2012聯商網大會暨零售業發展高峰論壇于2012年4月11日-12日在南京召開，大會邀請了政府部門、行業專家和連鎖企業高管一同分享和探討行業發展之道。本次大會以“重塑零售精神·從心開始”為主題，旨在倡導零售商需更重視與消費者、供應商的關系，探索回歸商業本質，體現社會責任，從而共同構建更加有序、和諧的商業新環境，為消費者打造一個更加安全、放心、便利的消費環境。

　　4月11日下午，在南京萬達·希爾頓酒店舉行“聯商網大會暨2012中國零售業發展高峰論壇”。會上，由海鼎信息工程股份有限公司董事長助理彭肖溶女士主持，對話嘉賓莊勝集團百貨事業部總經理鄭瑋慶先生，金鷹商貿集團副總裁邵勇先生，宏圖三胞高科技術有限公司副總裁程雪垠先生，上海家得利超市總裁陳靜陽先生，安徽樂城超市總經理王衛先生，以及慧眼電子科技有限公司（ABD）董事總經理張麗秋女士進行“重塑零售精神，零售企業轉型變革之道”參加了高端對話。

　　

　　彭肖溶：面對今天的經濟形勢和商業環境，談談你是怎么來踐行轉型和變革之道的?

　　邵勇：各位同仁，實際上這個題目，今天我們幾個人在這里討論，我們覺得難度很大，因為這個題目不是一個簡答題，而且它的結論不是永恒不變的，它是一個動態的題目。

　　目前來看商業環境面臨著一個變革。比如說業態的變革，由過去單體的百貨店到購物中心，再到城市綜合體的變革。比如競爭模式，從百貨業來看，從零售，到聯營的模式，再到自營模式的轉變，從營業管理到營銷管理的轉變。除此之外，我們當前在市場經濟下，商業誠信也面臨著變革的問題。今天經過我們大家的討論，我們想從戰術上做一些討論。

　　鄭瑋慶：簡單先介紹一下莊勝集團，莊勝集團兩個總部，一個在北京，一個是上市公司湖北武漢廣場一個小的百貨零售業集團。莊勝的特色就是資產和經營同時持有，在中國是唯一一個跟日本會社長期經營的，再加上臺灣同胞一點點努力的公司。

　　我準備了三個想法分享給大家，百貨零售業在目前國內面臨著一個很好的機會，但是在大家共同了解之下，它所存在的困難也很清晰。

　　我直接跳到幾個建議，第一點，偉大的零售業一定是以藝術和人文為本的，對生活、對家庭、對自己、對時尚的熱愛。在這樣的主軸之下，偉大的百貨公司，要讓自己的優秀的百貨能夠走百年大店，走經典大店。百年大店一定要跟藝術、人文掛鉤，要強調人本，要以員工的心出發。這個是可以幫助零售業進步的一個可能轉型的方向。

　　第二，要從個人經營走進家庭式的經營。企業不只是經營一個人的消費，而是在經營家庭式的消費，那么就開始多元化了。怎么從個人轉到家庭的基礎，就是拋售的基礎。

　　第三，我想分享給大家的就是上下有了價值鏈，到機電工程，到播音，跟經營定位的跨科技整合的協作協調。

　　王衛：今天聯商網這么一個主題——重塑零售精神，我感到題目非常好，最近我們成立了樂城股份，事實上就是想堅持一種零售的精神，重新開創一種零售形式。

　　接到聯商網的邀請以后，這個主題讓我非常感動，也很想和大家一起分享一下對這個問題的看法。　　

　　這么多年我一直在思考，我們從商的出路在什么地方？我認識很多超市業的朋友，也見過很多超市的企業，卻發現大家對這個問題很模糊。我們現在很多商業企業和企業家，都在忙著做房地產，做投資，有的做到三四十歲，有一點財富了，就退下了，就享受生活了。好象從超市圈點錢，就要做其他的用途。所以，我覺得，所謂行業精神，就是用一生的時間純粹的做一件事情，做好一件事情。我想追求這么一種商業精神，用一生來做超市，并且能夠開創一種業態。　　

