麥考林一直以來是有DM（郵購目錄）為主的銷售模式，這個銷量占比到現在都高達50%左右。可后來為了上市，其風投紅杉資本玩了一個時髦的概念：復合渠道。即目錄、網購、實體店三條渠道走路，并打出 “永不落幕的女性百貨商店”的旗號。

　　2010年5月，麥考林從美邦服飾挖了副總王宏征擔任麥考林零售總經理，決定大力拓展其自有品牌——EUROMODA（歐夢達）線下渠道體系，通過自建專賣店和加盟店的方式進行，在11月 IPO時直營店面158家，加盟店面320家，而此時的功臣——王宏征在上市前的3個月悄然離職，如果僅僅按照顧備春說的“個人原因”，似乎有點難以解釋過去。在我個人的經驗看來，麥考林線下店與線上的業務不僅不能形成互補，本身沖突還很嚴重，甚至按照其內部高管和加盟商的話來說，麥考林的實體店已經走入了死胡同。

　　麥考林何以走到今天？

　　對于服裝品牌，重要的什么？不是價格、不是渠道，最重要的首先是品牌。

　　麥考林作為一個線上電商，其所建立的品牌認知完全是基于互聯網客群，而其在線下通過加盟的方式快速建立數百家店鋪，并不可能在很快的時間內提升店鋪的銷售，唯一的一個可能性就是——渠道壓貨。

　　從店鋪構成可以看出，麥考林在IPO時直營店面158家，加盟店面320家，其實就是在發展線下業務的時候，通過不斷增加加盟店鋪，不斷鋪貨，在第一時間增加集團收入。

　　從其IPO的文件可以看出，它的線下店鋪收入3740萬美元，平均全年店效只有50多萬人民幣，就算店鋪有效月只有6個月（也就是說店鋪全都是在半年內開的，咱可是手下留情的哦），店效也只有8萬多。而且這是在不考慮鋪貨和庫存的情況之下，如果考慮到前面兩個因素，也許，僅僅是也許，麥考林的店效只有——5萬左右。

　　查看其2010第三季度的季報，其直營店鋪的店效大幅度下降，顯示出了麥考林在傳統渠道的管理上乏善可陳。其IPO時的直營店鋪為158家，而三季報時只有143家，關店的趨勢不可遏制。

　　三條腿走路的死穴　　

　　復合渠道為什么這么艱難？讓貨鋪的更廣不是渠道管理的核心嗎？現在怎么反而成了掣肘？

　　1.中了邪的店鋪選擇。

　　因為占款周期長的原因，麥考林是不會進入商場的，只能開街鋪，他必須收現金才能快速回籠資金。殊不知現在好的店鋪，包括轉讓費和按金在內，占用的錢比商場更多。他中了這個陷阱，像ITAT一樣，盡找些不用轉讓費的店鋪，把自己拖進了泥潭。這些店鋪生意大多不好（以廣東這邊的為例，我估計他們只有不到20%的店鋪盈利），從各方面都沒有體現出對線上的幫助，只是增加了虧損。

　　2.開店的代理加盟制度，將會是麥考林間接死亡的一個重要因素。

　　麥考林承諾明年會有30%的店鋪增加，我們不禁要思考一個問題，麥考林是否會通過不斷的宣傳，吸引更多的店鋪加盟，然后進行新一輪的鋪貨沖銷售。但是，他的既有經銷商到底能堅持多久？

　　在現階段，各個層級市場的店鋪都處于高度飽和的狀態，麥考林以一個線下低知名度的企業和一群區域甚至城市的小規模加盟商，是否能夠尋找到合適的鋪面進行快速的店鋪拓展？

　　另外，以麥考林現有的產品線和品牌營銷投入，能否確保這些線下店鋪店效的持續成長，這可能是幾百個加盟商需要好好思考的。

　　3.拿著DM到實體店一看，無語了。

　　DM和B2C銷售模式導致商品性價比不高，看著漂亮的商品質量卻不盡如人意，手里拿著M18的冊子，對照著實體店的服裝，無語了。圖片看著很漂亮，可到店里看后覺得不怎么樣。可是為什么DM和B2C不受性價比影響？因為在圖片銷售過程，消費者還需要等待數日才能獲得商品，加上退換貨比實體店麻煩，所以對于銷售單價僅幾十左右的商品來說，消費者并不會加十幾元叫快遞退貨回去。

