“對經濟危機的大形勢預估不夠準確”，這是很多服裝企業在接受記者采訪時都會說的一句話。是的，從來沒有像2012年這樣，消費的放緩和庫存的積壓導致零售商和品牌商都備感壓力。告別以規模、數量取勝的年代，如今的企業徹底明白了一個道理：追求“質”的增長應大于規模的擴大，關鍵指標如單店平效的優化比銷售額更為重要，終端的精細化運營再不只是口號。
 　　

　　價格戰還能怎么打?

　　門店增速放緩、終端折扣增多和售罄率下滑等因素推動服裝行業進入新一輪調整周期。

　　在這種調整周期內，電商成為很多服裝企業去庫存的重要渠道。于是，2012年可謂是電商價格戰年，從“6·18”、“8·15”，再到“雙11”，電商價格戰的力度可謂無以復加。

　　因為電商價格戰太過火熱，線下價格戰似乎被蓋住了鋒芒。這令不少人士擔心，因為去庫存心切，過量利用電商進行價格戰會摧毀品牌，從而讓企業又陷入越做越低的尷尬境地。

　　當然，一些企業在這樣的現實面前仍保持著清醒的頭腦，比如凡客誠品。在經歷了去年庫存積壓等諸多質疑之后，2012年，它也強勢回歸產品，全方位致力于提升自有品牌的服裝產品品質。 “凡客在今年已經回歸到健康的運營狀態。”凡客誠品CEO陳年說。

　　自營是更好的方式?

　　“庫存”是2012年中國服裝業的敏感詞。

　　就在2012年快要結束時，中國動向董事局主席兼CEO陳義紅在媒體上反思服裝業時認為，服裝的庫存問題，表象是產品過剩和貪婪，實質則是缺乏零售思維的商業模式導致的必然結果。“品牌+大批發”的經營模式必須變革。

　　因為中國的品牌商不控制零售渠道，他們完成銷售多依靠代理商。常見的情形是，暢銷產品斷貨，平庸產品積壓。陳義紅認為，“品牌+大批發”模式的一大弊端是信息溝通不暢，“你只要批發出去，對品牌商而言已經形成銷售額，它不會關注零售端的變化。”

　　不過，舍棄大批發模式，自建終端、掌控零售，對于大多數中國的服裝品牌企業來說，似乎仍是天方夜譚。

　　精細化運營怎么做?

　　2012年，很多服裝企業變得更加務實和理性，他們更加關注的是單店平效、產品的周轉、庫存的周轉、售謦率、毛利率等指標。

　　不過，提起這些數據，很多本土品牌企業家會面露愧色。平效方面，國內普遍在1.2萬元~1.4萬元/平方米左右，近年來呈現出逐步提升趨勢;而國外快時尚品牌平效遠高于國內，最低的是GAP，最高的是Uniqlo(平效普遍在7萬元/平方米左右)。

　　國外快時尚品牌的盈利能力主要來自于高周轉率、高平效，且普遍以直營為主，這種情況下的存貨周轉率最低的是H&M，其他品牌普遍在5次左右;而國內品牌則主要以加盟為主，真正的存貨周轉率應當是公司存貨周轉天數+加盟商的存貨周轉天數，年周轉次數不到2次。

　　這就是說，優化商品組合，通過精細化管理來提高店效尚有不少空間。當然，這需要服裝企業掌握更好的顧客分析技術，真正做到以零售為導向，以顧客為導向，先零售再批發。

　　形態還能如何創新?

　　零售模式也如天下大勢，“合久必分，分久必合”，在細分市場的同時，集合店也以“合”的優勢嶄露頭角，并成為購物中心的新寵。從可稱前輩的I.T、i.t，到新生代C.P.U、map、HH 等，集合店以豐富的品牌品類組合贏得消費者青睞。8月28日，報喜鳥溫州總部名為“鳳凰尚品”的集合店開業，這一3000平方米的集合店包含了報喜鳥在內的國內外15大品牌，男裝、女裝、皮鞋、皮具一應俱全。

　　不過，如果僅僅打著集合店這一時髦的旗號，如果買手的問題不能解決，集合店贏利恐怕仍脫離不了小百貨的聯營方式，發揮不出集合店應有的作用。

　　除了店鋪形態的變化之外，2012年，新型科技產品也在終端更頻繁地亮相，如虛擬試衣間。Uniqlo于10月15日在美國圣地亞哥開張的新店內安裝了一套虛擬試衣系統，它可以直接在鏡子中看到同款衣服的不同顏色上身效果。此系統包含一塊60英寸的大顯示器，平板終端以及攝像機。利用特殊的條碼技術，電腦會自動識別用戶身上衣服的商品的種類和顏色。

　　3D體感虛擬試衣間不僅方便客戶快速體驗換裝的服務過程，它還可成為品牌企業文化的宣傳窗口，可以是一臺好玩的體感互動游戲機，可以作為產品個性化定制的智能終端設備，最牛的是它的后臺系統能通過客戶的體驗去收集信息，通過信息的分析可以幫助企業產品開發和CRM管理。
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