萬達(dá)登頂之后,“內(nèi)憂”與“外患”?
在萬達(dá)成功登頂?shù)禺a(chǎn)業(yè)龍頭位置之后,這家企業(yè)的隱憂也開始浮現(xiàn)出來。
2010年5月17日,萬科集團(tuán)(以下簡稱萬科)董事長王石再次登頂珠穆朗瑪峰。而10多天前的4月29日,中國另一家地產(chǎn)巨頭──萬達(dá)集團(tuán)(以下簡稱萬達(dá))則剛剛超越萬科,登頂中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭位置。
萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)公司發(fā)布的信息顯示,該公司一季度實現(xiàn)房地產(chǎn)合同銷售面積約137萬平方米,合同銷售金額約152億元,相當(dāng)于2009年全年合同銷售額的50%。而同期,作為地產(chǎn)龍頭老大的萬科,其銷售金額為150.9億元。這意味著萬達(dá)銷售額首超萬科。
顯然,在房地產(chǎn)新政對住宅市場強(qiáng)壓的調(diào)控下,商業(yè)地產(chǎn)的強(qiáng)勁表現(xiàn)令人側(cè)目。而萬達(dá)這樣的商業(yè)地產(chǎn)老大則成為新政的最大受益者。
可以說,萬達(dá)的成功始自與沃爾瑪的合作。自2001年萬達(dá)和沃爾瑪簽訂長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議——沃爾瑪和萬達(dá)在全國采取捆綁的方式發(fā)展之后,萬達(dá)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”就確立了基本模式。按照訂單商業(yè)地產(chǎn)的流程,在開發(fā)建設(shè)之前,萬達(dá)先與合作伙伴簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議,由對方提出物業(yè)需求,等到雙方認(rèn)證之后,對方交給萬達(dá)一定比例的保證金;如果反悔,將賠償萬達(dá)一年的租金。這種招商在前,開工建設(shè)在后的模式,避免了商業(yè)地產(chǎn)建成之后租不出去,既保證了開發(fā)商的利益,也能滿足租戶的需求。
2001年,萬達(dá)專門成立商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)管理有限公司,在國內(nèi)首次提出了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的運(yùn)營模式。與沃爾瑪?shù)葒H知名商家的合作,讓萬達(dá)的運(yùn)作模式一開始就高人一籌。正因為這種獨特戰(zhàn)略,萬達(dá)獲得了眾多地方政府的欣賞,許多地方都伸出邀請之手,希望萬達(dá)到當(dāng)?shù)亻_發(fā)商業(yè)廣場,并給予極為優(yōu)惠的招商條件。在全國土地價格一路高歌猛進(jìn)的那些年,萬達(dá)卻往往能以較低的價格拍得開發(fā)用地。對此,萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林多次在公開場合宣講過萬達(dá)的“招商經(jīng)”,其中就包括“低成本、低租金和高租金的商業(yè)業(yè)態(tài)要相互搭配,功能互補(bǔ)”。
之后,萬達(dá)迅速把這種模式推廣到其他城市。10年中,憑借著完整的產(chǎn)業(yè)鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式、成熟的盈利空間、高效的管控及執(zhí)行能力、優(yōu)秀的企業(yè)文化和卓越的品牌影響力,萬達(dá)贏得政府信任的同時也贏得了市場,使其最終坐上商業(yè)地產(chǎn)老大的第一把交椅。
