來越明顯。不管是銷售規模還是凈利潤水平，蘇寧和國美的增長都呈現明顯放緩的趨勢(圖1、圖2)。

　　與此同時，2009年，來自海外家電連鎖巨頭的挑戰日趨明朗化。首先是2003年辦事處即進駐中國的百思買。盡管2006年收購五星電器75%的股權后，其在中國市場“龜速”前行，2007年7月開出第一家門店，而長達20個月后，第二家門店才宣告面市，但隨著2009年2月完成對五星電器剩余25%的收購，其在中國市場的擴張明顯提速。繼2009年進駐北京之后，2010年計劃在現有全國7家門店的基礎上新開4-5家門店。

　　其次是在2009年4月拋出百億新臺幣打造萬家3C 連鎖店計劃、擬與麥德龍共同拓展內地3C零售市場的臺灣鴻海集團。雖然雙方的股權設置與規劃的不盡相同，但2009年底，雙方已正式簽訂了合作協議，麥德龍持有合資公司75%的股權，而鴻海旗下富士康持有剩余的25%。按照計劃，2010年首家家電賣場將在上海開出，5年內門店數量超過百家。

　　除此以外，日本家電渠道巨頭山田電機選擇沈陽為第一站，打造在中國市場的地盤，第二步棋將落子北京。國際家電連鎖巨頭在2009年的聞風而動不僅僅是踏著金融危機后行業低點的“東風”，更重要的還是對中國未來家電需求增長乃至居民購買力水平提高的看好。

　　在一個日趨激烈的競爭格局之中，蘇寧、國美如何保持既有優勢就成了他們嘗試模式轉型的主要趨動力。雖然短期內蘇寧和國美的兩強地位不會受到動搖，但要在多方角逐中保持有利地位，除了此前規模擴張所依賴的“類金融”模式之外，蘇寧和國美更迫切地需要內生性的增長來進一步打開盈利空間，支撐長期的快速增長。

　　以客戶需求為導向的雙重細分

　　為了改變以往實體門店趨于同質化、一味拼價格的局面，更加貼近特定的消費群體，蘇寧、國美等家電連鎖一方面精細化定位門店類型，蘇寧的精品店和農村店以及國美針對中高端用戶的新活館和針對小區用戶打造的社區店都是這一方針下的產物;另一方面，順應消費趨勢的變化，經營產品向3C消費類電子產品傾斜。

　　中信證券對家電連鎖行業的研究發現，從家電零售的整體產品結構來看，數碼產品所占比例不斷提高而傳統的大件家電市場需求日漸飽和。百思買在美國市場的數碼電子類產品和娛樂軟件的銷售分別為39%和19%，而在國際市場上也分別達到了26%和9%(圖3)。美國市場的經驗證明，掌握著數碼IT產品的市場份額就掌握了美國家電零售市場的主導權。蘇寧在3C消費類電子產品上的重拳出擊顯然不難理解。
　　

　　以位于金光華的蘇寧精品店為例，除店鋪選址更為嚴格以及購物環境大幅提升之外，精品店的產品主要定位于中高端，商品價格嚴格實施明碼實價，取消了中高端客戶并不熱衷的議價環節。而在商品結構方面，消費類電子產品(包括3C產品、彩電和生活小家電)占比超過70%。

　　申銀萬國在2010年初進行的實地調研顯示，金光華蘇寧精品店營業面積2600平方米，每平方米租金80元/月，折合年租金250萬元。2009年12月26日開業當日，在沒有配合促銷和打折活動的情況下，銷售額突破百萬元，而目前日均銷售額則保持在30-40萬元，與傳統門店日均10多萬元的銷售額相比，優勢明顯。更為重要的是，改造前門店毛利率在17%左右，目前毛利率已經提升至25%，效益增長顯著。作為旗艦店中的細分門類，蘇寧計劃2010年在現有基礎上再新開兩家精品店，3年內實現一線城市百家精品店的目標。

　　自營模式擴大

　　對家電銷售自主權

　　對比中外家電連鎖企業的盈利水平不難發現，蘇寧、國美的毛利率和凈利率水平大約在8-14%和2-4%的水平，而以百思買和梅地亞為代表的歐美巨頭兩者的比例分別高達20-25%和3-5%。中信證券的研究表明，造成中國家電連鎖企業盈利能力較低的主要原因就在于目前的盈利模式仍停留在有條件包銷階段，供應商占款現象普遍，通道費為主要利潤來源。

　　在之前一輪的擴張中，這是蘇寧、國美迅速成長的核心所在，但到了目前的發展階段卻成為了其進一步提升盈利能力的掣肘。國際經驗證明，家電制造商提供技術和設計、家電連鎖貼牌銷售以及家電連鎖根據客戶個性需求自帶設計方案和技術、家電制造商代為加工的供應鏈優化和價值鏈升級將會是今后蘇寧、國美們轉型的主要方向。與2009年深陷泥淖的國美相比，蘇寧在強化與上游制造商的合作方面走得更為積極。

　　早在2008年3月，蘇寧就成為惠而浦空調在國內的唯一承銷商，雙方聯合制定一系列高性價比的型號上市，同時惠而浦全權委托蘇寧負責惠而浦空調在中國的市場推廣和售后服務工作，蘇寧從而邁出了擴大家電銷售自主權的第一步。目前占空調銷量10-15%的惠而浦OEM產品毛利率比同類產品約高出5-10%，從而使空調產品的整體毛利率從2007年的12%左右增長2008年的14%，再到2009年年中的約18%。而從2008年到2009年年中，尚無OEM產品推出的彩電和冰洗，前者毛利率出現下滑，后者則基本持平。

　　在此基礎之上，蘇寧還采取了包銷、買斷、定制以及推出自有小家電品牌松橋等方式改變現有的采購模式。2009 年4 月，松橋電器在蘇寧全線上市，首批產品涵蓋電水壺、豆漿機、電磁爐、榨汁機、食品加工機等50 多款，9月又上市了浴霸產品。按照其規劃，2010年定制包銷比例將從上一年的不到1個百分點提升到3-4個百分點，并在三年內占據總收入的1/10強。

　　蘇寧擴大對家電銷售自主權的另一個盤算是，在2010年逐步取消占銷售總收入15%的聯營，在商品采購方式上實行真正的購銷制，從而通過規模采購降低成本，拉低終端銷售價格。而在精品店，蘇寧更計劃實行買斷制。
　　（新財富 周瑩）