　　商業的本質是什么？我們企業起名叫樂城，是我們認為，經商的本質是“樂人”；如果讓消費者高興，消費者就來購物；如果讓供應商高興，供應商就能很好的合作；如果讓員工高興，員工就能投入為企業工作。所以我們希望通過對商業本質的詮釋，對企業價值觀再建，能夠經過幾年，甚至十幾年的時間，建立起一個和諧共富的企業。　　

　　至于超市的變革，我原先在紅府超市任職，作為一家本土的國有企業，做了一點模式創新。這幾年，我們一直在進行社區店的嘗試，尤其是我們開設了國內第一家主題超市，現在已經是第三代了，通過這三代社區店的不斷實踐，已經得到了很多同行們的鼓勵和認可，從我們實際情況來看，效果也是很明顯，。國內現在模仿這種模式的店，應該有幾十家企業，從反映情況來看也是很不錯的。　　

　　至于我們為什么會尋求變革？一是外部的競爭的加劇，外資賣場進入，從一開始我們被打懵了。后來困境突圍，尋求差異化經營。一個事情啟迪了我們，就是外資賣場敗退日韓，原本我們以為是民族情結，可是，當我們去看到日韓超市的時候才明白，我們是井底之蛙，如果我們能開出這樣的超市，中國人也會把外資賣場趕出國內。　　

　　創新，就不能僅僅是模仿，因為模仿永遠沒有超越，雖然我們強調管理，強調企業文化，但在這個世界能夠真正生存的企業，一定是業界的領先者和創新者。我們現在的超市，進任何一家超市感覺都是一樣的。而這一次我去日本，在一個路口開了四家超市，每家超市都完全不同，每家都有不同的產品結構，裝修風格，都有自己的特質。我們的創新，要尋求真正的變革，業態的升級，真正的領先。

　　上海家得利是經營十幾年的公司了，它在上海一直是以社區標超為主。我到家得利的時候，我是一個超市零售行業的職業經理人。家得利在安徽、浙江陸續在開店，它也是一個多業態的公司，也有大賣場，但它依然是以標超為主。

　　我最近對家得利的轉型做了非常多的思考。十年前，羅蘭杯葛有個副總裁叫王慶，他是我非常欣賞的一個行業精英。他在羅蘭杯葛的時候說，標超這個業態總有一天要走向消亡的，因為它左邊有中超大賣場的擠壓，它的右邊有便利店的擠壓，它的便利性比不過便利店，它的大而全比不過中超大賣場，這種業態總有一天會被拋棄的。當然了，走過這十年標超，這個業態在上海，在中國經濟最發達的城市，標超這個業態依然頑強的生存著，但是很累，確實受到了擠壓。最近天上飄來一朵云，線上的電子商務又來搶這一杯羹了，以標超為主的超市企業必須是非常鄭重地去思考如何轉型。

　　現在對線上商務來講，最頭痛的是最后一公里。對線下的標超來講，最頭痛的是我們沒有那么多的錢到線上去燒，咱燒不起。因為明天還有一個演講，我會講得更深一點。大家可以各走一步，走到中間，說不定能闖出一條新路。

　　第二個轉型是在商超上面的轉型。我們也都知道，現在大家都在講轉型，我相信在座的同仁出過國，你們到國外看看國外的超市，百分之八九十的商品是中國制造，他們在做高端超市的時候，我們都把思維聚焦在進口商品上面，我們回頭想想看，中國的企業很多出口做到出口縮水，有很多做出口的企業舉步維艱，很多是以歐美的標準在制造。有一個非常出名的做速凍餃子的工廠，它有一半的業務量是做歐美的，它做大陸的車間和做歐美的車間是完全不一樣的。有一個東西叫出口轉內銷，出口轉內銷一定比我們的東西要好，因為標準不一樣。

　　程雪垠：我給大家分享的第一個觀點，我們怎么看轉型？

　　我覺得，公司在三年來發生了脫胎換骨的變化。絕大部分做企業管理的，在思考一個戰略層面框架的時候，我經常用三個詞，不是我提出來的，企業經營的環境決定了企業采取的戰略，這個觀點我想大家應該經常聽過。還有一句話叫企業的戰略決定了企業的組織價位，這個就叫做環境決定戰略，戰略決定組織。