但就在一切看起來順風(fēng)順?biāo)臅r候,在萬達(dá)成功登頂?shù)禺a(chǎn)業(yè)龍頭位置之后,這家企業(yè)的一些隱憂也開始浮現(xiàn)出來。
烽煙四起
借助沃爾瑪這樣的世界知名品牌的影響力,萬達(dá)“借船出海”,而沃爾瑪、索菲特酒店等企業(yè)與之戰(zhàn)略牽手,引來各地政府和各家銀行紛紛急著向萬達(dá)拋去橄欖枝。應(yīng)該說,在當(dāng)時中國商業(yè)地產(chǎn)的許多項目定位和設(shè)計無法滿足沃爾瑪這類知名商家的需求之下,萬達(dá)與其捆綁發(fā)展可謂高明。萬達(dá)把沃爾瑪當(dāng)成一面大帆,可以更有效地利用風(fēng)力,而沃爾瑪可以借萬達(dá)這艘船跑得快一點。
然而,一切都隨著萬達(dá)的壯大和眾多房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)發(fā)生了改變,萬達(dá)與沃爾瑪?shù)暮献鞣谰正面臨著外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意地向外界傳達(dá)的信息可見一斑──沃爾瑪對外宣稱“與大連萬達(dá)只是租戶和業(yè)主的關(guān)系,合作只是松散型的”。
正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟,只有永恒的利益”。當(dāng)初的萬達(dá)與沃爾瑪之盟,是因利益而結(jié)——那時中國的商業(yè)地產(chǎn)商幾近于無,供沃爾瑪可選的項目更是寥若晨星。而今,中國商業(yè)地產(chǎn)市場如火如荼,沃爾瑪不但自己做起了地產(chǎn)開發(fā),而且與之合作的房地產(chǎn)企業(yè)也今非昔比。在萬達(dá)方面,經(jīng)過多年奮戰(zhàn),已經(jīng)建立起自己的商業(yè)王國,成為中國商業(yè)地產(chǎn)老大,品牌度和實力增強(qiáng)之下,與沃爾瑪捆綁發(fā)展的模式也正在發(fā)生改變。如今,萬達(dá)不再迷信500強(qiáng),在主力店鋪的選擇上更顯理智,比如說在北京,家樂福顯然比沃爾瑪人氣更足;在哈爾濱,萬達(dá)選擇了更具區(qū)域優(yōu)勢的大潤發(fā)超市。
同樣時過境遷的是,越來越多房地產(chǎn)企業(yè)涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。萬達(dá),這家曾讓眾多地方老牌房地產(chǎn)企業(yè)大跌眼鏡、驚呼“狼來了”的商業(yè)王國周邊已是烽煙四起。
就在4月29日萬達(dá)銷售額首超萬科的第二天,河北唐山的一個大廈里正在召開一次小型會議。會議的主題只有一個:如何超過唐山萬達(dá)的項目。“我們的目標(biāo)就是:超過并打敗萬達(dá)。”會議負(fù)責(zé)人稱:“萬達(dá)是商業(yè)地產(chǎn)的老大,而我們要站在巨人的肩膀上。別看萬達(dá)聲名在外,但我們這里不是一線城市,這里需要的是用游擊隊的靈活形式搞商業(yè)地產(chǎn)。雖然萬達(dá)有沃爾瑪、家樂福等戰(zhàn)略合作伙伴,但相對比較單一,形式也不如以前緊密,這就給了我們機(jī)會。商業(yè)地產(chǎn)要做好,需要的是血緣婚+群婚,誰更合適就與誰合作。”而在南方的寧波市,一場針對萬達(dá)的戰(zhàn)役也早已在謀劃之中,這位不愿透露姓名的房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)人正計劃挖走萬達(dá)某項目運(yùn)作負(fù)責(zé)人加盟自己的企業(yè)。
對于萬達(dá)這樣的商業(yè)地產(chǎn)老大而言,像唐山那種小的地方房地產(chǎn)企業(yè)似乎微不足道,但商業(yè)地產(chǎn)的成功絕非住宅單個項目那么簡單——每一個項目都應(yīng)有自己的區(qū)位屬性、客群屬性、產(chǎn)品特色。在并不算大的特定商圈內(nèi),微小的差距往往能夠決定勝負(fù),商業(yè)地產(chǎn)的勝利者,只屬于第一名。一旦唐山的那個項目超越了唐山萬達(dá),一旦這樣的項目在全國數(shù)量有所增加,就不能不對萬達(dá)造成威脅。
