在深圳工作的M ichel每天下班后，習慣順路在一間名叫Vango的便利店里買一支怡寶礦泉水，然后再去附近的華潤萬家超市買肉買菜。如果哪天不想煮飯，她會在超市樓上一個叫歡樂頌的購物中心里解決晚餐。而如果有朋友邀約，她最喜歡的就是去萬象城喝喝咖啡或吃頓飯。

　　直到一次偶然的機會，M ichel才發(fā)現(xiàn)，她生活中的這些選擇都與“華潤萬家”密不可分。這家不斷創(chuàng)造新業(yè)態(tài)的公司，包括超市、便利店、購物中心、藥妝店、酒窖、工藝品店、藥店等在內(nèi)已有超過15個連鎖品牌。“業(yè)態(tài)多元化是我們的積極選擇。”華潤零售集團高級副總裁、華潤萬家有限公司首席運營官陳碩說。

　　這似乎也正在成為另一家本土零售巨頭聯(lián)華超市的選擇。“未來五年我們準備推出多種新業(yè)態(tài)，包括藥妝店、快捷店、百貨型賣場、生鮮超市、生活館、高端便利店、小型購物中心及電子商務(wù)、上下游產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略投資、批發(fā)與團購等業(yè)務(wù)。”聯(lián)華超市總經(jīng)理華國平在電話中向南都記者證實。

　　“多元將是零售發(fā)展的一種常態(tài)，是一種重要的模式。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平去年底在中國連鎖業(yè)會議上的預(yù)言正在轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　從亞洲路徑探索到平臺化轉(zhuǎn)型

　　多元化與專業(yè)化，其實對零售業(yè)來說，是兩條不同的發(fā)展道路，不存在孰對孰錯。不過，華潤和聯(lián)華雙方高層都不約而同地提到，沃爾瑪、家樂福、TESCO、麥德龍等發(fā)達國家零售業(yè)同行采用的多業(yè)態(tài)多品牌的發(fā)展策略，在某種程度上對他們產(chǎn)生了影響。而他們也對周邊市場日本、香港、臺灣等地零售企業(yè)多元化策略進行了研究借鑒。

　　以目前華潤、聯(lián)華的發(fā)展路徑來說，臺灣統(tǒng)一集團、香港屈臣氏、日本永旺的高度多元化策略似乎更有跡可循。

　　統(tǒng)一企業(yè)雖然以食品起家，但該公司以統(tǒng)一超商為首的流通次集團已經(jīng)達到專業(yè)化的水準。“我們經(jīng)營的業(yè)態(tài)有7-Eleven便利店、星巴克咖啡店、無印良品、日本料理等等。”統(tǒng)一超商中國區(qū)有關(guān)人士向記者表示，這些企業(yè)多半是由統(tǒng)一超商衍生出來，雖然從名字上看不出其中的投資邏輯，但其實是將食品生產(chǎn)到流通的上下游企業(yè)都集中在一條完整的供應(yīng)鏈上。

　　屈臣氏在運作鏈條上，生產(chǎn)環(huán)節(jié)除食品、飲料外，還有大量自有品牌的美容產(chǎn)品。它在零售終端涉及了八種不同定位的超市、酒窖、藥妝店、香水店、數(shù)碼店等，也基本沿用了統(tǒng)一流通次集團的策略。而日本永旺是由142家企業(yè)組成的跨國零售集團，它還較早涉足購物中心，打通了商業(yè)地產(chǎn)的平臺。

　　“華潤集團歷史上就是一個業(yè)態(tài)多元化的企業(yè)，華潤萬家之前除萬家、蘇果等系列并購外，還通過自己的創(chuàng)新發(fā)展不斷進入新的領(lǐng)域，我們采用的是兩條腿發(fā)展的模式。”華潤萬家公共事務(wù)總監(jiān)劉岫軍告訴記者。記者發(fā)現(xiàn)，在多元化路徑上，華潤萬家、聯(lián)華超市和永旺都有“并購多元”的類似背景，但華潤受香港公司的影響，不僅將分銷渠道的產(chǎn)業(yè)鏈與商業(yè)地產(chǎn)平臺貫通，而且還將制造與分銷整合，逐漸搭建起一個更全面意義上的“完整供應(yīng)鏈”;而聯(lián)華超市目前尚處于高度多元化的起步階段。

　　業(yè)態(tài)周期變化

　　“當前消費需求呈現(xiàn)細分化升級、個性化等特點，這些都推動了多元銷售終端的建立。”聯(lián)華超市總經(jīng)理華國平認為，之前模糊于超市與便利店之間的快捷店、比超市更專業(yè)化的藥妝店都開始分化出來。