　　我們問自己說，到底是在環境層面發生了什么變化?每個人捫心自問，零售業發生了很大的變化，非常難以琢磨，對不對?環境的變化體現在哪些方面呢?剛才金鷹的老總也講了，銷售渠道越來越多。所經營商品的品牌變化越來越快，對于我們這些專業的賣場來講還有一個問題，當經營的品類相對比較少的話，相對于百貨公司或者是大超市這樣來講的話，經營品類的生命周期在如何變化?你的競爭力和企業的生存是非常息息相關的。

　　消費者發生了哪些變化?還有前面一個PPT也講了，你們看到企業內部的運營環境也發生了很大的變化。

　　在戰略層面又分為三個環境，第一，所謂公司層面的戰略。經營的品類是全品類的還是專品類的。從企業的角度來講，你是經營全部范圍?開拓什么范圍?你是通過什么方式來實現？

　　第二，事業部層面的戰略。對于你這個業態，到底要采取什么樣的手段去實現你公司層面的戰略。

　　第三，產品用什么樣的戰略，營銷用什么樣的戰略。所以，轉型就是環境、戰略和組織。

　　我們想到組織的時候，我們經常會很快想到公司到底應該集權的多一點，還是分權的多一點，應該采取什么樣的作用，公司的績效考核到底采取什么樣的偏好，這是一個很大的問題。

　　所以我想跟大家分享的第一個觀點，我們作為一個天天跟消費者打交道的零售商，必須要把消費者面臨的環境作為一件最重要的事情。

　　因為明天也安排了一個主題的演講，所以我在這上面也不多說了。我還有一個觀點想跟大家分享一下，不知道大家認不認同。

　　我在去年把所有零售業的資料都看了一遍，和很多同仁朋友在進行討論，你把這么多的零售業去進行一下分類，你怎么分?結果發現分類的結果是五花八門。從零售運作的模式來講概括為四類，兩類是大家經常用的，概括四類以后，對我們看清楚零售業的本質是非常有用的。第一個叫做賣場型的，第二類叫聯誼商場型的，你店面的體現，包括你的色調這樣一些東西的體現。第三類叫做自營型的，經過時間長一點，應該都是自營。第四類是自主品牌型的。

　　其實最最優秀的零售商在做什么呢?在有了零售商的品牌以后，建立了大量的自主的系列，通過自主品牌的系列，可以對客戶進行精準的分類，可以分成多層次的進行參與化競爭。在市內的零售商分類里面，我們可以看到最近國家有些主導，這么多組織的變化，環境的變化，迫使我們在想零售業本質在哪里。

　　張麗秋：我今天想和大家討論兩個話題：

　　第一個話題：為什么要變革，面臨哪些新機遇新挑戰;如何理解和把握零售精神內涵;如何變革，轉型方向在哪里？

　　今天我們來談零售業為什么要談變革及變革之道，那么，首先我們要談零售面臨哪些機遇和挑戰，尤其是挑戰：

　　1、傳統零售業顯然受到了電子商務的沖擊，我們無可回避，目前電子商務并沒有成為零售業的補充，反而在蠶食傳統零售市場，有人提出，電子商務將成為一場銷售革命，將取代傳統的零售業，我認為，電子商務不會徹底取代零售業，從發達國家的經驗來看，電子商務已經發展了十幾年，甚至更長的時間，但是并沒有徹底取代零售業，其市場份額也就15％—20％左右，但是，這對傳統零售業的沖擊是十分巨大的。