更何況,近兩年在宏觀調(diào)控的大勢下,許多品牌房地產(chǎn)企業(yè)開始涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。萬科2009年已經(jīng)邁開挺進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)的步伐;合生創(chuàng)展同年啟動北京、上海、廣州等地11個商業(yè)地產(chǎn)項目,計劃逐漸將商業(yè)物業(yè)對營業(yè)額的貢獻(xiàn)率增加至20%;正在盡力向“3-5年持有型物業(yè)投資比例增至30%”目標(biāo)邁進(jìn)的保利地產(chǎn),目前擁有總面積超過100萬平方米的商業(yè)物業(yè),未來年租金可超10億元。
另外,中糧和華潤兩支“國家隊”,更是王健林公開提到要“提防”的商業(yè)地產(chǎn)勁敵。
作為國企正規(guī)軍,中糧和華潤都具有雄厚實力。記者發(fā)現(xiàn),中糧大悅城的合作者們無一不是業(yè)界數(shù)一數(shù)二的公司和前沿品牌。當(dāng)中糧大手筆支付天價策劃費(fèi),聘請最好的策劃設(shè)計團(tuán)隊來完善其產(chǎn)品的時候(天津大悅城僅建筑設(shè)計和商業(yè)設(shè)計費(fèi)用就高達(dá)1億元人民幣),其對行業(yè)沖擊力是致命的。而華潤憑借其央企背景、豐富多元的集團(tuán)資源,以及集團(tuán)對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的重視和密切支持,以“住宅+商業(yè)+住宅增值服務(wù)”的新模式,在商業(yè)地產(chǎn)市場上有著不可復(fù)制的競爭力。
資本與人的隱憂
其實,萬達(dá)所要面對的還不只“外患”,更有“內(nèi)憂”。
在商業(yè)地產(chǎn)的競爭中,資金和人才是兩個不可逾越的重要因素,也是目前困擾不少房地產(chǎn)企業(yè)的問題。而萬達(dá)面對已開業(yè)的27個萬達(dá)廣場和今后幾年內(nèi)將開業(yè)的20個萬達(dá)廣場,一方面除了要加快擴(kuò)張步伐,另一方面則要穩(wěn)固已經(jīng)開業(yè)的市場——所謂“兵馬未動,糧草先行”。據(jù)公開資料的不完全統(tǒng)計,僅從2008年10月份至2009年9月份一年,萬達(dá)公開宣布的對外投資總額已接近900億元人民幣。雖然萬達(dá)有著多種融資渠道,但快速擴(kuò)張使得萬達(dá)必須在銷售業(yè)績與投資資金之間找到一個恰當(dāng)?shù)钠胶狻6袠I(yè)內(nèi)人士分析后認(rèn)為,就目前萬達(dá)私募的金額來看,其資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法支撐其如此大手筆的支出,“這背后可能存在泡沫”。
事實上,多年來,萬達(dá)一直奔走在上市路上。2001年至2005年間,萬達(dá)高速擴(kuò)張,商業(yè)地產(chǎn)從零開始,在短短4年之內(nèi)建造10多個商業(yè)廣場,一舉成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)商之首,其資金鏈?zhǔn)志o張。盡管此前通過出售底層產(chǎn)權(quán)式商鋪收回大半投資,但由于主力店租金水平低和后來應(yīng)對各種問題商鋪的資金“補(bǔ)貼”,資金仍然匱乏。于是,萬達(dá)選擇了先私募再上市的模式。