　　4.毛利率不給力啊！

　　麥考林的毛利率不足以支持線下實體店銷售。麥考林目前并沒有披露其店鋪是街鋪還是店中店，也沒有披露其店鋪的覆蓋層級市場。如果是街鋪，這么低的店效如何能夠支撐現在越來越高的店鋪租金？如果是店中店，類似麥考林這樣的品牌，基本無法進入非常好的商場，或者有幸進入，還要背負20幾個點的扣點。如果進入差一點的商場，交上十幾個點的扣點。不知道麥考林的批發折扣是多少（貌似沒有公布），如果在45～50折，零售折扣在75折，中間20幾個點的毛利在支付完扣點之后將所剩無幾。

　　5. 推廣方式的可控與不可控。

　　線上的營銷推廣更容易監測和調整、投入成本可控且試錯成本低，而線下的營銷及媒體購買和線上差別非常大，且投入成本可控性低，試錯成本也高。

　　舉個簡單的例子：在門戶網站投放可選擇“天”和“區域”來定向或全網投放，并且很容易監測廣告帶來的訪客和銷量，可是在報紙投放廣告一是費用更高，二是無法監測，三是區域性明顯，四是無法有效監測。

　　此外，線上和線下對貨品的開發周期，銷售支持等各方面都是不一樣的，因此線上和線下沒有變成互相幫助，而是變成互相牽制。例如線下的零售規律是多樣的，但是必須要照顧到線上的因素；線上銷售本來是鏈條很短的，但是又要照顧到線下的長鏈條。　　

　　麥考林，你太著急了　　

　　在中國，渠道扁平化還沒有完成，就已經大規模的開始了渠道復合化，這使得中國的渠道更加復雜多樣。按說操作這樣復雜的渠道應該慢工文火，但是麥考林的做法，讓人感覺太著急了，太急于上市了，太急于給投資者一個滿意的報表了，結果適得其反，現在反而成了美國投資者訴訟的對象。

　　這且按下不表，上文表述的盡管都是多渠道模式的困境，但是不代表不能克服，只是，在急功近利的心態下，麥考林的目標和做法已經南轅北轍了。

　　做街邊店鋪要想盈利，多數要有2年以上的客戶積累才行；而商場或商業街的店鋪投入巨大，但起量也是很快的。麥考林若是為了應付上市需求，應該是要快速起量的，但卻莫名其妙的選擇了街邊店，不知道怎么回事，美邦的王宏征不會連這個道理都不知道呀？

　　麥考林的優勢其實很大，作為自有品牌開線下店本質上沒什么大問題，把握好選址、貨品、營銷和服務，做得好還是會有額外的收益。比如，在選址已定的基礎上，用幾款性價比高的產品尤其是數十款能爆量的好單品，一定可以讓線下店打出招牌和名堂。要知道，你的店面就是你的廣告墻，你的貨品是你的廣告產品，做好銷售式推廣，客戶會幫你去傳播。

　　可是麥太急了，選址不達標，貨品不理想，超速擴張。當然，它有自己的道理，這樣才能快速擴張，才能上市。但發展是有規律的，過去欠下的，總是要還的，許多做企業的老板都曾在快與慢、規模和利潤之間的矛盾中拿捏著平衡度。假設麥考林發展的慢一點，但產品打磨得好一點，而且是持續的好，產品線規劃到位，客戶滿意并傳播，自營店和加盟店比較靠譜地發展，網上社區再留住和“圈養”客戶，這樣才能做的更長久。　　
　　（《銷售與市場·渠道版》作者：莊帥）