　　試想，如果一個零售店鋪的銷售額下降15％，那么就由原來的盈利10％，變為虧損5％。從成本上講，零售店鋪很難與電子商務競爭，這就勢必要求零售店鋪要轉型，我們要滿足客戶的需求，這種需求并不是簡單的購物的需求，而是一種休閑娛樂的需求。(如果只是購物可以在電子商務上購，但是，現在很多人在逛街，這種逛街就是一種休閑娛樂的生活方式)。這種變革，相當于當年DVD和電影院的競爭，事實上DVD剛出來的時候，對電影院的沖擊也非常大，但是電影院自我變革找到了出路，而這種出路跟價格無關，一張DVD5塊錢，一張電影票50塊錢，但是，仍然有大批的人去電影院觀看，中國的電影市場從未如此繁榮過。DVD也很方便，下樓就有賣的，但電影院市場仍然非常繁榮，這是為什么?因為，電影院能給客戶不同的體驗，同樣，零售業也要經過類似的變革，我們也要給客戶不同的體驗。從哪里開始，從貨品陳列、燈光、音樂、服務等等方面入手。在滿足客戶購物的同時，滿足客戶休閑娛樂的心理需求，這就要求我們要加強管理，提高從業人員的素質，這是我說的第一個挑戰。

　　2、 第二個挑戰，在中國，店鋪租金成本日益增加，人員成本與日俱增，那么我們怎么辦？這就要求我們關注轉化率的提升，在單位面積的店鋪中，銷售出更多的產品，用更少的人銷售出更多的產品。有人說，在中國，劉易斯拐點已經到來，我十分認同這個觀點，那么怎么辦，就是盡可能的使用科技產品來提高工作效率。

　　3、 第三個挑戰，未來從中國乃至世界經濟來講，都將進入一個高通脹時代，在這種情況下，我們如何使得利潤不被通脹淹沒，這要求我們縮短商品生產到銷售的時間，加快產品銷售信息的反饋，而這一切都需要借助信息化等高科技手段。企業資源管理將延伸至整個鏈條的方方面面，企業資源管理的定義也將隨之擴大。(比如說，客流管理將納入企業資源管理的范疇)。

　　第二個話題：如何看待線上線下的競合關系？如何進行有效協調和資源互補?如何搭建架構適應多業態模式？

　　首先我認為，在中國目前的電子商務，是處于非常混亂，群雄并起的時代，并非常態，或者說一個成熟的市場，為什么這么說，現在的電子商務都是在賠錢銷售，其目的僅僅是為了搶占市場，顯然這并非常態，并不能長久，如剛才所述，電子商務并不會取代零售店鋪，應該成為零售店鋪的有益補充。品牌將同時擁有線上店鋪和線下店鋪，而且線上店鋪將作為零售店鋪的一個分支，從定價上，線上的店鋪并不會比線下的店鋪有價格上的差異，比如愛馬仕，PRADA，蒂夫尼，任何一個成熟的品牌，線上線下的價格都是一致的。現在之所以大家有種誤區，認為線上的商品一定比線下的商品價格低，是因為，現在電子商務處在一個惡性競爭的階段，同質化現象嚴重，唯一的區別就是價格，這種現象遲早會改變。

　　同時擁有線上線下，從貨品調配到供應鏈管理，都將具有單一銷售渠道所無可比擬的靈活性，但這種靈活性的前提，是線上擁有一致的企業資源管理系統。線上店鋪可以看作為一個零售店鋪延伸，從企業資源管理角度來講，他與實體店鋪沒有區別。

　　我們需要用統一的管理方法，舉個簡單的例子，在線上有點擊率，在線下有進店人數，在線上有平均頁面瀏覽時間，在線下有客人平均在店時間，對于每一個員工，我們有統一的轉化率要求，(這里的統一并不是指的同一個數值，而是指同一類型，管理方法是一致的)比如說，要求員工線上轉化率為2%，線下為5%，雖然數值不一樣，但是擁有一樣的KPI指標，管理方法是一致的。如果做到這樣，我們就可以應用統一成熟的管理經驗及管理方法。

　　一方面，線上店鋪的努力方向是做到，如何讓客戶的體驗更接近現實，而線下的店鋪要做到用數字化，科學化的管理方式，未來兩種店鋪的界限將變得日益模糊。

　　彭肖溶：在戰略和戰術層面的背后和最高處有一種什么樣的思想和思考來主導這些戰略和戰術的呢?