2005年,當(dāng)香港REITs(房地產(chǎn)投資信托基金,Real Estate Investment Trusts的縮寫)上市大門洞開,萬達(dá)亦成了急先鋒。信托基金能降低開發(fā)商融資成本,只要能達(dá)到7%左右的租金回收率就能有穩(wěn)定利潤,而且沒有銀行貸款的時間限制和IPO的融資頻率及上限要求,募集資金量之大,更適合房地產(chǎn)項目長期發(fā)展。正由于REITs的這些優(yōu)點,2005年的那個冬天,王健林還執(zhí)著地認(rèn)為“REITs是一個全新的模式,唯此才能夠真正滿足我們對資金的需求。” 2005年年底,萬達(dá)REITs方案出爐,并在2006年年初傳出其招股文件已獲通過的消息。然而,天有不測風(fēng)云,此后,萬達(dá)REITs戛然而止。
2007年8月王健林來京,不僅承認(rèn)REITs的擱淺事實,還坦承個中原因是“政策因素”(2006年7月171號限外文件、同年9月《關(guān)于規(guī)范房地產(chǎn)市場外匯管理有關(guān)問題的通知》發(fā)布后,外商投資受到諸多限制)。同時,王健林又一次在公開場合提及上市融資問題,而這次的目標(biāo)是A股IPO,時間鎖定為兩年。作為上市前的關(guān)鍵一步,萬達(dá)2009年通過兩輪私募,共募得資金超過40億元人民幣,建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等獲配入股,創(chuàng)下了至今為止中國民營企業(yè)內(nèi)地私募之最,而4月29日萬達(dá)銷售額首超萬科則被視為上市前沖刺。但是,此次計劃能否順利實施,不到最后結(jié)果公布,還是個未知數(shù)。
另一方面,10年的攻城略地和快速擴(kuò)張,萬達(dá)已經(jīng)到了急需擴(kuò)充隊伍的時刻。要打造一條完善的產(chǎn)業(yè)鏈,需要包括前期發(fā)展部門、專業(yè)規(guī)劃設(shè)計部門、建設(shè)團(tuán)隊、建造隊伍的各方面人才;而商業(yè)中的幾百種業(yè)態(tài)、一萬多名員工,如果沒有一支專業(yè)的商業(yè)管理隊伍,又如何能夠讓項目運(yùn)行順暢?在迅速擴(kuò)張戰(zhàn)略下組成的團(tuán)隊,在萬達(dá)廣場開業(yè)后能否再勝任新角色,也是一個值得深思的問題。畢竟,“打天下需要武將,守天下要的是文臣”,完成從追求商鋪銷售利潤的最大化到商戶投資經(jīng)營收益最大化的轉(zhuǎn)變,離不開優(yōu)秀的商業(yè)企業(yè)管理人才。對此,萬達(dá)的做法是與清華、深圳物業(yè)管理學(xué)院簽訂培訓(xùn)協(xié)議。但培訓(xùn)需要時間,過渡期如何保證業(yè)務(wù)順利進(jìn)行,是燃眉之急的問題。
有萬達(dá)老員工反映:“新招的小孩兒一茬不如一茬了”,王健林也稱:“我對Shopping Mall最擔(dān)心的并不是資金,而是人才,因為在中國能做商業(yè)地產(chǎn)的人才太少了。做商業(yè)地產(chǎn)需要的是復(fù)合型人才,要懂商業(yè)、懂地產(chǎn),談判能力比較強(qiáng),外語溝通又沒有問題,能同時具備這4方面的人才真是太少了。”
王健林曾經(jīng)感嘆發(fā)布了那么多招聘廣告,卻很難招到合適的人,而萬達(dá)這幾年好不容易在自己的實踐中培養(yǎng)出的人才,卻成為獵頭公司盯得很緊的“搶手貨”,甚至在萬達(dá)從事商業(yè)地產(chǎn)的一名普通員工,居然被挖到外地一家地產(chǎn)公司做總經(jīng)理。
萬達(dá)的這種人才狀況在中國房地產(chǎn)建筑人才網(wǎng)總經(jīng)理李小平那里得到了印證。“多年來,萬達(dá)采取的是半軍事化管理,職務(wù)能上能下。業(yè)績好的可以連升二三級,業(yè)績不好的可以一下子被降二三級。這對于許多人是接受不了的。”該業(yè)內(nèi)人士對《商業(yè)價值》稱:“萬達(dá)面臨著人才的巨大矛盾:一方面人才奇缺,另一方面還不時被其他公司挖墻腳。有些地方的高管年齡只有29歲。”
另一次“躍進(jìn)”?