　　“其實，當零售商所處業(yè)態(tài)還在規(guī)模累積階段，這時候，消費者對多元化的需求動機較弱，利用一切資源在同一終端銷售多類產(chǎn)品，就是零售商最重要的任務(wù)。但當零售商所處業(yè)態(tài)進入成長期時，利用業(yè)態(tài)專業(yè)化，盡可能擴大規(guī)模的同時降低盈利風險，就變成零售業(yè)第二階段考量。”一家香港咨詢機構(gòu)的首席研究員認為，現(xiàn)在，部分零售商業(yè)態(tài)已經(jīng)處于成熟期，而其他零售商業(yè)態(tài)還處于成長期時，零售商就需要通過多業(yè)態(tài)經(jīng)營逐漸轉(zhuǎn)移業(yè)態(tài)重心、提高利潤，以適應(yīng)業(yè)態(tài)周期變化。

　　2009年，上海超市、大賣場、便利店三大主力業(yè)態(tài)保持高速增長并達到發(fā)展周期的頂峰之后出現(xiàn)下滑。而根據(jù)最新公布的2010年深圳市連鎖經(jīng)營發(fā)展狀況報告顯示，去年深圳連鎖30強中，大賣場業(yè)態(tài)的數(shù)量占比已接近所有業(yè)態(tài)的1/4。而記者了解獲悉，總部位于上海的聯(lián)華超市主力業(yè)態(tài)正是大賣場、超市和便利店，而總部位于深圳的華潤其主力業(yè)態(tài)也集中于大賣場、便利超市。

　　考量資源整合能力

　　“超市做到一定程度，其價值就是價值鏈的細分。”聯(lián)華超市總經(jīng)理華國平認為，越發(fā)達的市場就越容易市場細分。而在華潤看來，多元化意味著可以抓住更多的市場機會，對物業(yè)商圈的選擇更加靈活。

　　“零售的多元化可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。”劉岫軍說，比如華潤萬家藥妝店、太平洋咖啡、O LE超市、華潤堂、酒窖等6-7個業(yè)態(tài)一起進入廣州太古匯，多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展，在租賃談判時也更有籌碼。或者也可在內(nèi)部協(xié)同，比如華潤歡樂頌這個平臺，可以將公司旗下多個業(yè)態(tài)整合進一個平臺拓展。另外，不同城市市場，可以選擇不同定位的業(yè)態(tài)進入。現(xiàn)在大賣場進入上海很難，但定位高端的O LE、BLT超市可以靈活進入，實現(xiàn)點狀發(fā)展。

　　華國平認為，其實多業(yè)態(tài)的協(xié)同效力其實就是零售企業(yè)對資源的統(tǒng)一管理。“零售業(yè)幾萬種商品，根據(jù)門店不同個性化定位，就是利用手段多元化，對商品進行重新組合，有的業(yè)態(tài)可能多達幾萬種商品，但有的業(yè)態(tài)可能只有幾千種，整個市場變化無窮，而對產(chǎn)品的不同組合就會形成不同的多樣化業(yè)態(tài)。”據(jù)悉，目前聯(lián)華已在上海寶興、宣化、真如商圈開出3家“聯(lián)華Express”快捷店，今年要爭取開出40至50家快捷店。另外，聯(lián)華還將與日本某大型零售企業(yè)合作，在上海開設(shè)連鎖藥妝店。“聯(lián)華可以通過業(yè)態(tài)公司找商品，但商流、物流實現(xiàn)統(tǒng)一運作，實現(xiàn)各種資源的統(tǒng)一管理。”華國平認為，未來零售業(yè)多元化的競爭，實質(zhì)就是資源整合能力的競爭。

　　數(shù)據(jù)

　　麥肯錫曾經(jīng)提供過的一組數(shù)據(jù)顯示，專業(yè)化經(jīng)營的回報率遠優(yōu)于多元化的經(jīng)營方式。通過對412家企業(yè)樣本進行分析，麥肯錫將其分為專業(yè)化經(jīng)營(67%的營業(yè)收入來自于一個事業(yè)單位)、適度多元化經(jīng)營(至少67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位)、多元化經(jīng)營(少于67%的營業(yè)收入來自于兩個事業(yè)單位)。結(jié)果是：專業(yè)化經(jīng)營方式，TRS(股東回報率)22%;適度多元化經(jīng)營方式，TRS18%;多元化經(jīng)營方式，TRS16%。
　　（南方都市報 田愛麗）