　　陳靜陽：會議主題是重塑零售精神，剛才我們在討論什么叫零售精神?從我個人的理解來講，所謂的零售精神，商道的本源是什么?商道的本源是零售。我上個月開了一個供應商大會，我向供應商做了一個承諾，我說了一個誠信，我對誠信的理解是，我用我的真誠來換你的忠誠。誠信是互相培育的。

　　第二個是信，我給你信任，你給我信譽。早上也講到一個信任的東西，包括和下面的員工也好，供應商也好，大家也都知道，最近從春節前五部委開始治理整頓超市的亂收費。我也承諾說過我可以不收費，我也承認肯定有后臺收費，可以不收，但是在我不收的時候，供應商是否愿意把你前臺的進價降低呢?咱們把后臺收入全部轉到前臺去。我最近談的供應商已經談成了，所有的后臺收入全部取消，但是供應商要真誠的告訴我你應得的利潤，我們做一個分析，給消費者一個可信任的價格。很多的談判也通過代理商談判，它就帶著代理商到工廠，和工廠一起做成本分析，做完成本分析，再跟成本上做渠道分析，再來做供應商分析，把各個成本利潤合理的正常的利潤都算清楚。所以說，零售精神要回歸本源，大家應該賺的都應該賺，不賺錢的沒有人做，都應該回歸理性。

　　很多供應商跟我講說不可能，你后臺也不能收，你進價也不能降，我賠本的生意為什么要做呢?這個超市還能活得下去嗎?為什么不能降進價?他說我們所有的超市都是統一供價，誰能把我的業務量做的越大，返利就越多。

　　你想要換我的忠誠嗎?我對供應商的忠誠度，你拿你的忠誠出來，我一定不會亂收費。我說重塑零售精神，一定是它回歸理性，回歸本源，回歸真正意義上的商道。

　　網上有一個字號叫自由傳道者，這里有一個故事，我原來在華潤萬家，我是一個天性很喜歡旅行的人，旅行和旅游不一樣。我跟自己講說要旅行，不要等到把企業做到怎么樣的時候再出去玩，我跟自己說，趁我還不到60歲，一定要把我想去的地方全部走遍。我用了三年的時間，走遍了中國所有的省份，去干嗎呢?我說我不可能光旅行啊？我就在行業結識了很多全國各地的零售業，我跟他們做朋友，免費幫助他們。我們在做的過程中，他們身邊的朋友跟我一起做這件事。在做的過程中，我們發現四線乃至五線城市的零售業者，他們的管理理念都非常的落后。我當時想說走遍全部的城市，我能幫助你做點什么，把我之前學習的，在國外學習的，在華潤學習很多很多的超市經營之道像這些小業主們進行傳遞，所以交了很多很多的朋友。而且不只是我去到他們公司給他們講課，幫助他們做預算，回到家里我還用遠程的方式對他們進行指導，我每天還要在網上進行留言，他們都會來找我，咨詢我，給他們一些建議，但不一定會影響他們很多，至少他們知道有更先進的零售業管理技術，管理設備他們可以用。

　　王衛：徽商有一個很著名的人物叫胡雪巖，現在杭州還有他的總店。店里面有二塊招牌，一塊是“戒欺”，一塊是“真不二價”；百年以后，我們的商業價值正在回歸本源，我們通過一味的去打價格戰，不斷的去用這種戰術和計謀上讓消費者多消費，到更多的回歸用真誠，用品質來吸引消費者。

　　作為一個商人，最高的境界就是“貨通天下”。現在可以理解為，就是我們能不能把我們的企業開到更遠的地方去，我們有沒有能力把各地的貨源組織到門店來銷售，滿足我的消費者。這個天下，可以是一個城市，一個省，一個國家，還是一個地球。我們能走多遠，天下有多大，關鍵在于我們對業態的創新，對管理的追求，以及我們自身形成的特色和特點，我們的競爭實力。

　　我認為現在的零供矛盾是個偽命題，因為代理商這個階層會逐步消失和被取代，隨著我們物業成本的遞增，人力成本的遞增，我們明顯感覺到我們的成本以年30％的速度在遞增。我們大部分超市現有的毛利潤也不過20%左右，步步高王填董事長統計過，我們的商業利潤比工廠少的多，不過四個點而已。成本不斷上漲，結果所有的超市都面臨著重新選擇，再加大供應商扣點也是不可能的，唯一的方法就是向源頭直采，放棄代理商，把代理商的利潤轉換為我們的利潤。我們現在和生產廠家合作，做自有品牌，利潤可以達到35％以上，還在淘寶上還開了一個網點，專門買我們的品牌。從去年開始，我們和40多家廠商進行合作，利潤可以達到近40％，而零售價還要低于市場零售價。