今天的萬達(dá)已在全國開業(yè)27個萬達(dá)廣場、8家五星級酒店,在建項目超過30個,覆蓋全國50多個城市;包括開業(yè)項目和在建項目,萬達(dá)集團(tuán)持有物業(yè)面積超過1000萬平方米。按照王健林公布的計劃,2010年的擴(kuò)張步伐還會繼續(xù)加快。萬達(dá)確定2010年將新開業(yè)17個萬達(dá)廣場,2011年計劃新開業(yè)20個萬達(dá)廣場。
與此同時,萬達(dá)一直秉承著“人無我有”的戰(zhàn)略依然沒有改變。自創(chuàng)造3代產(chǎn)品以來,習(xí)慣于挑戰(zhàn)與創(chuàng)新的萬達(dá)早已開始尋找第4代產(chǎn)品。“我們早已不再提城市綜合體了,” 萬達(dá)某內(nèi)部人士稱。盡管萬達(dá)不再提“城市綜合體”這一概念,但萬達(dá)希望通過創(chuàng)新超越自己的步伐沒有停止。萬千百貨就是其探索之一。
萬千百貨是萬達(dá)集團(tuán)全資投資的子公司,是萬達(dá)集團(tuán)“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的核心組成部分,與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)(影院)和高級酒店一起成為萬達(dá)集團(tuán)四大支柱產(chǎn)業(yè),也是萬達(dá)集團(tuán)宣稱的城市綜合體項目。按照萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林的公開表態(tài),萬千百貨要在10年時間里在全國開滿150家連鎖百貨門店,成為中國最大的百貨連鎖集團(tuán)。
依據(jù)運(yùn)營設(shè)想,萬千百貨可以依托于萬達(dá)城市綜合體的優(yōu)質(zhì)資源,形成“商業(yè)地產(chǎn)+百貨”的模式。這種模式可為萬千百貨帶來很多發(fā)展便利,不僅能跨越選址和商鋪高租金的限制,還能借助萬達(dá)影院、高端住宅、萬達(dá)廣場積聚起來的人氣和品牌,吸引大批消費(fèi)者和知名品牌進(jìn)駐。但是,同為萬達(dá)四大支柱產(chǎn)業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)與萬千百貨,其商業(yè)地產(chǎn)中的運(yùn)營團(tuán)隊與百貨部分的同質(zhì)化競爭也將很難避免。面對這一問題,萬達(dá)現(xiàn)在實行的策略是,商業(yè)地產(chǎn)與百貨兩個部分盡量錯開,無論是零售商方面的招商經(jīng)營還是進(jìn)駐區(qū)域,彼此會采取協(xié)商措施。但這一方式是否在今后具備長期可行性,仍然無法預(yù)測。
在當(dāng)前百貨業(yè)高度分散,難以形成全國連鎖品牌的行業(yè)規(guī)律下,萬千百貨能否通過門店“大躍進(jìn)”方式稱霸全國,面臨著諸多市場考驗。觀察國內(nèi)百貨市場,擁有全國連鎖品牌號召力的屈指可數(shù),只有王府井、銀泰、新世界等。并且,王府井百貨用了50多年時間才發(fā)展成擁有20家左右門店的全國知名品牌,擁有34家門店的新世界百貨在內(nèi)地運(yùn)營時間也超過了15年,百貨業(yè)目前尚無幾年內(nèi)就迅速成為全國連鎖龍頭企業(yè)的先例。
另外,公眾對萬千百貨的認(rèn)知度遠(yuǎn)不能與王府井、新世界、燕莎、百盛等品牌相抗衡。在石景山萬達(dá)廣場萬千百貨,記者多次走訪發(fā)現(xiàn),與萬達(dá)廣場的其他購物中心、萬達(dá)影院、家樂福超市人流如織形成較大反差的是,萬千百貨店內(nèi)顯得較為冷清,人流量相對稀少。
沒有人知道萬千百貨這次創(chuàng)新能否最終成功,沒有人知道這次新的“躍進(jìn)”能否給萬達(dá)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。實際上,很多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為:面對眾多的追隨者和競爭者,萬達(dá)目前要做的,或許不再是開疆辟土——因為萬達(dá)的戰(zhàn)線已足夠長、版圖已足夠大。萬達(dá)要做的,或許是靜下心來,對版圖的每一個項目精雕細(xì)琢——這才是穩(wěn)定后方,繼續(xù)前行的基礎(chǔ)和原動力。
(商業(yè)價值 瀟棋/文)
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