　　采購商品是商人的責任。 我們不是賣商品，而是替顧客選商品，我們對商品的安全是有責任的。現在經常出現的食品安全問題，有些東西可能是作為商家，我們沒有辦法檢測的，但是有些問題是我們可控的，這個問題我是有感觸的。我最早接觸企業的時候，有一次去買肉餡，員工跟我說，這個肉餡不能買，我說為什么不能買？他說不能吃，我說不能吃為什么你們還要賣?他說我們的肉餡都是剩肉，這樣可以減少虧損。后來我就思考，我們不吃的東西絕對不要賣給消費者。如果我的員工都不到自己的超市買東西，這樣的超市存在是沒有價值的，這不是賺錢不賺錢的問題，而是你有沒有活下去的意義。我們經常講企業利益，但更重要的應該要講企業價值，所以現在我們的肉餡一定要用清水洗過。

　　前期我們開始做熟食，招聘的廚師一定要放添加劑，因為這樣，一個是很容易上色，第二個味道很容易進去。我們不同意廚師的這種做法，要求使用家用調料，結果發生很奇怪的事情，廚師他不愿意干，怕麻煩。從我們接觸的這些廚師來看，很多原來是大型超市的生產人員，他們這種意識是原來企業的做法。他們也不吃自己制作的食品！我們作為商人應該知道的，你自己不能吃的東西不要去賣給消費者。所以我們認為，我們不僅僅是在賣商品，更重要的是幫顧客選商品。商人要有道德！

　　邵勇：我具體的工作是在蘇北區域負責，今年的總收入可以做到60億，實際上來看，我目前擔任的幾個店，徐州的一個店突破20億，去年我們做了21.4億。這個企業在我們的運作下是一個非常成功的企業。

　　從我個人來看，工作30年的時間，有10年做的是財務工作，有20年做領導工作。從我的感受來看，現在企業的發展會經歷三個階段，第一個是創業期，可能憑你的經驗。第二個是成長期，你實際上是一個復制的功能，復制你的經驗，復制你的做法，但是做到優秀的企業，靠你的經驗很難做大。

　　美國62家比較優秀的企業43家成功的企業，其中里面的制度建設是非常重要的一個問題。我講的這個變革理念，我們面臨當前的市場情況下，我們講變革，我們要面臨的幾個問題，我們很多的管理是憑經驗管理，憑著感覺管理，并沒有上升到數字化的管理，并沒有上升到信息化的管理，我們正在做的信息化的改造，我們在ERP的基礎上，我們做基礎文化的功能，在中國的領域當中，我們是和一個國際比較知名的企業合作，管理是一個很重要的問題，管理轉型。我們很多人在做事的時候，包括你在做分析的時候，包括你在做決策的時候，很多人并沒有用數據來做支撐依據，我們通過信息化之后，這應該是一個定量分析，是一個定位分析。

　　通過信息化改造之后，我們能夠使它流程化，把一些比較簡單的，比較優化的制度進行流程化，那么這個企業是一個標準化的建設，就是管理轉型的一個重要環節。

　　希望能夠創造自由品牌，能夠開展自由業務，這也是我們自由貿易在探討的一個課題。很多企業在做自由品牌，自己去委托加工，或者是我們會做一些優質品牌的托管業務和代理業務，今天我們可能有很多供應商，我們希望有多一點的合作，這樣來看，我們能夠發揮我們的優勢，發揮你的品牌優勢，發揮我們好的管理形勢，這樣我們能給消費者提供更好的產品。

　　我們在不同時期，我們都是以消費者為中心，不同以消費者為中心的話，這個企業沒有業績增長，沒有利潤增長，這個企業是不成功的企業。在銷售增長創造利潤的情況下，我們怎么樣滿足消費者的需求，我們創造差異化，這里面一定要提供優質的商品和優質的服務。

　　我們有很多做法，企業都知道，你過去做化妝品，一開始做二線品牌，上升到國際品牌，你消費者在不停變化，你怎么樣要滿足消費者的需求呢?我覺得這里面有一個問題，包括服務的與時俱進。我們過去強調三農服務，這也是一個簡單的服務要求。現在來看，一個禮儀服務，它通過禮儀，一方面是尊重顧客，向顧客釋放出熱情，同時也是尊重自己，包括推行的三二一的黃金服務法則，在三米之內對顧客微笑。你在一米之內能解決顧客的需求，甚至是一些潛在的需求，這就是與時俱進地提供服務。

　　鄭瑋慶：我非常贊成邵副總裁的看法。談這個零售精神，肯定來自于對現況的觀察，現在的零售業是存在非常大的改善空間，而現在所面臨的對購物中心的沖擊是自己沒有做好，什么地方沒有做好呢？我想提供幾個觀點和各位分享。

　　第一，所有的從業人員過度強調招商。我想可能邵副總裁招募人才的時候，我們都有這樣的感覺。

　　第二，過度裝修。包括品牌供應商過度強調裝修而輕商品深耕。這是極度當時社會資源，要反過來，要重商品輕裝修，要重視人文科技，強調顧客互動體驗的一種空間氣氛的時候，這種裝修才有意義。

　　第三，輕視個性品位的感性價值。任何一個行業，就像賣鉆石，賣裸鉆，你就知道這個行業已經走到盡頭了。

　　第四，所有的廠商，百貨公司努力的定位，從商業準則來講，水的經營利潤品牌應該高于山水才對。

　　第五，重業績，輕業績背后的體制。

　　程雪垠：剛才聽了老總的講話以后，我不是太贊成一個觀點，不要做自己。我就圍繞著這個觀點來說一下什么叫零售精神吧，我個人的理解。

　　前面也都講了誠信的問題，所以我有兩個話，第一個叫做無奸不商，第二個叫有商業的地方就有美德。

　　我覺得零售業的精神可能有它的時代性，我們把它叫做第三產業中的最大產業也好，現在也有零售，我相信，我堅持一個觀點，零售業的精神本身它是消費者的代表。為什么呢?如果零售業，這么多的企業，這么多的各種各樣品類的，各種各樣的不管是國內還是國外的，如果它不能代表消費者，它的競爭力也好，它對社會的價值也好，它是不大的。

　　引申一句話，如果大家做零售，不能敏銳地感覺到消費者的偏好，消費者的購物習慣，消費者對商品所體現出來的擔心的問題，社會對零售來講，為什么需要零售這個行業呢？我從邏輯上來講，我是希望零售業越來越多地在消費者的興趣的發現，它信息數據的挖掘，形成這樣一種態勢。

　　我就想問大家一個問題，真正的零售商在哪里？比如說真正賣鞋最專業的是誰？在我看來，賣鞋最專業的就是百麗，日用品做零售最專業的我認為不是沃爾瑪，是寶潔。我們會看到各種各樣的零售商顯示出不同的業態出來。我曾經做過一個表做對比，比如美國德希爾似和美國的卡其特形成了非常明顯的差異，這些差異的背后是什么呢?同樣是一個子品牌，同樣都是給麥德龍和沃爾瑪供貨，它的價格差別就非常大。

　　在各種各樣的店面呈現出和明顯的差異，客戶的分群是非常重要的。在國內的零售商看來，我真的是在目前來看，沒有看出非常明顯的有差異化的現象，但我現在已經看到非常明顯的趨勢了。

　　目前對這個階段我作為一個零售商，我們要把零售精神，或者把我們的關注點放到哪一個詞上？我用一個準確，準確的捕捉到客戶，他品牌的購買習慣也好，跟我供應的結合要非常的匹配，只有做到了這種匹配，才能帶動你所在的零售企業。

　　張麗秋：現在我能想到的四個字是智、臻、商、道。這四個字是我個人認為的零售精神內涵。
　　（聯商網編輯部　發自南京）